SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA - MANAGEMENTUL SCHIMBARII

1. INTRODUCERE

Acest subpunct se va ocupa cu trecerea in revista a urmatoarelor opt teme, urmand ca acestea sa fie dezvoltate pe parcurs:

A.     Identificarea factorilor care declanseaza schimbarea;

B.     Recunoasterea nevoii de schimbare;

C.     Etapele schimbarii;

D.     Diagnosticarea problemei;

E.     Identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

F.      Invingerea rezistentei la schimbare;

G.    Implementarea si coordonarea schimbarii;

H.    Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

A) Definirea factorilor care genereaza schimbarea

Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.

Echilibrul fortelor schimbarii dupa K. Lewin

Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei:

• Factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri.

Exemple:

• Managerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere produse mai ieftine si de o calitate mai buna.
• Schimbarile in tehnologie, prin introducerea computerelor si robotilor industriali, care permit solutionarea rapida a unor probleme complexe de productie si de management, contribuind la reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
• Cresterea complexitatii vietii genereaza sisteme de comunicatie complexe, precum si mutatii in plan social.
• Factori externi specifici: organizatiile internationale (Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana).
• Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe langa factorii enumerati, exista si o multitudine de elemente, care prin natura: continutului lor, genereaza schimbarea.

B) Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clara si profunda a nevoii de schimbare de catre managerii organizatiei este indispensabila procesului schimbarii. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.

Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia spre economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

Aceasta etapa, esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei.

Intelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

C) Etapele schimbarii

In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbarii in cadrul organizatiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

• deschiderea - in aceasta etapa se incearca schimbarea echilibrului intre situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva.
• schimbarea - in care se introduc transformarile care permit trecerea la situatia dorita.
• inchiderea - etapa in care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului. Aceasta etapa poate fi facuta prin apelarea la reglementari, la cultura organizatiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarilor implica, in viziunea autoarei, urmatoarele etape:

• definirea factorilor care genereaza schimbarea;
• recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare;
• diagnosticarea problemelor care implica schimbarea;
• identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea;
• stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii;
• invingerea rezistentei la schimbare;
• implementarea schimbarii;
• evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

D) Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

Pentru a actiona, managerul trebuie sa cunoasca foarte bine situatia problema care implica schimbarea. Pentru aceasta este necesara parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticarii sunt:

• Identificarea tipului de problema. Presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va fi totala sau partiala, rapida sau lenta. Insa, cu siguranta complexitatea problemelor si posibilitatile organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor.
• Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala, orice problema, identificata dau nu, genereaza direct sau indirect simptoame pozitive si negative. In aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta.
• Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
• Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor.
• Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbarii

Se precizeaza si se prezinta metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii. Cele mai eficiente modalitati vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

F) Invingerea rezistentei la schimbare

Este principalul obstacol pe care il intampina schimbarea. Motive care genereaza rezistenta la schimbare:

• interese personale;
• neintelegerea fundamentelor schimbarii;
• toleranta la schimbare (dezinteres);
• teama de consecintele schimbarii;
• tendinta de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza insa acest fenomen de rezistenta la schimbare, managerii ar putea initia un set de activitati, cum ar fi:

• pregatirea momentului schimbarii prin discutii cu cei implicati in acest proces;
• sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii prin participarea efectiva la acesta;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbarii;
• influenta interpersonala;
• exercitarea de presiuni - poate genera si resentimente si ostilitate;

G ) Implementarea schimbarii

In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt.

In aceasta etapa se elaboreaza un plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a schimbarii. Ele trebuie adaptate la specificul realitatilor din interiorul organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementarii schimbari

Cunoasterea influentelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficientei este un aspect social pentru continuarea implementari schimbarii. Managerii care declanseaza un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care rezultatele incep sa apara. Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii.

Totusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul de actiune aste unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta.

Transformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri. Un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori, credintelor, afectivitatii comunitatii de salariati, De retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor doua. O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul sau.

Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler

La baza matricei schimbarilor organizationale a lui Nadler se afla urmatoarele aspecte:

• din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi de imbunatatire, sau ameliorative si strategice. Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul conceptiei si coordonatelor strategice existente. Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere.
• din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi :
• reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente exogene firmei ;
• anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale mediului si firmei in cauza.

Din intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura organizationala si sistemul organizatoric:

• de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate;
• de adaptare, ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;
• de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;
• de reconcepere a organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de aparitia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninta existenta. In aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc.

Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale. Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau. Operationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor specialisti, de existenta unui set de preconditii:

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

• managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor;
• fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce valori se bazeaza;
• sa existe anumite conditii exogene in mediul firmei incat problemele cu care se confrunta sa nu poata fi abordate si solutionate utilizand precedentele modalitati;
• persoanele cheie din firma sa sprijine realizarea schimbarilor organizationale;
• managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga durata;
• realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cu "opozitia" la schimbari;
• pe parcursul schimbarilor trebuie sa existe disponibilitatea de a invata la un mare numar de persoane;
• majoritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile preconizate;
• organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila schimbarii din cadrul si din afara firmei;
• asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbarile majore in organizatie nu au loc pur si simplu. Infaptuirea schimbarii presupune derularea unui adevarat proces complex in care se confrunta fortele care exercita presiuni pentru schimbare si fortele care se opun schimbarii. Acest proces cunoaste mai multe etape si anume:

• constientizarea nevoii de schimbare si trezirea interesului pentru initierea schimbarii in randul managerilor organizatiei;
• diagnosticarea situatiei pe baza informatiilor culese si analizate;
• identificarea tuturor fortelor, care sprijina schimbarea, ca si a acelora care se opun schimbarii;
• elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
• schimbarea propriu-zisa, respectiv aplicarea variantei alese cu toate masurile care se impun;
• depistarea unor eventuale neajunsuri si eliminarea acestora;
• consolidarea noilor valori comportamentale care sustin schimbarile efectuate.

Dupa Lundberg, etapele procesului de schimbare organizationala sunt urmatoarele:

• factorii externi ce fac posibila schimbarea organizationala;
• forte interne care accepta schimbarea;
• modificarea de tensiuni interne si externe incitatoare la schimbare;
• generarea uneori a straduintei de a vizualiza o noua cultura organizationala;
• elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizationale (daca exista);
• trecerea la operationalizarea programelor de actiune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind si leadershipul;
• efectuarea de schimbari potrivit prevederilor programelor de actiune;
• schimbarea organizationala.

Referitor la continutul acestui model se impune prezentarea unor informatii suplimentare. Astfel, Lundberg considera ca factori externi, ce fac posibila schimbarea, acele elemente exogene care largesc sau ingusteaza zona de influenta a organizatiei. In aceasta categorie se pot include aparitia de not competitors sau disparitia altora, modificari in tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. In categoria fortelor interne ce favorizeaza schimbarea se includ existenta unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp si energie suficienta de catre manageri pentru a efectua schimbari, nivelul bun de colaborare si cooperare intre salariati, disponibilitatea personalului de a accepta schimbari. Tensiunile interne si externe incitatoare la schimbari se refera la cerintele exprese ale pietei sau comunitatii fata de firma, doleantele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizatiei etc. Evenimentele care declanseaza orientarea spre o ideologie a schimbarii in cultura si structura organizationala pot fi:

• oportunitati sau disfunctionalitati majore in contextul firmei (criza economica, boom economic, aparitia unei noi generatii de tehnologii).
• mutatii in proprietatea si/sau managementul firmei (fuziunea cu alta firma, realizarea unei societati mixte, schimbarea managementului superior al organizatiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model partial diferit fata de precedentul, indeosebi prin aceea ca pune un mare accent pe elementele de putere si autoritate in cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critica in care are loc lupta dintre noile si vechile convingeri. Daca noile convingeri se impun, puterea in organizatie este preluata de o noua echipa manageriala, care treptat instituie o noua simbolistica organizationala si dezvolta o noua cultura organizationala.

3. REZISTENTA LA SCHIMBARE

Schimbarea inseamna in esenta o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de conditii la altul. Schimbarea inseamna, pentru multi oameni, nesiguranta sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munca, la relatiile cu ceilalti. De aceea este foarte posibil ca aceasta teama sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, sa-i conduca la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

Intr-un sens, rezistenta la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeste existenta unui anumit grad de stabilitate si permite predictia comportamentului organizational. Efectele rezistentei la schimbare sunt insa, in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizatiei, dar mai ales este o piedica in calea progresului.

A ) Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Cunoasterea si intelegerea cauzelor ce determina rezistenta la schimbare sunt esentiale pentru gasirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistente.

Una din modalitatile cele mai importante de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbarii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurante, asupra propriei rezistente. Cand oamenii se confrunta deschis unii cu altii, cand au informatii in loc de nesiguranta, ei pot sa participe la schimbare mai curand decat sa reziste schimbarii. Oamenilor trebuie sa li se ofere sansa de a discuta si a intelege natura schimbarii si a propriilor temeri declansate de aceasta.

alta modalitate de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare se adreseaza anxietatii create de schimbare. Trebuie ca accentul sa fie pus pe gasirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare si nu pe folosirea sanctiunilor sau amenintarilor ca mijloace de a convinge oamenii sa se implice in schimbare.

Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezinta surse ale rezistentei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munca ce au fost deja statuate sau "institutionalizate".

Comunicarea este una din modalitatile de reducere a rezistentei la schimbare. Rezistenta poate fi redusa prin comunicarea cu angajatii, ajutandu-i sa inteleaga necesitatea schimbarii. Aceasta metoda este eficienta atunci cand principala cauza a rezistentei este lipsa de informatii a indivizilor in legatura cu procesul de schimbare. Timpul si efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaza un numar mare de oameni.

Manipularea este o alta modalitate de a reduce rezistenta la schimbare. Deformand faptele si facandu-le astfel sa para mai atractive, ascunzand anumite informatii neplacute sau raspandind zvonuri false pentru a determina angajatii sa accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceasta modalitate este putin costisitoare, dar riscanta daca oamenii vor afla ca au fost pacaliti, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.

Primul pas in initierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adica gasirea unor raspunsuri la intrebari de tipul "Ce schimbari sunt necesare in organizatie, pentru a asigura o functionare mai eficace?" Asistam adesea la schimbari de care nu are nimeni nevoie.

Organizatia este implicata intr-un proces de interactiuni neintrerupte cu mediul sau. In acest mediu, pe langa organizatie, exista si alte sisteme - furnizorii, clientii sau utilizatorii finali -care influenteaza organizatia si, la randul lor, sunt influentati de ea.

In interiorul sau, organizatia poate fi perceputa ca avand patru componente aflate in interactiune: sarcinile, structurile si sistemele organizationale, cultura si oamenii - membrii organizatiei:

• Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational. Ele cuprind activitatile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizatie
• Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilitatile si liniile de subordonare, sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc. Chiar daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele ajung adesea sa fie depasite, incapabile cu lumea in schimbare.
• Cultura organizationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si loialitatile din organizatie, precum si la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determina felul in care se actioneaza in respectiva organizatie.
• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, experiente, personalitati, valori, atitudini si comportamente.

Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere.

Schimbarile fac parte din viata manageriala si organizationala. Ele pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent si pot fi decisive pentru supravietuirea organizatiei.

Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbarii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici si politici (STEP) exercitati de mediul extern in care se afla organizatia. Alte presiuni externe decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii. Presiunile externe favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei.

Presiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numara: nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de a-1 pastra in organizatie. Presiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul organizatiei.

Exista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii:

• abordarea de sus in jos;
• abordarea de jos in sus;
• abordarea bazata pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avand diferite avantaje si dezavantaje.

Pentru a intelege starea prezenta in care se af1a organizatia si pentru a o descrie pe cea prefigurata pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman. Componentele esentiale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizatie, structurile si sistemele organizationale, cultura acesteia si oamenii care lucreaza in cadrul ei. In afara de acestea, modelul scoate in evidenta necesitatea identificarii viziunii colective impartasite in cadrul organizatiei si persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

1Precizand care este nivelul schimbarii, putem face o estimare a duratei implementarii acesteia si a complexitatii si dificultatii procesului. Este nevoie totodata, sa ne analizam propriile reactii fata de schimbare si sa stabilim care este influenta atitudinii pe care o avem fata de schimbare asupra capacitatii noastre de a o dirija. Avem, asadar, o cale de a analiza fortele care se manifesta si care pot favoriza sau impiedica o schimbare propusa. Astfel, aflam ce forte care impun schimbarea trebuie consolidate si ce forte de respingere trebuie slabite. Opozitia la schimbare este una dintre fortele de respingere obisnuite. Pentru reducerea sau inlaturarea ei, exista mai multe abordari posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual; B. de echipa; C. de grup/divizie; D. organizational.

Durata si dificultatea implementarii unei schimbari depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama campului de forte (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea fortelor care se opun si care impun schimbarea, a marimii lor relative si a eventualelor elemente in favoarea schimbarii, care ar putea fi atrase de partea fortelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opozitiei fata de schimbare se numara:

• interesul personal ingust
• intelegerea eronata si lipsa de incredere;
• deosebirile in evaluarea situatiei;
• toleranta scazuta fata de schimbare;
• presiunile exercitate de grupurile de colegi;
• teama de stresul asociat schimbarii;
• experientele negative legate de schimbarile trecute

Printre abordarile care pot fi adoptate pentru reducerea opozitiei se numara:

• instruirea si comunicarea;
• participarea si implicarea;
• facilitarea si sprijinul;
• negocierea si acordul;
• manipularea si cooptarea;
• coercitia explicita si implicita.

Peters si Waterman, in cartea lor "In Search of Excellence" (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care este deschisa schimbarii, inovatoare :

• orientare spre actiune;
• apropiere fata de client;
• autonomie;
• productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ;
• structuri simple;
• centralizarea problemelor esentiale;
• descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic;
• concentrarea pe puncte forte.

In esenta, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.

Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman si Paton, "un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare si actiune ".

Chestiunea schimbarii reprezinta o preocupare cvasi-obsesiva in sociologia organizatiilor, poate din pricina importantei acordate lentorii si rigiditatii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunta fara incetare, atat conducatorii de intreprinderi, cat si responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultati se confrunta, de exemplu, in reorganizarea intreprinderii industriale noul director, care vrea sa rationalizeze functionarea acesteia. Numarul reformelor nereusite, sau care nu reusesc decat partial, este impresionant, indiferent de organizatie.

Prin urmare, ca sa intelegem mecanismele schimbarii in cadrul unei institutii, cat si pe cele ale inovatiei, trebuie luat in considerare caracterul construit al schimbarii. Schimbarea nu este naturala, este o problema care necesita cercetare. Schimbarea nu trebuie inteleasa ca o criza si nici macar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degraba ca manifestarea unei multitudini de mutatii in cadrul institutiilor.

Organizatiile care reusesc sa isi mentina cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravietuirea, dezvoltarea si perfectionarea lor. Schimbarea trebuie perceputa ca un element intrinsec al unei organizatii si trebuie integrata in filozofia si in modelele de actiune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbarii

Exista numerosi factori care stau la baza schimbarilor. Tot acesti factori pot fi grupati in patru mari grupe :

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Experienta obisnuita arata ca organizatiile sunt departe de a fi statice. Micul nostru restaurant preferat are succes si se extinde. Ne intoarcem in vizita la facultate si vedem o varietate de programe si cladiri noi. in calitate .de consumatori, suntem constienti ca astfel de schimbari pot avea un impact profund asupra produsului sau serviciului oferit. Prin extensie, putem sa ne imaginam ca schimbarile au un impact profund si asupra celor care lucreaza la restaurant sau la facultate, in sine, schimbarile nu sunt nici bune nici rele. Dar modul in care sunt implementate si conduse este crucial si pentru clienti si pentru membrii organizatiei.

De ce trebuie sa se schimbe organizatiile

Toate organizatiile sunt confruntate cu doua surse de presiune in favoarea schimbarii, externe si interne.

Organizatiile sunt sisteme deschise, care isi iau intrarile din mediu, le transforma pe unele dintre ele si le trimit inapoi in mediu ca iesiri. Cele mai multe organizatii se straduiesc mult pentru a-si stabiliza intrarile si iesirile. De exemplu, o fabrica poate folosi numerosi furnizori pentru a evita o criza de materii prime si incearca sa obtina produse de calitate pentru a-si asigura comenzi. Exista insa limite ale unui astfel de control asupra mediului, in acest caz, schimbarile de mediu trebuie compensate cu schimbari organizationale, daca organizatia vrea sa ramana eficienta.

Probabil cel mai bun exemplu recent al impactului mediului extern in stimularea schimbarii organizationale este competitivitatea accentuata din lumea afacerilor. Silite in parte de globalizarea economiei, deregularizari si tehnologie avansata, afacerile au devenit, dupa cum se spune, mai seci si mai meschine.

Schimbarea poate fi provocata si de forte din mediul intern al organizatiei. Productivitatea scazuta, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul si fluctuatia sunt unii dintre factorii care semnaleaza managerilor ca schimbarea a devenit necesara. Foarte des fortele interne care pun probleme apar ca raspuns al schimbarilor organizationale menite sa faca fata mediului extern. Astfel, multe fuzionari si achizitii care au vizat cresterea competitivitatii au fost urmate de conflicte intre culturile organizatiilor fuzionate. Conflictele stimuleaza noi schimbari, neanticipate la vremea fuzionarii.

Discutia pe tema schimbarilor organizationale este traditionala in cartile despre comportamentul organizational. Dar tendintele pe care le comentam aici au marit realmente importanta acestui subiect, in organizatiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusa de managementul de varf si implica modificari foarte mari de strategie, intreaga organizatie va fi probabil afectata, si valorile familiare ale angajatilor vor fi puse in discutie.

Mediile intern si extern ale diferitelor organizatii vor fi mai mult sau mai putin dinamice in ciuda tendintei de schimbare. Ca urmare, organizatiile prezinta grade diferite de schimbare. Pentru a fi eficiente, organizatiile dintr-un mediu dinamic trebuie in general sa faca dovada mai multor schimbari decat cele care opereaza in medii relativ stabile. Schimbarea in sine nu este un lucru bun si organizatiile pot face fie prea multe fie prea putine schimbari. O companie in flux constant de schimbari nu reuseste sa fixeze sabloanele de comportament organizational care sunt necesare pentru eficienta.

Ce pot sa schimbe organizatiile

In teorie, organizatiile pot sa schimbe aproape orice aspect de operare doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, este util sa identificam cateva domenii specifice in care se pot produce modificari. Desigur, optiunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informata a fortelor interne si externe care semnaleaza necesitatea schimbarii. Factorii care trebuie schimbati includ:

Obiective si strategii Organizatiile isi schimba frecvent obiectivele si strategiile pe care le folosesc in atingerea acestora. Extinderea, introducerea unor noi produse si cautarea unor noi piete reprezinta astfel de schimbari.

Tehnologia Schimbarile tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea accesului angajatilor la o noua linie de computere este o schimbare destul de mica. Schimbarea liniei de asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricatie este o schimbare majora.

Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai multa sau mai putina autonomie, identitate, semnificatie si feedback.

Structura Organizatiile pot fi trecute de la forma functionala la forma orientata pe produs sau invers. Formalizarea si centralizarea pot sa fie manevrate, ca si inaltimea, ariile de control si conlucrarea cu alte firme. Schimbarile structurale includ si modificari de reguli, politici si proceduri.

Oamenii. Componenta unei organizatii poate fi schimbata in doua sensuri. Mai intai, continutul real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. Se procedeaza astfel pentru a aduce 'sange proaspat' sau pentru a beneficia de avantajele pe care o forta de munca diversificata le ofera, in al doilea rand, componenta existenta poate fi schimbata in termeni de atitudini si abilitati prin diferite metode de instruire si dezvoltare.

Doua lucruri importante trebuie spuse despre diferitele domenii in care organizatiile pot introduce schimbarea, intai ca o schimbare intr-un domeniu poate cere schimbari in altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemica a schimbarii duce la necazuri serioase. Ganditi-va la o firma de chimicale de pe Coasta de est care decide sa se extinda pe Coasta de vest. Pentru a fi eficiente, schimbarile de obiectiv si strategie necesita modificari structurale majore, cuprinzand o forma cu accent pe divizarea geografica si descentralizarea puterii de decizie.

In al doilea rand, schimbarile de obiective, strategii, tehnologie, structura, procese si proiectarea postului cer intotdeauna ca organizatiile sa acorde multa atentie transformarii oamenilor. Pe cat posibil, abilitatile necesare si atitudinile pozitive vor fi cultivate inainte de introducerea schimbarilor. De exemplu, desi punerea la dispozitia angajatilor unei banci a unui sistem computerizat modernizat este o schimbare relativ neinsemnata, ea poate provoca anxietatea celor ale caror posturi sunt afectate. Instruirea tehnica adecvata si comunicarea clara si deschisa in legatura cu schimbarea pot face mult pentru a diminua anxietatea.

Procesul schimbarii

Prin definitie, schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara in timp. Distinsul psiholog Karl Lewin a sugerat ca succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si reinghetarea.

Dezghetarea. Dezghetarea apare atunci cind starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare. Aceasta poate implica intelegerea faptului ca structura prezenta, proiectarea operatiunilor sau tehnologia este ineficienta sau ca atitudinile sau abilitatile membrilor organizationali sunt inadecvate.

Crizele au mari sanse sa stimuleze dezghetarea. O scadere dramatica a vanzarilor, un proces rasunator sau o greva neasteptata sunt exemple de astfel de crize.

Schimbarea. Schimbarea se petrece cand un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizatia si/sau pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Termenii program si plan sunt folositi nespecific, pentru ca unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvata. Eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Un simplu program de instruire pentru dezvoltarea abilitatilor sau revizuirea procedurii de angajare este o schimbare destul de mica, in care sunt implicati putini membri ai organizatiei. Invers, schimbarile majore, care implica multi membri, pot cuprinde imbogatirea posturilor pe scara mare, restructurari radicale sau incercari bine gandite de imputernicire a fortei de munca.

Procesele. Procesele de baza prin care se realizeaza activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect, de pilda, pot fi facute simultan, si nu succesiv.

Reinghetarea. Cand se petrec schimbari, nou-formatele compor­tamente, atitudini sau structuri trebuie sa fie supuse reinghetarii, adica trebuie sa devina aspecte permanente. La acest punct poate fi examinata eficienta schimbarii si trebuie verificata dorinta extinderii pe viitor. Trebuie subliniat ca reinghetarea este o stare de lucruri relativa si temporara. Dupa cum se prezinta in tableta 'in obiectiv: invatarea organizationala', organizatiile contemporane trebuie sa fie pregatite pentru invatare continua si schimbari frecvente.

ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Diagnosticarea este o colectare sistematica de informatii relevante pentru abordarea schimbarii.Diagnosticarea initiala poate oferi informatii care sa contribuie la dezghetare, aratand ca exista o problema. O data ce dezghetarea are loc, diagnosticul clarifica problema si sugereaza schimbarea care ar trebui implementata. Un lucru este sa simti ca 'moralul in spital a scazut drastic' si altceva este sa fii sigur ca acesta-i adevarul si sa decizi ce este de facut.

Diagnosticarea relativ de rutina poate fi controlata prin canalele existente. Sa presupunem ca seful unui laborator de spital crede ca laborantii sai nu au abilitatile tehnice adecvate, impreuna cu managerul serviciului de personal, seful poate organiza aplicarea unui test oficial. Spitalul pregateste un program de instruire pentru a corecta inadecvarile si stabileste un program de selectie mai strict pentru angajari.

Pentru problemele mai complexe, nerutiniere, este recomandat apelul la abilitatile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agentii de schimbare sunt experti in aplicareacunostintelorapartinandstiintelorcomportamentuluila diagnosticarea si schimbarea organizatiei.

Unele firme mari au propriii agenti de schimbare, angajati disponibili pentru consultare, in alte icazuri pot fi adusi consultanti din afara, in orice caz, agentii de schimbare aduc o perspectiva independenta si obiectiva asupra diagnosticarii lucrand in acelasi timp chiar cu cei care sunt pe cale sa suporte schimbarea.

Informatii de diagnostic pot fi obtinute printr-o combinatie de observatii, interviuri, chestionare si scrutare atenta a datelor economice ale companiei. Atentia acordata vederilor exprimate de clienti este esentiala. Dupa cum vom arata in sectiunea urmatoare, de obicei chestionarele si interviurile se dovedesc

Daca politica si interesul propriu sunt radacinile rezistentei, este posibil sa cooptam persoana indaratnica prin distribuirea sa. Intr-un rol special, dezirabil, in procesul schimbarii sau negociind avantaje speciale in caz de schimbare. Sa ne gandim la oficiile de calcul. Multi sefi ai serviciilor de informatica au opus rezistenta la proliferarea computerelor personale, presimtind ca aceasta schimbare le va reduce puterea, pentru ca departamentele se vor elibera de dependenta de computerul central. Unele organizatii au contracarat aceasta rezistenta dand serviciilor de informatica atributii in sensul achizitionarii, intretinerii si legarii in retea a computerelor personale, oferind deci un avantaj pentru acceptarea schimbarii.

Daca neintelegerea, lipsa de incredere sau evaluarea diferita a situatiei sunt cele care provoaca rezistenta, merita imbunatatita comunicarea. Organizatiile contemporane invata ca obsesiva lor discretie in privinta strategiei si competitiei poate avea mai multe costuri interne decat beneficii externe. Este absolut esential ca managerii de la nivelele ierarhice inferioare sa inteleaga diagnosticul care sta la baza schimbarii vizate si detaliile acesteia, pentru a le putea transmite cu acuratete angajatilor. A veni dintr-o data cu schimbari 'secrete' in fata angajatilor, in special cand sunt implicate chestiuni precum reducerile de personal, va starni cu siguranta rezistenta

Implicarea celor vizati de schimbare in chiar procesul acesteia reduce adesea rezistenta. Aceasta este potrivita in special cand exista timp pentru participare, cand este importanta o angajare reala si cand oamenii afectati de schimbare pot oferi cunostinte deosebit de valoroase.

In special liderii transformationali sunt adeptii invingerii rezistentei la schimbare. Unul din modurile in care o fac este sa 'bata fierul cat e cald', adica sa fie foarte atenti la momentul cand cei ce ii urmeaza sunt gata pentru schimbare. Celalalt mod de a dezgheta gandirea curenta este prin instalarea unor practici de permanenta examinare si punere sub semnul intrebarii a starii curente. Un studiu asupra directorilor generali care sunt lideri transformationali a constatat urmatoarele metode de dezghetare:

Se stabileste o atmosfera in care disidentul nu este doar tolerat, ci si incurajat. Propunerile si ideile suntsupuse unor analize obiective severe si dezacordurile nu sunt privite ca neloialitate.

Se scaneaza mediul pentru informatii obiective despre performanta reala a organizatiei. Aceasta poateimplica aducerea multor persoane din afara sa discute in consiliul director sau trimiterea unor tehnicieni pentru a se intalni cu clientii.

Membrii organizatiei sunt trimisi la alte organizatii si chiar in alte tari, pentru a vedea cum se lucreaza inalta parte.

Organizatia se compara pe sine, dupa numeroase criterii, cu rivalii, nu pur si simplu cu propriile rezultate de anul trecut, ceea ce evita automultumirea excesiva.

Liderii transformationali sunt abili in folosirea noilor idei care se nasc prin aceste practici pentru a revizui viziunea celor ce-i urmeaza asupra a ceea ce poate fi sau face organizatia. De multe ori rezulta o cultura remodelata radical, in acest proces, dupa cum sugeram in capitolul 10, ei stiu sa inspire incredere si sa incurajeze oamenii sa-si subordoneze propriile interese binelui organizatiei. Combinatia de tactici mentine pe cei condusi de acest tip de lider in interiorul zonei de acceptanta.

Inainte de a continua, sa vedem cum intelegerea a ceea ce inseamna rezistenta la schimbare poate ajuta la introducerea programelor de diversificare a fortei de munca. Va rog sa consultati tableta 'Fiti dumneavoastra managerul'.

Evaluarea si institutionalizarea

Este logic sa evaluam schimbarile, pentru a determina daca si-au indeplinit misiunea si daca rezultatul este considerat adecvat in prezent. Evident, obiective de tipul rata profitului sau cota de piata pot fi cel mai usor de evaluat. Desigur, politica se poate interpune pentru a incetosa pana si cele mai obiective evaluari.

Organizatiile sunt notorii ca fiind slabe la evaluarea programelor 'soft' de schimbare, care implica abilitati, atitudini si valori, insa evaluarea detaliata este posibila prin luarea in consideratie a unui grup de variabile:

Reactii - programul de schimbare a placut participantilor?

Invatare - ce s-a insusit in program?

Comportament - ce schimbari au intervenit in comportamentul profesional?

Rezultate - ce schimbari in productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?

Intr-o anumita masura, reactiile masoara rezistenta, invatarea reflecta schimbarea si comportamentul reflecta reinghetarea izbutita. Rezultatele indica daca reinghetarea este utila organizatiei. Din pacate, multe evaluari ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de reactii. O explicatie partiala poate fi politica: cei care au propus schimbarea se tem de razbunare daca ea esueaza.

Daca rezultatul schimbarii este evaluat favorabil, organizatiile vor dori sa institutionalizeze schimbarea. Aceasta inseamna ca schimbarea devine parte a sistemului organizational, un fapt social persistent, in ciuda posibilei plecari a membrilor organizatiei care au facut initial obiectul schimbarii.

Logica sugereaza ca ar trebui sa fie destul de usor sa fie institutionalizata o schimbare care a fost judecata ca reusita, insa am observat ca multe eforturi de schimbare continua neevaluate sau slab evaluate si fara o dovada solida a succesului este foarte usor ca institutionalizarea sa fie respinsa de catre partile nemultumite. Aici este o mare problema pentru programele extinse, cu baza larga, care cer o mare angajare din partea unei diversitati de parteneri (de exemplu participarea extinsa, imbogatirea postului, restructurarea activitatii). Una este sa institutionalizezi un progam de instruire, si alta este sa institutionalizezi interventii complexe, care pot fi judecate din perspective variate.

Studiul eforturilor complexe de schimbare prezinta un numar de factori care inhiba institu­tionalizarea. De exemplu, nu se dau promisele recompense extrinseci (gratificatii) care trebuiau sa insoteasca schimbarea; sau schimbarile initiale ofera recompense intrinseci care creeaza mari sperante care nu se pot indeplini. Institutionalizarea este afectata si daca noii angajati nu sunt atent socializati pentru a intelege caracteristicile individualizate ale mediului intern. Cum transferurile se petrec in mod natural, exista si pasi inapoi. Si suporterii-cheie din randul managerilor pot fi transferati sau pot demisiona, in sfarsit, presiunile mediului extern cum ar fi descresterea vanzarilor sau a profiturilor pot determina managerii sa regreseze in comportamentele anterioare, mai familiare, abandonand eforturile de schimbare.

Multe dintre problemele de evaluare si institutionalizare pot fi depasite printr-o atenta planificare si fixare a obiectivelor, in stadiul de diagnosticare. De fapt, planificarea este aspectul cheie in orice efort de schimbare. Vom examina acum dezvoltarea organizationala ca mijloc de efectuare a schimbarii.

DEZVOLTAREA ORGANIZATIONALA: SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA PLANIFICATA

Dezvoltarea organizationala (DO) este un efort planificat si continuu pentru a schimba organizatiile spre a fi mai eficiente si mai umane. Foloseste stiintele comportamentului pentru a induce o cultura a autoexaminarii organizationale si a disponibilitatii pentru schimbare. Un puternic accent este pus pe procesele interpersonale si de grup.

Faptul ca DO este planificata o deosebeste de schimbarile accidentale sau de rutina care au loc in toate organizatiile. Eforturile DO sunt continue in cel putin doua sensuri, in primul rand, multe programe DO se intind pe o perioada lunga de timp, implicand cateva faze distincte de activitate, in al doilea rand, daca DO se institutionalizeaza, continua reexaminare si disponibilitatea pentru noi schimbari devin componente permanente ale culturii, in incercarea de a face organizatiile mai eficiente si mai umane, DO accepta legatura esentiala intre procesele personale ca leadership, procesul decizional, comunicarea si rezultatele organizatiei ca productivitatea si eficienta. Faptul ca DO foloseste date din stiintele comportamentului o distinge de alte strategii de schimbare care se bazeaza doar pe principii financiare, contabile sau ingineresti Interventiile DO pot incorpora si ele aceste principii. DO cauta sa modifice nomele si rolurile culturale astfel incat organizatia sa se constientizeze pe sine si sa fie pregatita pentru adaptare, in sfarsit, focalizarea pe procesele interpersonale si de grup admit ca toate schimbarile afecteaza pe membrii organizatiei si ca este necesara cooperarea lor pentru implementare.

In rezumat, putem spune ca DO admite ca schimbarea sistematica a atitudinilor trebuie sa insoteasca schimbarea comportamentului fie ca acesta este cerut de revizuirea lucrarilor, proceselor, structurii organizatorice sau strategiei.

In mod traditional, valorile si premisele agentilor de schimbare DO au fost clar de orientare umanista si democratica. Astfel, au fost vazute ca dezirabile actualizarea propriei personalitati, increderea, cooperarea si exprimarea deschisa a sentimentelor. in ultimii ani, practicantii DO au aratat o preocupare mai activa pentru eficienta si pentru folosirea acelorasi practici in promovarea strategiei organizatiei. Aceasta preocupare care cuprinde atat oamenii cat si performantele a devenit un credo pentru multi agenti de schimbare. Accentul s-a deplasat de la simpla imbratisare a cauzei umaniste la generarea datelor si alternativelor care permit membrilor organizatiei sa aiba optiuni informate.

STRATEGII SPECIFICE DE DO

Organizatia care cauta sa se dezvolte recurge la o larga varietate de tehnici specifice, multe folosite combinat. Am discutat unele dintre aceste tehnici in cartea de fata. De exemplu, imbogatirea postului si managementul prin obiective sunt de obicei clasificate ca eforturi ale DO, ca si instruirea in domeniul diversitatii. in aceasta sectiune vom discuta alte patru metode de DO care ilustreaza diversitatea practicilor. Formarea spiritului de echipa arata cum echipa de lucru poate fi fin ajustata pentru ca membrii ei sa lucreze bine impreuna. Feedback-u sondajelor arata ca DO poate fi conceputa ca un efort continuu de cercetare aplicata. Managementul calitatii totale arata cum se pot pregati organizatiile pentru imbunatatiri permanente. Reengineei.ng-ul ilustreaza procese radicale de reproiectare a proceselor organizationale. Primele doua metode sunt limitate ca extindere si de multe ori sunt parte a unor alte eforturi de schimbare. Celelalte doua au o arie mai larga de cuprindere si conduc la schimbari mai vaste.

Formarea spiritului de echipa de lucru prin imbunatatirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor si a rolurilor (ce incearca echipa noastra sa realizeze si pentru ce este responsabil?). Ea poate facilita astfel comu- tirea proceselor interpersonale si nicarea si coordonarea. Termenul echipa se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizatiei care trebuie sa lucreze impreuna pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echipa incepe de obicei cu o sedinta de diagnosticare, adesea tinuta departe de locul de munca, in care echipa examineaza nivelul sau curent de functionalitate. Echipa poate folosi cateva surse de date pentru a completa diagnosticul. Unele date pot fi generate prin instruire pentru dezvoltarea sensibilitatii, exercitii de 'supravietuire in mediu ostil' sau sedinte de discutii cu final deschis, in plus, pot fi folosite date concrete din sondajele de masurare a atitudinilor sau grafice de productie.

Schema fluxului de fabricatie. Schema ilustreaza grafic operatiunile si pasii in indeplinirea unorsarcini, mentionand cine ce face si cand. De exemplu, ce se intampla cand unei cameriste i se solicita un prosop?

Analiza Pareto. Analiza Pareto colecteaza date de frecventa ale cauzelor erorilor si problemelor, aratand incotro trebuie indreptata atentia pentru maximum de imbunatatire.

Diagramele cauza-efect. Diagramele cauza-efect ilustreaza grafic factorii care ar putea influenta o anume problema de calitate. Cauzele foarte specifice sunt grupate in clase logice, in exemplul cu hotelul, clase de cauze pot fi oamenii, echiparea, metodele si materialele.

Controlul statistic al procesului. Acesta pune la dispozitia angajatilor date concrete despre calitatea propriilor rezultate, care le dau posibilitatea sa corecteze orice deviatie de la standarde.

Aceste instrumente pentru marirea calitatii in diagnosticare si in corectare nu vor avea efectul dorit daca nu vor izbuti sa imbunatateasca si calitatea perceputa de client. O problema esentiala este faptul ca exista mai multe definitii ale calitatii, virtual incompatibile. Potentiale definitii ale calitatii ar putea fi excelenta desavarsita, maxima valoare pentru banul dat, conformarea la specificatii sau confirmarea/excedarea asteptarilor clientilor. Desi aceasta din urma definitie este cea mai apropiata de principiile de a concentra atentia pe client, are si ea puncte slabe. Clientii pot avea asteptari contraditorii. Este firesc ca asteptarile lor sa fie mai clare in cazul produselor si serviciilor cu care sunt familiarizati decat in cazul celor noi sau creative. Oricum ar sta lucrurile, organizatiile folosesc mult sondajele de piata, grupurile tinta si 'dispensare' pentru consultatii legate de produs, toate in ideea de a-si apropia clentii.

Reengineering-ul

Reengineering-uleste reproiectarearadicala a proceselor organizationale pentru a obtine imbunatatiri majore in factori ca timp, cost, calitate sau servicii.Reengineering-ul nu ajusteaza posturile, procesul este complex si traverseaza un anumit numar de posturi si compartimente.

Contrastul dintre reengineering si TQM consta in aceea ca TQM cere de obicei imbunatatiri graduale in procesele existente mai degraba decat revizuiri radicale ale proceselor, insa eforturile TQM pot face cu siguranta parte din proiectul de reengineering.

Ce factori au promovat interesul recent in reengineering? Unul este birocratia progresiva care este foarte des intalnita in companiile mari si bine ancorate in sistem. Cand au inceput sa creasca, in loc de a-si regandi procedurile de lucru, multe firme au adaugat mai multe controale birocratice pentru a mentine ordinea. Aceasta conduce la procese supercomplicate si la concentrarea atentiei in interior, respectiv spre satisfacerea cerintelor birocratice si nu a dorintelor clientului. Multe reduceri de personal n-au avut succes pentru ca nu au atacat controalele birocratice si procedurile de lucru fundamentale.

Noua tehnologie a informatiilor a stimulat si ea reengineering-ul. Multe firme au fost dezamagite ca investitiile initiale in tehnologie informatica nu au avut ca rezultat anticipatele reduceri de costuri sau cresteri de productivitate. S-a intamplat asa pentru ca procesele existente au fost doar automatizate si nu reconstruite pentru a corespunde unei tehnologii mai performante. Acum se admite ca tehnologia avansata permite organizatiilor sa modifice (si de obicei sa simplifice radical) procese organizationale importante. Cu alte cuvinte, munca se modifica pentru a se adapta noilor capacitati tehnologice, in loc sa se faca doar o simpla ajustare a tehnologiei la posturile prezente. La Ford, de exemplu, o privire aruncata asupra intregului proces de procurare a materialelor a scos la lumina mari ineficiente. Ford folosea un personal numeros pentru conturile de datorii destinat sa faca platile la furnizor cand primea facturile. Acum angajatii de la receptie pot aproba plata cand intra bunurile. Tehnologia informatica avansata le da posibilitatea sa intre in baza de date, sa verifice daca acelea sunt bunurile comandate si sa emita un cec pentru furnizor. Nu mai este nevoie sa spunem ca Ford si-a liniarizat astfel radical procesul de efectuare a platilor si ca departamentul ce se ocupa cu conturile de datorii are mai putini angajati.

Cum se face de fapt reengineering-ul? in esenta o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective de mai jos:

reducerea pasilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;

consolidarea colaborarii intre cei implicati in proces.

Diminuarea numarului de pasi intermediari intr-un proces, daca este facuta corect, reduce necesarul de munca, indeparteaza redundantele, scade riscul erorilor si accelereaza producerea rezultatului final. Consolidarea cooperarii permite activitati concomitente (fata de cele succesive) intr-un proces si reduce riscurile de neintelegere si conflict. Reengineering-ul cuprinde printre altele si anumite practici. Veti observa ca pe multe dintre ele le-am tratat inainte, in alte contexte:

Posturile sunt reproiectate si, de obicei, imbogatite. Adesea cateva posturi sunt stranse intr-unulpentru a reduce pasii intermediari si a oferi un mai bun control al angajatilor.

Un puternic accent este pus pe munca in echipa. Munca in echipa, in special multidisciplinara, este o metoda apta sa consolideze colaborarea.

Munca este facuta de cine este mai logic s-o faca. Unele companii isi instruiesc clientii sa faca ei insisi mici operatiuni de intretinere si reparatii sau sa incredinteze managementul unei parti a stocurilor propriilor furnizori..

Verificarile nenecesare sunt eliminate. Cand procesele sunt simplificate si angajatii mai cooperanti, controalele costisitoare si redundante pot fi eliminate.

Tehnologia avansata este exploatata. Tehnologia computerizata nu permite doar combinarea posturilor dar consolideaza si cooperarea prin posta electronica, structuri de grup etc.

Pentru ca reengineering-ul vizeaza schimbari radicale, el are nevoie de sprijin puternic din partea directorului general si de existenta unui leadership transformational. inainte ca reengineering-ul sa inceapa este esentiala clarificarea strategiei generale. Cu ce ne ocupam noi de fapt? (Vrem sa producem echipament, soft sau ambele?) Avand in vedere aceasta, cine sunt clientii nostri si care sunt procesele principale care creeaza valoare pentru ei? Daca o astfel de clarificare strategica lipseste, vor fi reformate procesele care nu au valoare pentru client. Sprijinul puternic al managerului general si strategia clara sunt importante pentru a depasi genul de rezistenta care ii claseaza pe avocatii reengineering-ului doar ca 'experti pentru mai multa eficienta'. Rezistenta datorata interesului propriu si politicii din organizatie apare cand schimbarea radicala poate duce la concedieri sau schimbari majore in responsabilitatile de serviciu.

Cercetari recente arata ca reengineering-ul trebuie sa fie atat extins cat si profund pentru a da rezultate finale de durata. Aceasta inseamna ca trebuie sa cuprinda numeroase activitati prin care se reduc costurile sau se adauga valoare pentru client si ca trebuie sa afecteze un numar de elemente cuprinzand abilitati, valori, roluri, stimulente, structura si tehnologie. incercarile facute cu inima indoita nu dau rezultate care sa justifice eforturile.