Structura intreprinderii

STRUCTURA INTREPRINDERII

F Puncte cheie

. Intreprinderea este un sistem format din elemente participante la realizarea obiectivelor comune. Relatiile stabilite intre aceste elemente pot da nastere unei structuri.

. I. A. Desremaux defineste structura ca "ansamblu de dispozitive in urma careia intreprinderea repartizeaza, coordoneaza, controleaza activitatile sale si dincolo de acestea directioneaza comportamentul membrilor sai".

. Structura, coloana vertebrala a intreprinderii, poate avea diferite forme. Ea nu poate imbraca doar forma statica (conform careia valoarea obiectelor, este data de valoarea patrimoniului, adica de suma valorilor obiectelor, relativ independente ce compun obiectivul), ea evolueaza si ca raspuns la diferiti factori.

F Elemente analitice

A. Caracteristicile structurii

1. Componentele organizatiei

H. Mintzberg estimeaza ca toate organizatiile sunt constituite din sase elemente de baza:

			Varful strategic
		Centru operational

apex-ul (varful) stategic: decidenti, manageri, care sa garanteze ca organizatia isi indeplineste misiunea;

centru operational : sarcina de a-si indeplinii sarcinile de munca;

linie ierarhica: intre varful strategic si centru operational;

tehnostructura: analisti, specialisti, staff;

suport logistic: care furnizeaza serviciile necesare;

ideologie: cultura intreprinderii.

2. Relatia dintre mijloacele de actiune

Toate structurile pot fi caracterizate dupa patru aspecte:

- diviziunea muncii, pe functiuni, pe tipuri de produse sau clienti, pe regiuni, etc;

- exercitarea puterii: direct de catre proprietari sau delegatul;

- sistemul de coordonare: exista sase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciproca, supervizare directa, standardizare la care putem adauga procedee de munca, rezultatele, calificarile sau normele;

- relatiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relatiile formale si informale.

B. Tipuri de structuri ale intreprinderii

Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acorda structurii acelasi grad de importanta, dar cu toate acestea o accepta ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate in considerare la planificarea organizatiilor. In practica, se intalnesc urmatoarele tipuri de structuri organizatorice: functionale, divizionale, matriceale, intermediare.

. Structura functionala

Structurarea se realizeaza pe baza omogenitatii activitatilor si sarcinilor ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitatile de productie sunt grupate pentru a forma o singura functie care realizeaza toate sarcinile cerute de aceasta. O structura organizationala proiectata pe aceste baze este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii si este prezentata in figura urmatoare:

Structura functionala prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

AVANTAJE Eseu: Texte functionale - structura unei cereri, unei scrisori Referat: Informatii cu privire la intocmirea si depunerea proiectelor	DEZAVANTAJE
- personalul este grupat conform specializarii sale - folosirea si dezvoltarea personalului este mai usoara - sunt evidentiate caile pentru avansare si promovare profesionala - contact direct cu toate compartimentele - mecanisme de control simple (mai mult sau mai putin centralizate)	- specializarea functionala tinde sa incurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot deveni neconforme cu intentiile organizatiei - sarcinile de rutina supraincarca sefii - coordonare dificila intre functii - diversificarea este greu de realizat

. Structura divizionala

Structura divizionala apare in cadrul marilor organizatii ca raspuns la diversitatea problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate

Baza pentru compartimentarea divizionala o reprezinta produsul, aria geografica, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizatii aceste elemente pot fi atat de diferite, incat nevoia unui raspuns adaptat cat mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea si specializarea fiecarui compartiment.

Un exemlu de structura bazata pe produs este luat din industria farmaceutica, unde o campanie tipica poate fi structurata de-a lungul urmatoarelor linii:

Aceasta structura prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

. Structura matriceala

Este un tip relativ nou de structura care a aparut ca rezultat al problemelor de coordonare in industriile complexe cum ar fi industria aerospatiala, unde tipurile de structura functionala respectiv divizionara nu au putut corespunde multitudinii activitatiilor si relatiilor cerute de aceasta munca.

Structura matriceala este rezultatul combinarii, de obicei, a unei structuri functionale, cu o structura bazata pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durata de doi ani este numit un manager de proiect care coordoneaza si raspunde pentru munca efectuata de o echipa de proiect si negocieaza cu clientul. Desi este subordonat direct propriului sau manager de linie, are o legatura functionala cu unul sau mai multi manageri functionali, acest lucru depinzand de complexitatea proiectului. Managerii functionali asigura expertiza si stabilitatea organizationala, iar managerul de proiect conducerea.

Si in cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje si dezavantaje ale structurii organizationale:

Avantajele si dezavantajele structurii functionale ? (vezi pag. 96)

. Structuri reale

Tipurile de structuri prezentate sunt in mod clar de tip reale. Cu toate ca structura oricarei intreprinderi se bazeaza fundamental pe una dintre aceste solutii, structurile reale devenind din ce in ce mai mult studiate.

C. Factorii determinanti ai structurii intreprinderii

Scoala de contingenta a aratat ca specificul fiecarei intreprinderi este conditionat de structura sa si poate duce la o evolutie pozitiva. Principalii factori de contingenta evidentiati de diferiti autori sunt: varsta si marimea organizatiei (Mintzberg), sisteme tehnologice (Woodward), mediul (Burns si Stalker, Lawrence si Lorsch), strategie (Chandler), si puterea (Mintzberg).

F COMPLETARI

Modele de evolutie a structurii intreprinderii

Exista un model general de evolutie a structurii intreprinderii pe viitor ca o masura de crestere si maturitate? O multitudine de autori au putut sugera o multitudine de modele. Cel mai cunoscut este cel al Scott care schematizeaza dezvoltarea intreprinderii in trei stadii:

Stadiul I sau stadiul antreprenorial: intreprinderea mica care este condusa de catre o singura persoana. Organizarea este centralizata si informala ducand la o activitate limitata pentru un singur produs sau limitarea unei game.

Stadiul II sau stadiul functional: volumul activitatii impune o specializare a sarcinilor care se traduce prin o structura functionala. Intreprinderea ramane oricum centralizata si ierarhica.

Stadiul III sau stadiul divizional: o intreprindere care urmareste dezvoltarea acesteia prin diversificarea activitatilor sale, structura functionala nu rezolva pe deplin problemele legate de control si a eficientei. Adoptarea unei structuri divizionale furnizeaza un raspuns la aceasta interogatie.

Galbraith si Nathanson au propus o sinteza extrem de nuantata a modelelor de evolutie care admit existenta mai multor cai de evolutie si capacitatea de a opri aceasta evolutie. Acestia s-au concentrat asupra strategiilor de crestere si a modului in care expansiunea internationala se reflecta in structura corporatiilor. Din punctul lor de vedere principala sarcina a conducerii superioare era structurarea organizatiei, astfel incat aceasta sa se adapteze realizarii unei anume strategii. Orice alte dificultati pe care le-ar putea crea diferentele culturale erau pur si simplu ignorate.