Evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte si a punctelor slabe, a posibilitatilor si a riscurilor

Evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte si a punctelor slabe, a posibilitatilor si a riscurilor

Se face diferentiere intre planificarea strategica in COMUNITATI (public) si planificarea strategica in ORGANIZATII (fara scop lucrativ). In comunitati, respectul fata de valori este mai important.

Planificarea strategica are ca obiectiv pregatirea organizatiei pentru a raspunde eficient lumii din afara inainte sa apara o criza. O organizatie ar trebui sa se angajeze in planificare strategica numai daca doreste sa considere alternative destul de diferite de "afacerile obisnuite". Daca vrea doar variatii minore pe temele existente, sa nu mai piarda timpul cu planificare strategica.

Se incearca atragerea atentiei organizatiei asupra riscurilor si sanselor care pot impune un raspuns din partea ei intr-un viitor previzibil. (dar instrumentele planificarii strategice pot fi folosite si in timpul crizelor, pentru a gandi si actiona strategic).

Intelegandu-se pe sine dar si mediul sau=> organizatia va putea gasi cea mai buna abordare si va putea identidica FACTORII DE SUCCES importanti (indicatorii de performanta).

Scopul SWOT= facilitarea identificarii problemelor strategice si crearii de strategii.

Punctele forte si cele slabe sunt INTERNE (dar pot fi si externe), se refera la starea prezenta a organizatiei

Sansele si riscurile sunt EXTERNE (dar pot fi si interne uneori), orientate spre viitor. La ele se poate raspunde numai daca se cunosc bine punctele forte si slabe.

Un raspuns eficient= cel care se bazeaza pe puncte forte, minimizeaza slabiciunile, pentru a profita de sanse si a minimiza riscurile.

Procesul de evaluare ar trebui sa urmeze urmatoarele linii directoare:

Simplu, nu sofisticat

Intai se ia in calcul ce se intampla in afara organizatiei si apoi ce se intampla in interior.

Sa se caute structuri repetabile sau actiuni care pot fi incepute imediat (daca exista suficiente informatii).

Sa se institutionalizeze analize SWOT periodice.

Tehnici utile pentru evaluare:

Discutii de grup

Maxime, minime si teme organizationale (axa trecut-viitor)

Snow card

EVALUARI ALE MEDIULUI EXTERN

Punctele centrale ale unui sistem eficient de examinare a mediului sunt:

Forte si tendinte: politice, economice, sociale si tehnologice=PEST (schimbari negative, pe care planificatorii trebuie sa le completeze cu sanse).

a.     Complexitatea sociala si organizationala

b.     Privatizarea si interactiunea tot mai mare dintre sectoarele public, privat si fara scop lucrativ. (rolul statului e de a conduce vasul, al sectoarelor cu si fara scop lucrativ este de a vasli).  

c.      Schimbare tehnologica (noi aptitudini, adaptarea proceselor)

d.     Sectorul public (de stat) este coplesit de probleme, pentru care trebuie sa colaboreze cu sectorul privat si fara scop lucrativ.

e.     Diversitatea fortei de munca, a bazei clientilor si cetatenilor ("societate mozaic", diversitate culturala, actionari din ce in ce mai multi, cu interese proprii=> impact asupra administratiei publice, a recrutarii si retentiei fortei de munca)

f.       Individualism, responsabilitate personala, indepartarea de influenta administratiei de stat. Implicarea activa a cetatenilor in rezolvarea problemelor publice (ale administratiei de stat).

g.      Calitatea vietii (prevenirea infractionalitatii, flexibilitatea locului de munca) si ecologism

Controlori de resurse (clienti actuali sau potentiali, consumatori, contribuabili, membri, concurenta, colaboratorii) = examinare externa

Concurenti sau colaboratori actuali sau potentiali, forte importante ce afecteaza competitia si colaborarea, avantajele concurentiale si colaborative accesibile organizatiei.

In planificare, ar mai fi necesare rapoarte despre resursele interne, strategia precedenta si performanta + SCENARII (alternative) de VIITOR.

EVALUARI ALE MEDIULUI INTERN

[COMPETENTELE SPECIFICE ale organizatiei= resursele pe care se poate baza cu usurinta pentru a se descurca mai bine (capacitatile, strategiile, actiunile)]

Cele 3 mari categorii care trebuie evaluate aici sunt:

Resursele (input)

Strategia prezenta (proces) si cat de aplicabila este

Performanta (output) si efectele asupra clientilor, consumatorilor etc. Daca nu poate fi masurata, actionarii isi pot retrage sprijinul (in SUA exista planuri anuale de performanta).

Dupa SWOT, trebuie promovata dezvoltarea unui MIS (management information system) (cu resurse, proces, rezultat) pentru masurarea cantitativa a eficientei (nu ofera informatii calitative). 

Exemplu de analiza SWOT:

a.     Puncte forte: buget relativ stabil, personal, sprijin public, indeplinirea obiectivelor pe termen scurt, organizatia afecteaza un numar mare de oameni, organizatia este recunoscuta pentru calitatea serviciilor

b.     Puncte slabe: nemultumirea angajatilor, blocaje birocratice, lipsa planificarii, inertie, defecte de masurare, nu exista o masura a valorii adaugate

c.      Sanse: training pentru angajati, tehnologie

d.     Riscuri: competitie, inertie, nemultumimrea personalului, tehnologie noua. O perceptie comuna a riscurilor poate genera coeziunea si actiunea grupului). 

Cap. VI - Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia (pag. 117- )

Procesul de decizie politica incepe cu problemele. Daca nu stim care sunt problemele strategice, nu putem face planificare strategica.

Planificarea strategica poate ajuta la o altfel de incadrare (definire) si rezolvare a problemelor (daca planificarea este facuta corect, organizatia se va putea concentra numai pe aspectele controlabile si asupra problemelor pe care le poate rezolva). In definitia corecta se gaseste o parte din solutie. Daca intelegem de ce o problema este strategica (ce anume din misiune, mandate, SWOT face o problema sa fie strategica), vom gasi si o parte din solutia la acea problema.

Ea implica supravietuirea, prosperitatea si eficacitatea organizatiei. Pot avea consecinte grave, daca nu sunt rezolvate.

In functie de cultura organizationala, se va decide ce probleme intra in agenda, cum sunt incadrate ele, ce optiuni strategice se vor lua pentru fiecare. Prin urmare, o problema strategica poate fi nevoia de a schimba cultura organizatiei. Acest lucru se poate intampla cand aceasta cultura nu permite organizatiei sa vada probleme importante si posiblitatati de actiune.

Agenda de probleme strategice ale organizatiei ajuta la concentrarea pe ceea ce este cu adevarat important si pe probleme, nu pe raspunsuri. Agenda rezulta din urmatorii pasi:

Lista a tuturor problemelor strategice

Ordonarea, prioritizarea problemelor din lista (dupa prioritate, logica sau timp)

Scopul identificarii problemelor strategice este schimbarea organizationala.

Treptat, oamenii din organizatie vor intelege ca planificarea strategica nu este o gluma.

Descrierea problemelor strategice (sa nu fie mai lunga de 1 pagina sau 2, pentru a nu rapi din timpul factorilor de decizie):

Considera problema ca pe o sarcina pe care organizatia o poate indeplini si care are mai mult de o solutie (daca problema nu este "rezolvabila" de catre organizatie, atunci nu se numeste strategica; organizatia trebuie sa fie fortata de circumstante sa faca ceva, oricat de ineficient). 

Articuleaza consecintele nerezolvarii problemei. Sunt foarte complexe si potential distructive daca nu sunt rezolvate satisfacator. Daca nu se rezolva in mod acceptabil, fie se expune unui mare risc, fie pierde sanse semnificative. Daca nu exista consecinte pozitive sau negative, atunci problema nu este strategica. 

Relatia dintre misiune, mandate, SWOT

Nu este o criza sau o problema curenta

Problemele strategice apar in 3 tipuri de situatii:

Cand evenimentele pe care organizatia nu le poate controla fac imposibila realizarea obiectivelor de baza acceptabile si posibile. => RISC

Cand se schimba tehnologia, costurile, finantarea, personalul, managementul sau alegerile politice => RISC sau OPORTUNITATE

Cand exista sanse (prin schimbarile de misiune sau factori interni/externi) pentru: mari imbunatatiri in calitatea / cantitatea produselor sau serviciilor; pentru reduceri mari ale costurilor produselor si serviciilor; pentru introducerea de noi produse sau servicii; pentru reducerea sau eliminarea anumitor produse sau servicii.

Analiza: Diferenta dintre management si leadership Referat: Managerul de proiect

PROCESUL de identificare a problemelor strategice ale organizatiei:

Revizuirea mandatelor, misiunii, puncte forte si slabe, sanse, riscuri (inclusiv toti indicatorii importanti pe care ar trebui sa ii urmareasca organizatii).

Alegerea unei abordari potrivite: directa, indirecta, a telurilor, a viziunii succesului

O descriere de 1 pagina a problemelor strategice: formuleaza problema ca pe o sarcina, clarifica ce face problema sa fie strategica, schiteaza consecintele esecului de a aborda problema.

Prioritizarea problemelor strategice (logic sau temporal), pentru ca problemele strategice sa poata fi tratate pe rand = preludiu al elaborarii strategiei

Testul "cu turnesol", aplicabil pentru fiecare problema in parte, pentru a vedea daca e operationala sau de strategie. O problema cu adevarat strategica este una care obtine rezultate importante  la toate intrebarile testului.

Formularea problemelor strategice. Trebuie sa fim siguri ca sunt cu adevarat probleme fundamentale de politica institutionala. 

Fiecare problema strategica trebuie tratata in functie de cele 3 tipuri de probleme strategice [M1] 

a.     Care nu reclama nici un fel de actiune in prezent (ci trebuie continuu monitorizate)

b.     Care pot fi gestionate ca parte a ciclului obisnuit de planificare strategica

c.      Care cer raspuns imediat si nu pot fi rezolvate ca probleme de rutina

Concentrati-va asupra problemelor, nu raspunsurilor.

Gestionarea tranzitiei la elaborarea strategiei (urmatorul stadiu al procesului). O conducere puternica, un moral puternic, sentimentul sigurantei psihice si optimismul sunt necesare pentru a actiona pe baza discutiilor despre ce este fundamental.

Exista 4 abordari pentru identificarea problemelor strategice (cea mai potrivita se stabileste in functie de organizatie):

Directa

Planificatorii fac direct revizuirea misiunii si analizelor SWOT apoi identificarea problemelor strategice.

E cea mai folositoare (pentru public si ONG), daca nu exista un acord cu privire la teluri, nu exista o viziune a succesului (si e greu sa se stabileasca una prin consens), nu exista o autoritate ierarhica, e mai important momentul prezent decat viziunea pe termen lung (pentru ca mediul e prea turbulent). => trebuie sa existe macar o "coalitie dominanta" angajata in (macar) identificarea si rezolvarea a unor probleme strategice (chiar daca nu e hotarata sa elaboreze o viziune a succesului).

Revizuirea mandatelor, a misiunii si a anlizelor SWOT=> fiecare membru trebuie sa raspunda (1 saptamana de gandire) la 3 intrebari pentru fiecare problema in parte:

a.     Care este problema? (conflictul, dilema etc)

b.     Ce factori o fac o problema de strategie? (mandate, misiune, influente externe si interne)

c.      Care sunt consecintele unui esec in abordarea problemei? (daca nu se face nimic pentru rezolvarea ei)

(De ce este o problema? Cine spune ca este o problema? Putem sa o rezolvam? Exista modalitati de a combina sau elimina problemele? )

Apoi, toate problemele identificate vor fi grupate in seturi/categorii de probleme.

Indirecta

Functioneaza in aceleasi situatii ca si cea directa, plus pentru redirectionarea majora a strategiei (cand membrii organizatiei inca nu au inteles unde duc aceste schimbari).

Participantii au un sistem de idei=> se identifica implicatiile ideilor asupra actiunilor => se recombina ideile in moduri noi (vad lucrurile altfel) pentru a se convinge de nevoia de schimbare.

A telurilor

(Pe baza mandatelor, misiunii si SWOT) Intai se stabilesc (foarte detaliat si specific, aprobate de toti) teluri si obiective (care vor trebui prioritizate) si apoi se identifica problemele care trebuie rezolvate pentru a le atinge. 

E cea mai buna in organizatii care au misiuni restranse si putini actionari puternici, cu o autoritate ierarhica in care factorii de decizie pot impune teluri asupra celorlalti. Trebuie sa existe un consens elementar asupra valorilor.

Dupa aplicarea abordarii telurilor, vor fi elaborate obiective specifice.

Pentru atingerea telurilor, se elaboreaza strategii.

Pentru atingerea obiectivelor (opuse telurilor!!!) e nevoie de implementarea strategiei.

A "viziunii succesului"

Pe masura ce isi indeplineste misiunea si obtine succesul, organizatia elaboreaza "cea mai buna imagine viitoare a sa" (viziune care trebuie "vanduta" celorlalti membri, pentru a se obtine consens). Cum ar trebui sa arate organizatia dupa ce isi indeplineste misiunea si isi atinge intregul potential? (nu mai mult de o pagina). 

Problemele se refera la modul in care organizatia ar trebui sa se miste din punctul in care se afla, conform acestei viziuni (completarea diferentei dintre viziune si stadiul actual al organizatiei). Strategiile vor fi elaborate pentru a atinge viziunea.

E nevoie de un scenariu scurt si idealizat pentru viitor.

E buna mai mult cand e nevoie de o abordare holistica a organizatiei (integrarea mai multor strategii diferite, care nu se poate face prin celelalte abordari). Aceasta abordare este folosita mai ales de ONG-uri decat de organizatii publice (care sunt constranse de asteptari opuse ale actionarilor, multi la numar).

Ex. In schimbari drastice (Poate permite membrilor sa vada ce schimbari sunt necesare) sau cu anuntarea prealabila a unei noi politici.

In procesul de planificare strategica, poate fi folosita mai mult de o abordare.

Cap. VII. - Formularea si adoptarea strategiilor si planurilor (pentru rezolvarea problemelor)

Strategia = o structura de scopuri, politici, programe, actiuni, decizii si alocari de resurse (care definesc ce este o organizatie, ce si de ce face) = extensia misiunii organizatiei = un pod intre organizatie si mediul ei = raspunsul organizatiei fata de problemele cu care se confrunta = un plan de a realiza misiunea si mandatele.

Fiecare organizatie are deja o strategie, dar s-ar putea sa nu fie foarte buna (e nevoie de reformulari sau schimbari totale), pentru a pastra partile bune si a completa cu informatii necesare.

Strategii (creativitate, compromis) VS planuri (adoptare formala a strategiilor, intriga politica, atitudine teatrala).

Strategii (baza continua de ordonare a adaptarilor spre scopuri larg concepute) VS tactici (actiuni de adaptare pe termen scurt, reactii folosite pentru realizarea obiectivelor limitate)

Strategiile ar trebui formulate astfel incat sa poata fi abordate intr-o forma acceptabila politic, functionala tehnic si defensibila legal si moral.

Strategiile pot fi simultan:

Emergente

Deliberate

Exista 4 niveluri elementare ale strategiei (aplicate pe termen scurt sau lung):

Strategii mari (pentru intreaga organizatie)

Strategii pentru subunitati (ex. Departamente)

Strategii ale procesului de afaceri

Strategii functionale (financiare, de personal, facilitati etc)

Ex: strategia (DECLARATIE STRATEGICA GENERALA) a unei fundatii (organizatie fara scop lucrativ) din domeniul educatiei si asigurarilor sociale

In anii 1990, fundatia se va axa pe:

Lucrul cu indivizi si familii al caror acces la resursele comunitatii este serios limitat

Intarirea capacitatii oamenilor de a-si satisface propriile nevoi

Activitati in beneficiul activitatilor urbane centrale din Saint Paul.

(declaratia detaliaza apoi fiecare punct, precizand cine vor fi beneficiarii, exemple de actiuni care vor fi implementate si motivatii pentru fixarea acestor tinte)=> se stabileste CUM va servi fundatia comunitatea, CU CINE va lucra, UNDE se vor desfasura principalele activitati. 

Beneficiile strategiei, elaborarii si adoptarii planului:

Vor fi mai clare directia spre care se indreapta organizatia, modul in care se va ajunge acolo si motivul

Va fi stimulata creativitatea organizatiei, care (pana a ajunge la aceasta strategie) a generat mai multe strategii alternative

Punerea in aplicare va crea o noua realitate, nu doar o conceptie

Daca unele parti ale strategiei vor fi implementate timpuriu, se va facilita invatarea in organizatie (organizatia va putea reanaliza strategia si a o corecta inainte de a fi complet implementata)

Exista suficient timp pentru ca actorii sa renunte la legaturile emotionale cu vechea realitate, desi sunt de asteptat momente de confuzie, depresie sau disperare

Membrii vor fi ajutati sa depaseasca sentimentul de esec care ii va cuprinde intre identificarea problemelor strategice si formularea strategiilor.

Implicare si entuziasm din partea actorilor principali ai organizatiei (datorita misiunii importante si a problemelor fundamentale).

Comunicare si intelegere mai buna intre membrii echipei de planificare. Gandirea si actiunea strategica pot deveni un obicei.

Acord in randul actionarilor asupra strategiilor si implementarea lor (cu conditia ca in procesul de planificare strategica sa fi fost abordate cu succes interesele actionarilor).

Organizatia se va mobiliza pentru a implementa strategiile adoptate.

Abordari in elaborarea strategiei:

Procesul in 5 stadii

5 intrebari (care trebuie adaptate in functie de abordarea aleasa pentru formularea strategiei) despre fiecare problema strategica

a.     Care sunt alternativele practice sau viziunile pe care trebuie sa le urmarim pentru a rezolva aceasta problema strategica?

b.     Care sunt barierele pentru realizarea acestor alternative? (in loc de elaborarea unor propuneri de ansamblu) (primele 2 intrebari trebuie repetate la fiecare 3-5 ani).

c.      Ce propuneri importante trebuie sa urmarim pentru a ajunge la aceste alternative (direct) sau pentru a depasi barierele (indirect)?  (trebuie repetata intrebarea la fiecare 2-3 ani)

d.     Ce actiuni majore trebuie intreprinse in anul urmator (sau 2 ani) pentru a implementa principalele propuneri? (folosind personalul existent si functiunile existente) Orice calatorie trebuie sa inceapa de acolo unde se afla individul.

e.     Ce stadii specifice trebuie parcurse in urmatoarele 6 luni pentru a implementa principalele propuneri si cine va fi responsabil de acest lucru? (aceasta intrebare trebuie pusa la fiecare 6 luni)

Se evita discutiile in contradictoriu despre avantajele si dezavantajele unei anumite propuneri.

Nu este foarte clar care e legatura dintre cele 5 intrebari.

Procesul de reprezentare prin scheme ovale

E bazat pe elaborarea si analiza optiunilor strategice (strategic options development and analysis= SODA) pentru a rezolva fiecare problema =>  e mai putin util daca s-a folosit abordarea indirecta fata de problemele strategice.

Trebuie sa rezulte o schema de relatii actiune-rezultat (cauza-efect, mijloace-scop) intre optiunile exprimate pentru rezolvarea unei probleme. Apoi se elaboreraza optiuni despre consecintele (dorite sau nu) ale rezolvarii eficiente a problemei=> se elaboreaza scopuri in fiecare zona problematica.

Planul strategic e mai putin imporant ca actiunea strategica. El este mai mult un document pentru comunicare si relatia cu publicul intern si extern.

a.     Cea mai simpla forma a planului strategic

= versiunile finale ale misiunii, mandatelor, viziunii succesului, analiza SWOT, problemelor strategice si strategiilor (generale sau pe subunitati)

b.     Plan strategic scris  (versiunile finale de mai sus sunt doar material de baza) va contine urmatoarele capitole:

Introducere (scop, proces, participare)

Afirmarea misiunii (include respectarea mandatelor)

Afirmarea mandatelor

Viziunea succesului

Analiza a mediului (interna si externa), adica SWOT

Afirmarea strategiei de ansamblu

Afirmarea strategiei in functie de probleme

Afirmarea strategiei pentru subunitati

Program, servicii, produse sau planuri de afaceri (cu teluri si piete-tinta)

Afirmarea strategiei functionale

Planuri de implementare

Planuri de personal

Planuri financiare (bugete operationale pentru fiecare an)

Planuri de monitorizare si evaluare

Planuri de contingenta

Planuri pentru aducerea la zi a tuturor partilor din plan.

Un posibil rezumat executiv ar fi afirmarea misiunii si a strategiei.

Un castig mare= o victorie demonstrabila, completa, pe scara larga, castigata in ciuda unei opozitii considerabile

Un castig mic = un rezultat concret, implementat, de importanta moderata.

O serie de castiguri mici pot constitui cu timpul un castig mare.

O strategie a castigurilor mici reduce riscurile, usureaza implementarea, imparte proiectele in stadii, incurajeaza participarea, ofera recompense imediate.

Cateva criterii pentru evaluarea strategiilor inainte de a le adopta:

Acceptarea de catre factorii de decizie importanti, actionari si lideri de opinie

Acceptarea de catre publicul general

Relevanta pentru problema

Consistenta cu misiunea si cultura organizatiei

Coordonarea cu alte strategii si activitati

Fezabilitate tethnica

Eficacitatea costurilor

Impact pe termen lung

Gandirea strategica preceda si nu urmeajpubza stabilirea bugetului.

Daca procesul de planificare strategica a fost bine schitat si corect urmat, dar strategiile si planurile nu au fost adoptate, e posibil ca:

Nu este inca momentul potrivit

Strategiile si planurile nu sunt adecvate

Problemele pe care intentioneaza sa le rezolve strategiile si planurile nu sunt atat de reale si presante

Organizatia nu poate sa controleze magnitudinea schimbarilor propuse si acestea trebuie reduse

Strategiile si planurile ar trebui duse in alt domeniu sau domeniul curent trebuie reorganizat.