Monitorizarea si evaluarea

Cuprins

2 Exercitarea controlului: monitorizarea

3 Exercitarea controlului: evaluarea

4 Conceperea unui proces formal de evaluare

5 Cateva aspecte de luat in considerare

Rezumat

In aceasta sectiune am discutat despre etapa de monitorizare si evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de monitorizare si am discutat in detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot insoti procesul de evaluare.

In acest moment intelegeti mai bine care sunt rolurile monitorizarii si evaluarii si stiti ce deosebiri exista intre ele. Puteti aprecia corect valoarea unei monitorizari continue a activitatii, stiti cum trebuie stranse informatiile necesare monitorizarii si intelegeti care este gama actiunilor pe care le puteti intreprinde. De asemenea, puteti aprecia corect motivele care fac uneori necesara o evaluare mai formala a activitatii, ca si sfera de cuprindere si tipurile proceselor de evaluare. Sunteti familiarizat deja cu tehnicile necesare in pregatirea, desfasurarea si analizarea informatiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodata, puteti intelege corect problemele si dificultatile care se pot ivi in urma unui proces de evaluare.

Puncte cheie

Procesul de monitorizare se deosebeste de cel de evaluare.

Printre metodele de colectare a informatiilor necesare in monitorizare se numara:

- observarea si implicarea;

- rapoartele periodice;

- rapoartele de exceptie;

- intrebari si discutii;

- evidente si statistici curente.

Actiunile care pot urma unei monitorizari sunt:

- revizuirea standardelor sau tintelor;

- luarea masurilor de corectare a performantei;

- continuarea activitatii fara vreo schimbare.

Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:

- optimizarea performantei organizatiei;

- demonstrarea eficientei si eficacitatii organizatiei.

Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numara:

- evaluarea performantei;

- evaluarea procesului;

- evaluarea impactului;

- evaluarea strategica;

- evaluarea combinata.

Etapele evaluarii sunt:

- pregatirea;

- alegerea evaluatorului;

- alegerea metodelor;

- analiza informatiilor si prezentarea raportului;

- utilizarea rezultatelor.

Evaluarea poate scoate la suprafata anumite probleme, cum ar fi:

- contestarea criteriilor;

- ineficientele ascunse;

- incarcarea excesiva;

- coalizarile 'subversive';

- contestarea rezultatelor.

Controlul managerial

Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor

Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se desfasoare conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca bugetul

Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul asupra desfasurarii activitatilor

Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor

Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta

Exemplu:

o      sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si ca unii par sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla de control trebuie sa determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de plan si, eventual, care sunt masurile ce ar putea remedia situatia. In acest sens, procesele respective sunt total neutre. De-abia in momentul cind ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu informatiile primite incepe bucla de control sa nu mai fie neutra

Monitorizare

• Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat
• Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod sistematic si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii
• Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-monitorizare
• Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica descrierea situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati

• Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale:

1.     Stabilirea standardelor -care se pot numi si indicatori sau esaloane de performante

2.     Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a performantei; acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum sunt, de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de satisfactie

3.     Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese

4.     Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri fata de plan

• Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia
• Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de control.
• Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta sa-si defineasca prea clar etapele procesului de gindire.
• Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie fireasca este sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza.
• Exemplu
• monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate dezvalui o crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Daca stiti ca ati desfasurat activitati sustinute de promovare a cursului respectiv, s-ar putea sa fiti tentat sa presupuneti ca afluxul de studenti se datoreaza activitatilor respective. Fara a-i intreba direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la curs, nu puteti sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla care este situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este.

Standarde

Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta

Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in sarcini ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in realizarea lor urmeaza sa fie rafinate corespunzator

Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene limita, cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc

Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt inseamna dispute si neintelegeri

Standardele trebuie definite

o      SMART

o      Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importante

o      Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptat

o      Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de pretentioase

o      Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie oarecari ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini sarcinile in totalitate

o      Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu trebuie sa duca, pur si simplu, la sporirea exigentei

In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi.

o      Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixati

o      Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta dintre abordarile adoptate pentru monitorizare (unele obiective sunt atit de clare incit cei ce raspund de ele nu au prea mare nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi mai obscure, mai ales daca reprezinta componentele unui set mai apmplu de obiective si reclama o monitorizare mai stricta)

Informatiile necesare controlului

Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de obtinerea informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari

Metode de monitorizare:

o      Observarea si implicarea

Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care exercita controlul

Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele utilizate de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare de timp

Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data limita pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe dosare sau ca personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina seara tirziu

o      Rapoartele periodice

Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la disciplinarea celor implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit de bine sunt intocmite

Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele verbale prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini, cele lunare din intilnirile sefilor de echipa

o      Rapoartele de exceptie

Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si economic de informare, cu conditia ca managerul sa poata avea deplina incredere in persoanele insarcinate cu raportarea

Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru informarea managerilor care trebuie sa fie informati imediat de ele

Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge struna

Exemplu: forma clasica este ceva de genul:"Sa-mi aduceti la cunostinta daca aveti vreo problema!".

o      Intrebari si discutii

Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa de activitate

Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care le-au intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu realizeze semnificatia anumitor evolutii, sa nu recunoasca aparitia anumitor tendinte sau sa nu observe unele dificultati. Daca va ginditi doar la intrebari standard, este preferabil sa cereti rapoarte regulate.

Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i la posturile lor, in sedintele de echipa sau de analiza a proiectului- puteti obtine o imagine mai precisa asupra situatiei si factorilor care o determina

o      Evidente si statistici curente

Statisticile curente sunt excelente pentru observarea tendintelor ce nu pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot fi obtinute tot timpul si, in plus, nu sunt suficient de graitoare in lipsa unor date suplimentare ; de eceea este necesar sa le supuneti discutiilor

Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei de a le intocmi

Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri

O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au evoluat lucrurile asa cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si stringerea inca a altor informatii si discutarea lor cu toti cei implicati)

Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de timp, este de multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport cu obiectivele noastre este sau nu serioasa.

Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti afla daca discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada si sa dispara

Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de familiarizat cu munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza se poate pune pe o afirmatie de genul "Nici o problema, sefu`, recuperam noi saptamina viitoare!" sau "Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la timp orice-am face!".  Uneori stiti din experienta ca lucrurile incep sa se "inchege" de-abia in ultimile zile dinaintea predarii; in alte situatii, va dati seama ca nu veti putea respecta un termen de predare extrem de important

Masuri de control:

a) Revizuirea standardelor sau tintelor

Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:

au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor

schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu mai fie semnificativ

munca desfasurata pina in acel moment a fost inadecvata- indiferent de motiv- iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul ramas

s-au fixat din start standarde sau tinte nerealiste, in care timpul si resursele necesare au fost grav subestimate

de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar

un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar pretentioase si chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita ,nu este bine sa subminati  acest principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor

in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi, modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este

Daca modificati standardul

i-ati putea face pe oameni sa ignore orice standard sau tinta fixate in viitor de ei insisi sau de dvs

ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru apropierea de o anumita tinta, chiar daca aceasta nu poate fi atinsa

i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte mult sa respecte standardul fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba

ati putea cauza probleme care sa afecteze fara rost celelalte aspecte ale activitatii departamentului sau ale muncii altora

a)   Luarea masurilor de corectare a performantei

Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru, organizarea unor actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din personal sau orice alta forma de masura corectiva

Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea interventii

S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica problemei imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura corectiva prin care sa obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine probabilitatea reaparitiei problemei

b)   Se merge mai departe fara vreo schimbare

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Adesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive

Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru eliminarea abaterilor

Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu

O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult

Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau standardelor-de exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public

Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a ataca problemele dificile

Evaluarea

Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati

Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager

Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut

• 2 ratiuni

Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organizatiei

Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele pe care le asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate

In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza propriilor noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii acumulate de la cei implicati in activitatile care ne intereseaza

Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii, pentru a ne forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o abordare mai formala

o      Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari fundamentale:

Folosim resursele cit mai profitabil ?,

Cum am putea munci mai bine?,

Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?,

Evaluarea este destul de dificil de realizat:

o      Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si pretuieste altfel diferitele aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea oferita in schimbul banilor platiti, altii de cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute

o      Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile organizatiei-sau daca se poate masura asa ceva

o      Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate

O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos:

o      Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile, cautind continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si imbunatatirea sunt componente integrante ale functionarii .In cadrul lor sedintele de informare si de analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt parte obligatorie a oricarei intilniri de echipa sau de grup de decizie. Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intr-una noi cai de a-si consulta clientii si personalul

o      Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de incapacitatea de a-si face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari elaborate pentru situatiile in care se afla si pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este considerata esentiala, asa ca nu exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se intreprinde totusi vreo evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala si, in schimb, scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu care s-au obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le indeplineasca

Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o temelie rationala

Evaluarea ca proces 

Evaluarea poate fi vazuta ca un proces in 4 etape:

o      Etapa 1

sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza sau la felul in care se procedeaza

o      Etapa 2

abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele relevante, existente in organizatie, si sunt privite critic: "De unde stim acest lucru?", "Putem fi siguri ca asa stau lucrurile?". Se cauta informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si se organizeaza in mod coerent

o      Etapa 3

Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei

o      Etapa 4

Cuprinde implementarea deciziilor

Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar intregul proces de monitorizare, analiza si estimare incepe din nou

In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori distincte. Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa raspundem la cu totul alte intrebari decit cele care au fost puse la inceput

Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat, invatind din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau abordind la fiecare parcurgere cite un nou set de probleme, scoase la iveala de intrebarile precedente

Evaluarea ca proces liniar

Evaluarea ca proces iterativ

Ce trebuie evaluat

Inputurile - toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea

Activitatile -cum s-a executat sarcina

Outputurile - produsul obtinut sau serviciul furnizat

Efectele - daca ati obtinut rezultatele dorite

Tipuri de procese de evaluare

Evaluarea performantei

o      In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un anumit domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au fost realizate, atit sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii

o      De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii cheltuiti si foloasele obtinute (aici vorbim de "eficacitatea in planul costurilor" si de "valoarea obtinuta contra banilor cheltuiti")

o      In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul unor sesiuni formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de performanta. Acesti indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a unor aspecte specifice ale activitatii managerului, sunt conveniti in comun de ambele parti, se folosesc informatiile adunate prin procesul de monitorizare si se compara cu tintele fixate- de aceea trebuie definite SMART.

o      In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-fluctuatiile de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor

Evaluarea proceselor

o      In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza anumite aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor, alegerea si apoi administrarea politicilor si practicilor, etc.

o      Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei la produsele oferite si la efectelee acestora.

o      Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in organizatiei sunt mai potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele si sistemele consacrate si de succes din alte organizatii

Evaluarea impactului

o      Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste organizatia sa le obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact semnificativ? Am realizat oare ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte nedorite?

o      Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu sa fie raportate la rezultatele obtinute de organizatie

o      Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este gasirea unui etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului

o      Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de mare-si multe dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar si asa, orice organizatie trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il are activitatea sa si sa se intrebe cit de mult realizeaza si ce insemnatate are ceea ce face.

Evaluarea strategica

o      In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui proiect sau ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca?

o      Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore petrecute in mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste piata acesteia, in prevederile legale, etc

Evaluarea combinata

o      In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluare

o      De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele evaluarii- performantele, procesele, impactul sau strategiile- sunt corelate

o      Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte domenii

De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu privire la strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii cu privire la procesele si practicile adoptate si care trebuie imbunatatite.

Conceperea unui proces formal de evaluare

Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durata

Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalism

Etapele evaluarii :

( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)

1. Pregatirea

Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

Sunt  scopurile si obiectivele suficient de clar definite?

Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales?

Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla?

Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest proces, cine are de pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective pot fi inclusi clientii, utilizatorii serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari si pot oferi diferite raspunsuri cu privire la aspectele vizate de evaluare.

Care sunt cei carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii?

Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare?

Cit timp si cite resurse puteti aloca evaluarii ?

2. Alegerea evaluatorului

alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie chemat cineva din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei

utilizarea evaluatorilor externi implica

costului destul de mari si este ideal sa se prevada din start si costurile evaluarii

in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea organizatiei  dvs si care poate sa comunice cu oamenii

aveti grija ca evaluatorul sa inteleaga bine aspectele care reclama evaluarea

trebuie clarificat ce-i revine fiecarei parti, ce se asteapta sa primeasca fiecare parte si cum si cind trebuiie prezentate rezultatele

Compararea evaluatorilor

Alegerea metodelor corespunzatoare

felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele personale: fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului respectiv

se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa realizati echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitative

Metodele calitative si cantitative

majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si calitative. Cele doua categorii sunt legate intre ele.

o      Exemplu:

Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie promotionala reprezinta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca scoate in evidenta felul in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite depistarea unor probleme organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor. Totusi, ca sa aiba mai multa semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o parere despre campanie? In ce proportii au fost parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se constate, prin sondajele efectuate sau prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, ca rezultatele campaniei contrazic opiniile negative?

Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, "rezultatele vorbesc de la sine" , dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta

Stringerea si prezentarea informatiilor cantitative denota rigurozitate si profesionalism; de aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa esentiala.

Informatiile calitative pot dezvalui foarte multe lucruri.

o      Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in ce masura statisticile reprezinta intregul adevar

Un model pentru alegerea celei mai bune metode

In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de informatii:

o      Criterii de performanta

Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat ceea ce ne-am fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de care sa se poata aprecia nivelul de succes

o      Rezultatele:

Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre, prin monitorizare sau prin alte mijloace?

o      Contextul:

De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta rezultatele?

Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si trebuie tinut cont de:

o      Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii

o      Timpul necesar obtinerii si analizei informatiilor

o      Gradul de incredere al informatiilor obtinute

o      Aspectele politice ale procesului

exemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage sprijinul oamenilor fata de procesul de evaluare

Evaluarea calitatii

folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa stabileasca nivelul de calitate al realizarilor sale

toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea performantei organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei

ideea de "calitate "este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul evaluarii

de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile ale produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il prezinta, ca si atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului.

Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati oamenilor spatiul necesar ca sa va comunice:

o      Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferite

o      Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de calitate

Importanta existentei unei diversitati de surse de informare

Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si consecventa informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt puse la un loc si analizate

Exemplu:

o      Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate cu comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de datele provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau din organizatii din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza este tabloul general pe care ajung sa-l descrie datele.

Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa coreleze si sa corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare. Termenul tehnic care se potriveste aici este "triangulatie"

Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important este si sa formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care trebuie implicati in rezolvarea lor.

In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar ca intr-o maniera mult mai planificata si mai riguroasa.

4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului

Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set de obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de planificare

Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica

Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare este foarte mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri:

o      informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora)

exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire, este important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profesionale

o      tendintele generate intrezarite in datele obtinute

exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au avut-o feneile intre 30-40 de ani

o      eventualele rezultate neasteptate

exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai mult dintr-un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din serviciul financiar al organizatiei

Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita timp si este bine sa folositi metode cit mai simple

Raportul

o      trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit un limbaj adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de specialitate

o      raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o munca bine facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul trebuie sa fie onest (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze raportul in termeni care sa nu-i raneasca prea tare pe cei implicati

o      in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul cu circuit extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa intocmeasca rapoarte sumare, pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat parte la studiile efectuate si celor care trebuie informati cu privire la rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul acestor rapoarte si fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar

o      Este foarte important ca raportul sa arate bine.

Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de transmitere a esentei raportului si totodata un document usor de difuzat despre raport

Utilizarea IT pentru prezentari  , rezulta calitate la pret rezonabil

Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca

5. Folosirea rezultatelor

Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate grupurile interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe care o asteapta

Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport complet si discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si cu versiunile prescurtate ale raportului

In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile, obiectivele, sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa intocmiti si un plan de implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in considerare inca din start: cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit sa joace rolul unor "pirghii ale schimbarii"

Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti oameni va pot ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda diferite masuri. Ei nu fac parte dintre persoanele interesate direct de functionarea organizatiei. Pe de alta parte,daca doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu formularea unor propuneri de schimbare pe care sa le inainteze managerului.

Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei care privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma la concluzia ca au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Daca dezvaluie si probleme, rapoartele pot stimula oamenii sa treaca la remedierea situatiei.

Probleme in urma monitorizarii si evaluarii

Contestarea criteriilor

In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati, proprietari si din exterior-clienti, utilizatori, furnizori)

Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge la conflicte

o      Exemplu: asa se intimpla  frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au asteptari nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul la care considera ca ar trebui sa fie implicati in evaluari.

In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de persoane interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid. Implementarea eventualelor schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate aceste grupuri.

In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale. De aceea, este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite metode de implicare in evaluare a celor interesati.

Ineficientele ascunse

Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu functioneaza chiar la nivelul ei optim de eficienta  sau ca activele ei sunt subutilizate

o      Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele materiale sau echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici, ca o parte din spatiul pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt inutil de complicate

Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai marcata in organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai multe sarcini separate, ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata

Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei

o      Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru normal, de la sine inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma tot timpul disponibil, oamenii sunt in permanenta complet incarcati. Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca, in orice lucrare, se pun intrebari de genul " Este intr-adevar necesara aceasta operatie?"

o      Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii. Angajatilor le convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva important. Nimeni nu vrea sa fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca, desi sunteti platit ca manager tocmai ca sa puneti intrebari incomode, adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici dvs sa o faceti. Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu ceilalti.

Aplicati regula  80: 20

Regula 80:20

o      80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine restul de 20% rezultate este necesar 80% efort

exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti - cei care cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza marfa timp indeplungat

intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita 80% din timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si eficienta departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din grupul celor 20%, adica a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O economie modesta realizata la o asemenea lucrare majora poate insemna mult mai mult decit o economie majora la o lucrare marunta din categoria celorlalte 80%

Incarcarea excesiva

in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul lansarii in realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele necesare deoarece:

o      fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o viata a lor, proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-existenta fondurilor necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de variatiile in nivelul cererii pentru diderite produse sau servicii

o      managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si fondurile disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari, restringerea unor servicii sau inchiderea unor proiecte

ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul afectat ar putea fi ajutat sa se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s responsabilitati.

o      In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste, imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea, controlul asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu inseamna numai deciziile majore luate din cind in cind asupra viitorului unora dintre proiecte. Inseamna si controlarea sistematica a gamei de servicii acordate sau a standardelor aplicate in organizatie, pentru a ne asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din serviciile si activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei)

Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit odata transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus.

o      Ca rezultat, organizatiile recurg la "economiile de balast"- reducerea costurilor cu deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea , serviciile auxiliare- ca sa nu fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate sau un proiect

o      Recursul la "economiile de balast" prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu disperare un nivel nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze noi proiecte sau servicii de care organizatia ar avea nevoie urgenta

Coalizarile "subversive"

In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament.

o      Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor amenintari asupra pozitiilor pe care le ocupa

Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa priveasca lucrurile din perspectiva lor

o      Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si justificari, ci se straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele celorlalte parti

o      Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de considerente legate de interesele personale si organizationale

Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea evaluatorii trebuie:

o      Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri

o      Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este neutru sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul procesului evaluat

o      Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i consulte pe ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire la urmatorii pasi ai procesului

o      Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le timp, discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe parcursul procesului de evaluare

o      Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de catre participanti

o      Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata ce apare

Contestarea rezultatelor

Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate

In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate, structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas dintr-un proces lung si dificil

o      Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu privire la nivelul de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, se discuta avantajele relative ale diferitelor procedee de lucru, se stabilesc clientii carora ar trebui sa li se acorde mai multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si rafineaza modul in care o organizatie isi intelege menirea

o      De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare. Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile sale de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca face. Nici unuia dintre noi nu ne este usor sa punem in discutie niste principii si practici pe care le-am luat intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in toate actiunile si angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile

Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa apara mai putine surprize. O componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa, rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca oamenii sa aiba timp sa le analizeze implicatiile. O reactie initiala posibila este sa se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi incorect sau sa se acuze evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca sa accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros

Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au muncit atit de bine pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu reflecteze, ceva mai tirziu, asupra rezultatelor negative ale evaluarii

Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape

o      Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.

Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va ajute in facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de eventualele anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele evaluarii

o      A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe termen lung.

In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei schimbari menite sa consolideze si sa imbunatateasca performanta organizatiei. In cel mai rau caz, evaluarea poate insemna o modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca raportul ajunge doar intr-un raft.

De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare in care s-au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de a gasi solutii pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.

ANEXA -Alte instrumente

1.     Diagrama cauze multiple

Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salariatilor

Clubul Salariatilor a organizat in fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care putea sa participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, in primul rand, o ocazie cu caracter social, in care toti angajatii organizatiei, deopotriva barbati si femei, puteau petrece in mod placut o seara de vara, in timpul careia se incingea o partida de fotbal fara pretentii deosebite. Evenimentul facea parte dintr-o suita de actiuni organizate pe parcursul anului. Clubul social functiona pe baza de autofinantare. Eventualele profituri inregistrate la sfarsitul anului erau donate organizatiilor de caritate. In anul care a trecut, inscrierile la campionat au scazut substantial, iar in acest an au atins un asemenea nivel incat se ridica problema daca se mai putea continua sau nu.

"Vom avea probabil tot atat de putini participanti" se gandea a doua zi Jenny Wilson. In calitate de secretara, se implicase puternic in organizarea evenimentului. Se ocupa pentru prima data de asa ceva. Persoana care o precedase parasise organizatia anul trecut si nu-i lasase prea multe instructiuni. Totusi, Jenny s-a straduit cat se poate de mult. Nici unul din membrii Comitetului nu parea sa cunoasca detalii prea multe si, cu toate ca le prezentase cu constiinciozitate rapoarte la fiecare intalnire, nu i se semnalase ca lucrurile puteau merge prost. Trebuie mentionat ca, in ultimele doua-trei luni, participarea la sedintele Comitetului a fost destul de slaba.

Valul de inscrieri asteptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea tarziu ca, in aceeasi zi, urma sa se transmita la televizor un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa Mondiala, ceea ce rivaliza serios cu atractia oferita de Club. A mai aflat, de asemenea cu intarziere, ca tipograful, care era membru al clubului si obisnuia sa tipareasca in mod gratuit materialul publicitar, era in concediu medical, astfel incat pliantele au aparut cu mare intarziere, trebuind sa astepte inca trei saptamani pentru a le distribui odata cu fluturasii de plata a salariilor.

Desi in anii precedenti gasirea unor membri dispusi sa joace rolul de arbitru nu fusese o problema, de aceasta data Comitetul a ajuns practic sa implore ajutor pana in ultimul moment. Pliantul publicitar indica oamenilor sa vina la locul unde avea loc evenimentul la ora 18, urmand ca acesta sa inceapa la ora 18.30. Insa inceperea meciului fusese programata pentru ora 18, asa ca actiunea a durat cu 30 de minute mai mult decat se avuse in vedere, generand confuzie atat in randul personalului de deservire cat si al fotbalistilor.

Actiunea urma sa aiba loc in aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost catusi de putin ingaduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regula, serveau ca adapost, erau inchise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare ca la bufet se puteau servi doar bauturi, fara sa existe si mancare. Era oricum prea tarziu sa ia masuri alternative de aprovizionare cu gustari, deoarece conducerea Centrului constatase ca organizatia sa nu participase la sedinta de consiliu care discutase problema autorizatiilor necesare pentru pregatirea si vanzarea de preparate culinare. Chioscul alimentar din apropiere inregistrase vanzari record, proprietarul fiind insa suparat ca trebuia sa inchida mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea sa ofere nimic, stocurile de alimente fiind epuizate.

Chiar in momentul cand Jenny termina de impachetat si se gandea ca nimic rau nu se mai putea intampla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune in vedere ca intrucat clubul nu achitase anticipat chiria pentru baza sportiva, asa cum prevedeau termenii contractuali, va trebui sa le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, actiunea se derulase in pierdere, ceea ce a facut-o pe Jenny sa se intrebe daca meritase tot efortul.

2. Pragul de rentabilitate (PR)

Analiza PR este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anumita activitate nu are nici profit dar nici pierdere.

Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixe

Marja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al pragului de rentabilitate.

Contributie unitara = pret unitar - cost var. pe unitate

Total costuri fixe

-------- ----- ------ ------= numar unitati vindute pentru atingerea PR

contributie pe unitate de produs

Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.:

Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor, liniaritatea costurilor variabile

Costurile fixe constante in intervalul de relevamta

Preturile de vinzare sunt constante

Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare

Nu exista modificari ale raportului pret/cost

Nu exista variatii ale productivitatii

Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente

Marja de siguranta

Definitii

Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate.

Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:

o      aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi costurile

o      aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul "Ce s-ar intimpla daca?" in care pot varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de vinzare sau costurile.

Limitari ale analizei pragului de rentabilitate:

nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari masive)

se folosesc doar valori medii

se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile efective si platile efective.

Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta