Motivatia

MOTIVATIA

Exista doua activitati fundamentale care formeaza un suport al existentei organizatiilor: comunicarea si motivarea. Fara acestea organizatia s-ar autodistruge.

Locul si rolul motivatiei in dinamica resurselor umane

Prin motivatie intelegem suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, o data atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesitati.

Precizari:

. Conditiile interne care au un rol principal in motivare nu pot fi observate si nu pot fi izolate cand se analizeaza un comportament. Se poate spune ca se analizeaza rezultatul motivarii si nu motivarea in sine. De exemplu, nu surprindem trebuinta de securitate, ci nevoia fiecarui om de a fi acceptat.

. Rezultatul motivarii este intotdeauna actiunea. Oamenii raspund la nevoile lor interne prin activitati care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfactii. De aici vine ideea ca in spatele oricarei actiuni umane exista o motivatie.

. Motivatia este un factor important in determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exista si influente de natura biologica (instinctuala), de natura sociala, culturala, organizationala. Intr-un comportament nu exista doar motivatie, ci si alte determinari. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, in plan teoretic, se pun intrebari de genul: "Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti?" "De ce A munceste mai mult ca B in aceleasi conditii de viata si munca?" Astfel de intrebari apar frecvent, iar unii specialisti se orienteaza direct spre actiunile motivatiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.

Alti specialisti, mai ales cei contemporani, arata faptul ca motivatia nu este autonoma, ci ea interrelationeaza cu multe alte variabile: personalitatea, experienta, influentele grupului, comportamentele parentale sau conditiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:

Exemplu: Un angajat vrea sa promoveze si va incerca sa obtina performante in domeniu. Alt angajat doreste si el sa promoveze, dar pentru aceasta incearca sa-si "perie" seful. Un alt angajat doreste promovarea, dar pentru a reusi va fi mai retinut in actiuni, pentru a nu se discredita.

Din acest exemplu, rezulta ca o actiune, un obiectiv se poate duce la indeplinire prin mai multe modalitati. Inseamna ca aceeasi motivatie merge in interrelationare cu alte variabile.

Motivatia nu are o actiune pura, ci utilizeaza alte componente pentru a reusi sa-si duca la capat menirea. Ea nu se poate desparti de afectivitate, nu este o energie inepuizabila. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din vointa, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exista motivatie pura, ci motivatie si inca ceva!

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul motivatiei. Acesta este factorul psihologic care determina activarea performantei si a eficientei. Motivarea in

resurse umane inseamna a motiva oamenii in activitatea lor. Nu inseamna in primul rind a-i rasplati baneste, ci a imbunatati reprezentarile mentale/sociale cu privire la munca, la organizatia in care ea se desfasoara si la produsele obtinute prin respectiva activitate.

Serge Moscovici afirma ca a motiva inseamna a reconstrui unele reprezentari sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o traditie profesionala, o firma, un produs sau denumirea acelui produs.

Exemple: mineritul in Romania anilor '80 fata de anul 2000; Coca-Cola la Moscova in anii '70 fata de anul 2000.

Actionarea asupra reprezentarilor si memoriei sociale duce la recompense mai mari decit cele prin bani sau alte servicii. Reprezentarile sociale sunt constructii colective si nu individuale. Oamenii traiesc intr-o lume in care construiesc un imaginar individual si unul colectiv, al grupului. Aceasta constructie tine cont de enculturatie, istorie, conditii reale de viata. A restructura conditia unei reprezentari sociale presupune timp si strategie.

Exemplu: in anii '70, industria de automobile din America era intr-un impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau sa lucreze pentru fostii lor dusmani atit de aprigi din al doilea razboi mondial.

Analizandu-se fenomenul motivatiei, s-au descoperit doua surse de alimentare: una subiectiva si una obiectiva.

Sursa subiectiva foloseste ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evidentiaza sase nevoi psihologice care il determina pe om sa munceasca:

1. Nevoia de a invata prin munca; se manifesta inca din copilaria mica, cand copilul cucereste lumea prin joc. Jocul este o munca cu un scop bine definit. De exemplu, invatarea mersului are ca scop castigarea independentei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o munca de constructie care ulterior ii va folosi in experiente de viata.

2. Nevoia de a lua decizii si a avea initiativa. Aceasta nevoie isi face aparitia o data cu prima criza de identitate, in jurul varstei de 2-4 ani (se mai numeste si etapa negativismului), cand copilului trebuie sa-i fie recunoscuta personalitatea. Aceasta nevoie se accentueaza o data cu depasirea pubertatii.

3. Nevoia de contact si recunoastere sociala. Omul este predispus sa se integreze in activitati profesionale pentru a castiga acest prestigiu (recunoasterea sociala).

4. Nevoia sigurantei viitorului. Aceasta nevoie putem spune ca indeamna omul sa desfasoare o activitate constanta. Exista tendinta de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranta viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate si frustrare.

5. Nevoia de dezvoltare realizata prin implicarea in diferite activitati.

6. Nevoia de intrajutorare a semenilor; o prima expresie fundamentala este relatia parinti - copii. Exista oameni care merg la munca pentru a-si intrajutora semenii, in special familia. Fara aceasta nevoie evolutia speciei ar fi afectata.

Sursa obiectiva utilizeaza ca element motivator efectul inegalitatii in recompensarea muncii. S-a constatat ca repartitia inegala a veniturilor are un efect de motivare. Diferentierea recompenselor banesti se realizeaza in functie de eficacitate, calificare si reusita. Aceasta inegalitate a recompenselor trebuie realizata in spiritul echitatii. Pe linga recompensele banesti, se utilizeaza si recompensele tip "confort".

Factorii motivatori

S-a constatat ca omul poate fi motivat doar daca i se cunoaste varietatea necesitatilor personale si i se acorda posibilitatea satisfacerii lor. In planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu indeplinirea obiectivelor organizatiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul ii poate utiliza fara nici o restrictie de ordin economic, financiar sau legislativ:

. Aprecierea neconditionata a reusitei. Se constata ca aprecierea reusitei favorizeaza aparitia unui lant de satisfaceri viitoare. Aceasta apreciere neconditionata trebuie sa vina de la o persoana importanta din jurul fiecaruia: sefi directi, oameni cu statut social recunoscut, dar si membri ai familiei.

. Stabilirea de obiective care sa incite concurenta (loiala) in conditii identice si cu mijloace identice pentru toti membrii.

. Incurajarea initiativei si a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece considera ca se pun pe ei insisi in pericol.

. Marirea libertatii in luarea deciziilor, asigurarea cadrului in care individul sa poata lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitatii de sine a omului.

. Marirea autonomiei functionale a fiecarui membru din organizatie, astfel incat acesta sa nu se simta dependent de ceilalti si sa-i fie recunoscuta propria activitate.

. Stabilirea unui climat creativ in echipa sub preceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se mai simte incarcerat, isi poate pune la lucru propriile capacitati creative.

. Informarea permanenta asupra situatiei financiare si aportul fiecaruia la aceasta stare. Sub pretextul confidentialitatii, oamenii din organizatie nu cunosc adevarata situatie financiara. Necunoasterea perspectivelor de viitor ale organizatiei constituie un factor demotivator.

. Achizitionarea permanenta de talente si inteligente noi. Organizatia trebuie sa fie elastica, sa aduca talente si inteligente noi pentru a creste gradul competitie din organizatie.

Un studiu efectuat in perioada 1999-2000 asupra unui numar de organizatii din Bucuresti si Iasi a evidentiat ca trei factori sunt nesatisfacator cunoscuti si exploatati in dinamica resurselor umane din Romania:

1. Reusita: s-a constatat ca reusita in activitatea profesionala este recompensata si utilizata pentru cresterea motivatiei in 9% din cazuri. Aprecierea reusitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reusitei trebuie sa se bazeze pe justete, respectul fata de toti membrii organizatiei, pe criteriile si valorile democratiei. Cand nu se intampla aceasta, oamenii nu se vor implica in realizarea reusitei. In genere, managerii care au fost chestionati de ce nu apreciaza just reusita au raspuns: "Nu consider ca este o reusita; asa trebuie sa-si faca treaba orice angajat."

2. Comunicarea la locul de munca: existenta unei comunicari ample, deschise permite destinderea atmosferei de munca. Acest gen de comunicare este intretinut de urmatoarele elemente:

 atitudinea conducatorilor;

 exemplul pe care acestia il dau;

 respectul existent intre niveluri ierarhice diferite;

 arta de a comunica a specialistilor.

Din acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe verticala este inexistenta; comunicarea pe orizontala este ceva mai buna, dar si aceasta este haotica,

necoordonata, exprimand nevoia oamenilor de a-si face mai bland mediul ostil de munca. Mai concret, nici una dintre organizatii nu a avut un specialist care sa poata face o diagrama a dinamicii comunicarii.

3. Achizitia de inteligenta si talent: acest element, pe linga faptul ca are un rol motivator, este si un capital de dezvoltare al oricarei organizatii. S-a constatat ca inteligenta si talentul nici macar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat in calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsa de cultura organizationala, managerii intelegand prin talent aptitudini artistice iar inteligenta fiind confundata cu experienta.

Analiza: Efectele consumului de alcool Analiza: Identitatea de secui

Teorii psiho-organizationale privind motivarea

Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul «movere», care inseamna miscare sau a pune in miscare, motivatia este considerata un concept si un factor deosebit de important al succesului organizatiilor.

Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, autorii lucrarii «Management», prezinta doua abordari ale motivarii: motivarea in sens restrans si motivarea in sens larg.

In viziunea acestor autori, motivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii firmei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale.

In context organizational, motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia, care ii anima si ii determina comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune, dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

Motivatia in munca implica un comportament al angajatilor caracterizat prin intensitate, orientare si persistenta in indeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul in care lucreaza, ci reprezinta o interactiune intre personalitatea individului si mediul de lucru.

Motivatia poate fi definita ca procesul care activeaza, orienteaza si mentine comportamentul angajatilor spre atingerea unui scop, in functie de anumite nevoi si aspiratii.*

Este vorba de o "forta" care ii determina, canalizeaza si sustine actiunile unui individ. Dar pentru a pune salariatii «in miscare» in cadrul unei organizatii, orice responsabil trebuie, mai intai, sa inteleaga ce ii anima. Oamenii pot sa reactioneze la

stimuli interni (satisfactia si recunoasterea pe care le-o provoaca munca desfasurata) sau la stimuli externi (salariul si alte recompense). Atunci cand un manager stie sa motiveze oamenii, inseamna ca el stie sa le indeplineasca cerintele si sa le orienteze eforturile si conduita spre realizarea unor obiective alese.

Abordarile in intelegerea si explicarea motivatiei sunt diferite pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii si teorii cu privire la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socio-economice si politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi considerata cea mai corecta si cuprinzatoare. Fiecare isi aduce contributia la intelegerea comportamentului uman si are limitele ei.

Datorita diversitatii lor, specialistii au clasificat teoriile motivationale in functie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne si utile clasificari in intelegerea comportamentului organizational este prezentata in tabelul de mai jos:

Nr. crt.

Teorii

Promotori

Principii fundamentale

1

Teorii axate pe continut

(vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat)

 Teoria ierarhizarii nevoilor

 Teoria celor doua tipuri de factori

 Teoria ERG

 Teoria nevoilor dobandite

Abraham H. Maslow

Frederick Herzberg

Clayton Alderfer

David C. McCleland

Richard Mackman, Greg Oldham

Oamenii cauta permanent sa isi satisfaca anumite nevoi, care se manifesta dupa o anumita ordine a importantei lor.

Salariatii sunt influentati de doua categorii de factori, unii determinand insatisfactie (factori de igiena), iar altii satisfactie (factori de motivatie).

Angajatii actioneaza sub impulsul cerintelor legate de respect, al cerintelor legate de apartenenta si al cerintelor de crestere.

Indivizii sunt motivati prin implinire, afiliere si putere. Trebuie modificate caracteristicile unui loc de munca pentru a-l face mai stimulator si mai plin de semnificatie.

2

Teorii axate pe proces

(vizeaza factorii care directioneaza comportamentul)

 Teoria rezultatului scontat

Victor Vroom, Lyman Porter,

Salariatii sunt motivati prin recompensa pe care asteapta sa o

Teoria ierarhizarii nevoilor

Ierarhizarea nevoilor, teorie lansata de A. Maslow in cursul anului 1954, a oferit elemente interesante si operabile in domeniul motivarii salariatilor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate intr-o piramida, astfel:

a) nevoi fiziologice (foame, odihna, sete, caldura, adapost etc.);

In cadrul unei organizatii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unei cantine in incinta, a aerului conditionat etc.

b) nevoi de siguranta (securitate personala, absenta temerilor);

Aceasta categorie de nevoi implica la nivelul managementului, o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor in functie de inflatie, pentru siguranta existentei unei pensii s.a.

c) nevoi sociale (apartenenta la grup);

La locul de munca, aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenenta se transforma in dorinta de a stabili relatii cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaza activitatea etc.

d) nevoi de stima (recunoastere sociala);

Aceste nevoi vizeaza dorinta fiecarui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile.

e) nevoi de implinire personala (valorificarea potentialului propriu);

Aceasta ultima categorie cuprinde nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si achizitii profesionale deosebite, manifestate in cadrul organizatiei prin realizari exceptionale in munca, creativitate, perfectiune.

Cele doua principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:

 Teoria echitatii

Edward Lawler

J. Stacey Adams

obtina oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reactiile sau «rezultatele» scontate.

Angajatii se compara cu altii in ceea ce priveste eforturile lor si ceea ce obtin, pentru a se asigura ca sunt tratati de o maniera justa si echitabila.

3

Teorii axate pe intarire

(vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament)

 Teoria «intaririi» (reinforcement)

B. F. Skinner

«Intarirea» (pozitiva sau negativa) conditioneaza comportamentul.

- principiul regresiei, in conformitate cu care o necesitate satisfacuta reprezinta o nevoie care nu mai motiveaza;

- principiul progresiei, in conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaza decat o data ce nevoile de nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.

Cercetarile au aratat ca pe masura ce individul promoveaza in ierarhie, necesitatile de ordin superior au tendinta sa devina din ce in ce mai importante. Nevoile difera si in functie de stadiul carierei, de marimea organizatiei, de situarea geografica.

Piramida lui A. Maslow este aplicabila tuturor aspectelor vietii; ea este relevanta indeosebi la locul de muca, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani si alte recompense, de respect, de interactiuni, de recunoastere. Cu cat individul este mai ambitios si mai multumit, cu atat mai mare va fi contributia pe care si-o va aduce la dezvoltarea organizatiei.

Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organizatiei nu poate fi pusa la indoiala. Astfel, construirea mediului si desfasurarea proceselor organizationale ar trebui sa raspunda nevoilor reale si exprimate ale membrilor organizatiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecand prin asigurarea securitatii fizice si psihice, pana la facilitarea integrarii lor in grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoastere, si, mai ales, posibilitati de autorealizare.

Teoria celor doi factori

Teoria celor doi factori a fost definitivata de catre F. Herzberg si expusa pe larg in lucrarea «The Motivation of Work». Analizand nivelul de efort depus de diferite persoane in procesul muncii, autorul a ajuns la urmatoarele concluzii:

o in general, oamenii depun in procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor totala de efort;

o exista factori, numiti de F. Herzberg «igienici» sau «de intretinere», care contribuie la mentinerea acestui nivel mediu de efort, a caror prezenta (sau absenta) produce mai ales insatisfactie;

o exista, in general, alti factori numiti de catre F. Herzberg «motivatori», care determina depasirea acestui nivel de efort, a caror prezenta (sau absenta) produce mai ales satisfactie.

Prin urmare, F. Herzberg a constatat ca exista doua categorii de factori (de unde si denumirea teoriei), care produc insatisfactie si respectiv, satisfactie.

Factorii extrinseci (de insatisfactie sau de igiena), cum sunt: salariul, politicile practicate in organizatie, conditiile de munca, autonomia si controlul, securitatea postului, relatiile interpersonale, provin din contextul organizational si reprezinta, in conceptia autorului, conditii indispensabile ale motivarii si implicarii personalului. Daca intreprinderea nu raspunde unor astfel de cerinte, apare insatisfactia, iar daca raspunsul este pozitiv, efectul nu genereaza neaparat motivatie.

Factorii intrinseci (de satisfactie) sunt legati de experienta individuala si de relatia cu mediul muncii: recunoasterea de catre ceilalti, responsabilitatea pentru munca proprie si munca altora, avansarea, implinirea personala. Motivatia individuala este legata strict de indeplinirea acestor factori.

Ce inseamna aceasta teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obtine de la angajati un efort constant si de buna calitate, precum si performante deosebite, trebuie, in primul rand, inlaturati factorii care produc insatisfactie, prin crearea unui mediu organizational propice, care sa includa si relatii corespunzatoare cu colegii, managerii si celelalte persoane implicate. Numai dupa aceea, managerul poate spera la o crestere a efortului depus (deci, si a performantelor), intervenind cu factori «motivatori» - cei care inspira dorinta de autorealizare si totodata cei pe care managerii ar trebui sa-i asigure pentru a dispune de un personal multumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectata de caracterul placut al activitatii si responsabilitatilor detinute. Cu cat responsabilitatea este mai mare, cu atat creste si satisfactia oferita de avansarea in ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personala si implinirea de sine. Motivatia angajatilor poate fi intarita marind gradul de responsabilitate al acestora si imbogatindu-le activitatea.

Cunoscute si sub numele de teorii substantialiste, teoria lui A. Maslow si cea a lui F. Herzberg au avut consecinte practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire si au oferit o baza unei noi abordari, cum ar fi managementul participativ. Aceleasi teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolta comportamentele personalului.

Teoria ERG

Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similara cu cea a lui A. Maslow, dar care imparte nevoile in trei categorii: de existenta, de relatii si de dezvoltare, de unde provine si denumirea teoriei: «teoria existentei, inrudirii si cresterii» (eng. Existence needs, Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor si a aplicat-o la procesul de munca.

- Nevoi existentiale sau materiale sunt satisfacute prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfacut inainte de a se trece la nevoile relationale.

- Nevoile relationale implica relatii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, sefii, subordonatii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.

- Nevoile de implinire se exprima prin incercarea individului de a gasi oportunitati in vederea dezvoltarii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv in munca. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

Teoria ERG promoveaza principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune ca satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite indreptarea atentiei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmator. Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi (salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibila deoarece accepta faptul ca anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit; c) teoria ERG se bazeaza pe principiul regresiei datorata frustrarii (daca satisfacerea unei nevoi de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior).

In context organizational, teoria ERG ofera o sugestie importanta managerilor. Astfel, daca nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfacuta din ratiuni

obiective, managerul trebuie sa orienteze interesul salariatului catre satisfacerea altor nevoi (nevoi de existenta sau de relationare).

Teoria nevoilor dobandite

Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitatii pe care individul le dobandeste, prin invatare, foarte devreme in contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaza mai ales consecintele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de implinire, de afiliere si de putere.

Nevoia de implinire/realizare exprimata prin dorinta de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depasi un standard de excelenta. Oamenii care au o puternica nevoie de implinire:

. prefera situatiile in care isi pot asuma responsabilitati personale in privinta sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse;

. isi stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit sa isi asume riscuri calculate;

. prefera sarcinile care furnizeaza un feedback imediat asupra rezultatelor.

Indivizii cu nevoie de realizare gasesc, in membrii organizatiei din care fac parte, parteneri in rezolvarea problemelor muncii si eventuali potentatori spre succese, tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea, cauta sa-si amelioreze performantele si sa le depaseasca pe ale altora. Sunt mai putin indicati pentru functii de conducere, pentru ca nu sunt dispusi sa delege si nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifica dorinta de a intretine relatii personale amicale, calduroase cu ceilalti. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinta:

. de a fi respectati;

. de a fi acceptati de un grup social;

. de a fi placuti de cei din jur.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prietenii noi si satisfactii pe baza lor; ei vor fi astfel motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaza repede in grupuri, prefera sa evite conflictele, competitia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea sociala sau invatamant.

Nevoia de putere reflecta dorinta de a tine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalti. Sursele de putere sunt:

. capacitatea de a recompensa;

. capacitatea de a constrange;

. puterea legitima asociata statutului social sau profesional;

. competenta profesionala;

. puterea de tip sindical (bazata pe conformitatea cu cerintele maselor).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind sa ocupe in organizatie pozitia cea mai inalta si mai autoritara. Unii indivizi manifesta o mare nevoie de putere personala, vor sa-i domine pe ceilalti pentru a-si demonstra capacitatea de exercitare a puterii si asteapa ca ceilalti sa le fie loiali intr-o masura mai mare decat sunt organizatiei, pe cand altii au nevoie de putere sociala, se concentreaza asupra muncii in colectiv si

asupra scopurilor organizatiei, fiind gata sa isi sacrifice propriile interese pentru cele ale organizatiei.

D. McClelland a analizat, de asemenea, influenta celor trei nevoi asupra eficientei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie sa includa, in opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere sociala, un nivel moderat al nevoii de realizare si un nivel minim al nevoii de afiliere.

Teoria performantelor asteptate

Teoria performantelor asteptate, elaborata de Victor Vroom in 1964, combina, in explicarea motivatiei, factorii individuali cu factorii organizationali. Autorul sustine ca angajatul este motivat in urma unor calcule pe care le face asupra probabilitatii de a obtine ceea ce doreste. Relatia intre comportament si rezultatele dorite este afectata de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) si factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.).

Motivatia salariatilor depinde de urmatoarele trei elemente:

 asteptarea exprima credinta angajatului ca un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; in majoritatea cazurilor, el vede o legatura intre eforturile depuse si randamentul obtinut. Dar daca angajatul are echipamente invechite, materii prime de proasta calitate, utilaje lipsa, informatii, competente si sustinere insuficiente, va ajunge destul de repede sa creada ca, in pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfacator, iar angajatul va fi demotivat.

 instrumentalitatea exprima credinta angajatului in privinta probabilitatii de a obtine recompense proportionale cu contributia lui in munca. Instrumentalitatea este mica atunci cand i se cere unui salariat sa aiba un randament mai bun pentru salvarea organizatiei, chiar daca salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula atunci cand angajatul nu vede nici o legatura intre randament si remunerare, ca in cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cand angajatul crede ca va obtine recompense, cum ar fi dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare.

 valenta exprima valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui / preferinta pentru un anumit rezultat. Valenta este negativa cand individul considera rezultatele neplacute (oboseala, conflicte, supraincarcare), nula atunci cand recompensele il lasa indiferent si pozitiva atunci cand consecintele sunt de dorit (salariu mare, sustinere sociala, autonomie).

Conform teoriei, motivatia este produsul celor trei elemente:

Motivatia = Asteptare x Instrumentalitate x Valenta

Motivatia va fi mai mare atunci cand asteptarea, instrumentalitatea si valenta vor fi toate mari. Aceasta relatie pune in evidenta directa proportionalitate necesara si suficienta pentru a atinge motivatia optima. Daca unul dintre cei trei factori nu exista, nu exista nici motivatie.

Cea mai importanta contributie a teoriei asteptarii poate fi considerat faptul ca ea explica in ce mod scopurile individuale influenteaza eforturile si ca selectarea

comportamentelor individuale depinde de modul in care individul este condus spre atingerea obiectivului final.

Bazandu-se in esenta tot pe teoria asteptarii, Lyman Porter si Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet in domeniul motivarii si l-au aplicat in special in cazul managerilor. Conform acestui model, «efortul» (puterea motivatiei si energia folosita) depinde de «valoarea unei recompense» plus energia utilizata de o persoana pentru indeplinirea unui scop cerut, tinand cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si probabilitatea de a fi recompensat sunt influentate, la randul lor, de nivelul performantei la un moment dat. Aceasta inseamna ca, daca o persoana poate sa presteze o munca sau daca a si prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, in plus, probabilitatea de a fi recompensata. Performanta la locul de munca este determinata in principal de efortul depus de individul respectiv. Performanta in sine poate fi vazuta si ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesionala sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense extrinseci (referitoare la conditiile de munca si statutul social). Acestea, pastrate intr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea satisfactiei, in fapt, un obiectiv final de maxima importanta pentru fiecare gen de munca.

Modelul motivational al lui L. Poster si E. Lawler este mai complex decat alte teorii motivationale si propune cercetatorilor o abordare sistemica asupra motivarii. Pentru managerul practician, aceasta inseamna ca motivarea nu este o simpla relatie de tipul cauza-efect. Aceasta inseamna, de asemenea, ca managerii sa cladeasca structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atenta, o definire clara a sarcinilor si responsabilitatilor si o buna organizare - sa poata edifica o structura sistemica triangulara, performanta - recompensa - satisfactie, ce trebuie ulterior integrata intr-un sistem complex si cuprinzator de management.

Teoria echitatii

Teoria echitatii, datorata lui Stacy Adams (1965), se focalizeaza asupra sentimentelor indivizilor in ceea ce priveste corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munca, alte persoane din cadrul organizatiei sau chiar persoane din alte organizatii).

Echitatea exista ori de cate ori raportul dintre rezultate (recompense) si efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlalti angajati. Inechitatea apare ori de cate ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare in comparatie cu al celorlalti. Perceptia inechitatii genereaza tensiune la nivelul individului sau printre indivizi si poate afecta comportamentul angajatilor. Aceasta tensiune ii motiveaza pe angajati sa elimine sau sa reduca inechitatea. Cu cat inechitatea perceputa este mai mare, tensiunea va fi mai puternica, iar motivatia mai concentrata spre reducerea ei.

Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmatoarele solutii:

- modificarea cognitiva a castigurilor sau contributiilor proprii (individul se convinge ca are o contributie mai mare sau mai mica in sensul stabilirii echilibrului);

- modificarea cognitiva a castigurilor sau contributiilor altora (subiectul considera mai mica sau mai mare importanta muncii persoanei cu care se compara);

- schimbarea grupului de comparatie (angajatul care simte o inechitate fata de un coleg poate sa se compare cu alti colegi, care sunt tratati intr-un mod asemanator lui);

- modificarea contributiei (individul isi poate micsora sau mari contributia in functie de sensul inechitatii);

- modificarea castigurilor (angajatul care se considera mai putin remunerat poate cere o marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);

- abandonarea situatiei (cel tratat inechitabil isi poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu, unde poate spera sa aiba o situatie mai buna).

Teoria echitatii ofera managerilor cateva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie sa evite sau cel putin sa minimizeze efectele negative ale inechitatii percepute de catre angajati (ei trebuie sa explice subordonatilor care este semnificatia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performantelor etc.).

Teoria «intaririi» (reinforcement)

Teoria are la baza procesele de invatare si de conditionare descrise de B. F. Skinner. Autorul a reusit sa identifice o serie de legaturi intre modalitatile de adoptare a unui anumit comportament, in functie de consecintele care pot aparea. Comportamentele cu consecinte pozitive au tendinta de a se repeta, iar cele cu urmari neplacute au tendinta de a nu mai aparea / de a fi evitate.

La nivel organizational, managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite. Exista patru metode pentru aplicarea acestei teorii:

- Intarirea pozitiva este urmarea pozitiva a unui comportament dorit si are drept scop marirea frecventei acestuia. Pentru ca intarirea sa aiba efect maxim, ea trebuie sa se atribuie numai daca s-a manifestat comportamentul dorit si in stransa legatura cu acesta. Intaririle pozitive nu se limiteaza la avantaje materiale (mariri de salariu, prime, participarea la beneficii s.a.), ci pot fi si un cuvant de incurajare, o nota de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);

- Intarirea negativa consta in faptul ca un comportament dorit atrage evitarea unei consecinte neplacute. Managerii care-i cearta pe angajatii care intarzie sau au randament nesatisfacator aplica acest tip de intarire (salariatii isi vor da seama destul de curand ca trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta);

- Extinctia este o forma de sanctiune care consta in retragerea unei consecinte placute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe mascariciul la sedinte spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cand nimeni nu va mai lua in seama glumele, comportamentul nedorit va disparea).

Aplicarea extinctiei are loc in trei etape: 1) identificarea comportamentului de eliminat sau redus; 2) identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea comportamentului; 3) eliminarea intaritorului.

- Pedeapsa presupune o consecinta neplacuta, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta da rezultate rapide, fapt pentru care multi manageri au tendinta s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave decat comportamentul care s-a dorit a fi inlaturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,

ostilitate, frica etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicata numai in situatiile in care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie sa fie:

 impersonala, aplicandu-se comportamentului si fara sa atinga demnitatea persoanei;

 imediata, adica sa fie aplicata cat mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit;

 puternica, adica suficient de severa pentru a fi perceputa ca atare, dar proportionala cu fapta;

 constanta, adica uniforma in timp si de la o persoana la alta;

 asociata clar cu un comportament nedorit.

In plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu-se cont de frecventa si de gravitatea abaterilor.