Prezentare generala S.C. Murfatlar Romania S.A. Identificare: S.C. Murfatlar Romania S.A. este persoana juridica romana, cu capital
majoritar privat, cu sediul social in orasul Basarabi, str. Murfatlar nr. 1, judetul
Constanta; telefon 0241-706 850, fax 0241-706 862.
Capital social: 31. 418. 778 RON

Cifra de afaceri: 104 356 453 RON

Cheltuieli totale: 111. 928. 857 RON

Bilant: 22. 755. 083 RON

Rezultatul brut al exercitiului ( profit): 1. 616. 219 RON

Profit net: 133 569 RON

Stocuri: 73. 807. 950 RON

Domeniu principal de activitate: industrializarea strugurilor de vin si producerea
si comercializarea de vinuri si bauturi alcoolice.
S.C. Murfatlar Romania S.A. este membru fondator al Asociatiei Producatorilor si
Exportatorilor de Vinuri din Romania (APEV) si a Asociatiei Profesionale a
Producatorilor si Comerciantilor de Produse Viti-Vinicole (VITIS) si membra a
Patronatului National al Viei si Vinului (PNVV).
Conducerea societatii: este asigurata de A.G.A. care alege un consiliu de administratie compus din 137 salariati. Conducerea operativa este asigurata de director general Popescu Gheorghe Cosmin si director economic Calin Mioara.

Suprafata viticola: peste 3000 ha ce cuprinde arealul viticol din zona localitatilor
Basarbi, Valul lui Traian, Poarta Alba, Satul Nou, Siminoc si Valea Dacilor, de o parte
si de alta a Canalului Dunare-Marea Neagra. Intreaga suprafata este amenajata pentru
irigare.
Complexul de vinificatie: capacitate totala de peste 320,000 hl. In cadrul
acestuia exista sectii de vinificatie primara, instalatii de filtrare a musturilor si
fermentare in regim termic controlat in recipienti de otel inoxidabil si in butoaie de
stejar – pentru partizi de vinuri selectionate.

Podgoria Murfatlar dateaza de la inceputul secolului al XX-lea (1907), cand au
fost infiintate primele plantatii viticole cu soiuri vest-europene altoite: Chardonnay,
Pinot Gris si Pinot Noir. Marturii scrise despre traditia producerii vinului la Murfatlar au
fost lasate si de faimosul poet latin Publius Ovidius Naso, care a trait in exil in cetatea
Tomis in peroiada 9-17 d.C.

Aparitia Statiunii de Cercetari Viticole Murfatlar in anul 1927 a permis extinderea
substantiala a sortimentului varietal: Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Traminer Rose,
Riesling Italian, Cabernet Sauvignon si Merlot.
Solurile sunt usoare, permeabile, cu regim termic favorabil, avand suport calcaros
cu elemente nutritive necesare dezvoltarii normale a vitei de vie.

Climat: continental-excesiv, cu veri foarte calduroase, toamne lungi si insorite, cu
un regim pluviometric deficitar (sub 400 mm anual), repartizat in special primavara
(aprilie-mai) si toamna (noiembrie-decembrie). Aceste conditii asigura o maturare
uniforma si supramaturarea strugurilor, cu posibilitatea destul de frecventa de aparitie a
atacului de mucegai nobil – fenomen similarcu cele din podgoriile cunoscute in
obtinerea vinurilor dulci naturale (Sauternes, Tokay, Marsala, Crimeea).
Strugurii: intreaga suprafata este inclusa in arealul cu denumire de origine
controlata Murfatlar, fiind cultivata cu soiuri albe in proportie de 70% (Riesling Italian,
Sauvignon Blanc, Chardonnay, Pinot Gris, Muscat Ottonel, Tamaioasa Romaneasca,
Traminer, Feteasca Alba, Feteasca Regala, Cramposie) si soiuri rosii (Cabernet
Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Feteasca Neagra).

Traditie:

43 i.C.

Cultivarea vitei de vie este ocupatia de baza a locuitorilor acestei zone din cele mai vechi timpuri, iar oamenii de la Murfatlar constientizeaza faptul ca sunt continuatorii unei traditii indelungate si se mandresc cu asta.

Scythia Minor,denumirea antica a Dobrogei,era cunoscuta pentru cultivarea vitei de vie, vinul obtinut aici fiind unul dintre produsele care faceau obiectul schimburilor comerciale dintre populatia autohtona (tracii) si coloniile grecesti de pe malul Marii negre.

Marturii scrise despre traditia producerii vinului la Murfatlar au fost lasate si de faimosul poet latin Ovidiu (Publius Ovidius Naso. 43i.C,-17d.C),care a trait in cetatea Tomis, situata pe malul marii Negre, in perioada 9-17 d.C.,fiind exiliat de imparatul roman Augustus.

1907

Sunt plantate in scop experimental soiuri de vita de vie precum Chardonay, Pinot Gris,Pinot Noir, Muscat Ottonel si Folle Blanche din initiativa a doi viticultori romani, Gheorghe Nicoleanu si vasile Brezeanu.

1936

Nucleul a ceea ce urma sa devina una dintre cele mai prestigioase si mai cunoscute podgorii din Romania a fost constituit la inceputul secolului trecut odata cu infiintarea primelor plantatii viticole cu soiuri nobile vest europene.

1943

Se infiinteaza Statiunea Experimentala Viti Vinicola Murfatlar.Gama de soiuri cultivate in podgorie a fost largita cu soiuri valoroase precum Sauvignon Blanc,Muscat Ottonel, Traminer Rose, Riesling Italian pentru vinurile albe si cabernet Sauvignon si merlot pentru vinuri rosii.

1955

Podgoria este consolidata si extinsa la suprafata de 2600 hectare, prin infiintarea intreprinderii de Stat Murfatlar.Treptat,vinurile produse aici s-au impus atat de piata interna cat si pe cea externa,Intreprinderea de Stat Murfatlar devenind liderul producatorilor romani de vin.

2000

Administrarea exercitata de catre stat a podgoriei a durat pana la sfarsitul anului cand un grup privat romanesc a achizitionat pachetul de actiuni majoritar.

Interdependenta dintre strategia globala a firmei si strategia de resurse umane

Strategia globala

Aceasta trebuie sa prevada obiectivele fundamentale pe termen lung (5 ani), optiunile strategice (modalitatile majore de actiune prin care obiectivele fundamentale pot fi realizate), resursele care se cer a fi asigurate.

In principiu strategia globala trebuie sa prezinte evolutia unor indicatori economici considerati relevanti: cifra de afaceri si productivitatea muncii.

cifra de afaceri = suma globala a vanzarilor de produse si servicii ale unei companii intr-o perioada data.

Plecand de la aceste date se poate contura o strategie de resurse umane, care sa contina obiectivele fundamentale – calitative si cantitative –

Strategia de resurse umane

Prin resurse umane se intelege totalitatea competentelor si colaborarilor personalului unei firme.

Prin strategie intelegem un sistem de optiuni caracterizate prin:

pe termen lung, implicand evolutia viitoare;

multidimensionale – cuprinde un set de obiective, mijloace si constrangeri si nu se reduce la o simpla optimizare;

interactive – deciziile trebuie sa anticipeze initiativele si reactiile partenerilor si concurentilor.

Departamentul specializat in resurse umane se ocupa in principal de:

o       angajari – recrutare, contracte de munca;

o       frecventa - concedii;

o       reprezentare- delegati;

o       salarizare.

Principalele 8 directii strategice se pot analiza pe baza a doua grile:

o       atragerea sau mentinerea angajatilor;

o       gestionarea carierei angajatilor.

Fundamentarea strategiei de resurse umane

Premise

La baza elaborarii strategiei s-au avut in vedere mai multe premise,pe care le prezentam succint in continuare.

A.Luarea in considerare a stakeholderilor

In domeniul resurselor umane exista mai multe categorii de persoane interesate de calitatea resurselor umane si e activitaliile desfasurate de acestea. Pe langa manageri si ceilalti salariati ,putem sa amintim:actinarii,sindicatele,clientii,diferite agentii nationale sau locale,comunitatea locala etc.,cu interese majore privind deciziile din domeniul resurselor umane.

Propietarii pot sa sprijine adoptarea unor decizii in domeniul resurselor umane care sa contribuie la cresterea performantelor firmei si sa permita valorificarea atuurilor pe care aceasta le are.O astfel de decizie se poate referii la diponibilizarea unor salariati pentru a reduce costurile cu forta de munca.Sau, chiar daca situatia firmei este de dificila ,proprietarii opteaza pentru pastrarea salariatilor,fie pentru a le transmite mesajul ca ei sunt deosebiti de importanti pentru firma,fie ca nu se doreste aparitia unor tensiuni sociale si a unor conflicte deschise,accentuandu-se latura de protectie siciala.

Sindicatele sunt interesate de activitatiile referitoare la personalul firmei deoarece printre preocuparile principale ale acestora se numara siguranta locului de munca,asigurarea unor conditii bune de munca,salarizare corespunzatoare etc.De asemenea,datorita situatiei economice si sociale specifice inregistrate in general in Moldova,sindicatele nu accepta disponibilizarea decat ca o ultima masura de forta majora,avand in vedere efectele negative ce s-ar manifesta pe plan individual,familial si al comunitatii locale.

B.Considerarea culturii organizationale

Cultura organizationala genereaza energia sociala ce furnizeaza semnificatie, directie si angajament pentru membrii organizatiei.Ea este elementul ce reliefeaza faptul ca organizatiile nu sunt niste sisteme mecanice,ci ele au o pronuntata dimensiune umana,sunt vii,au propia personalitate determinate de credintele,valorile,simbolurile si comportamentele ce se manifesta in interiorul lor.

Capacitatea de supravietuire si dezvoltare S.C. Murfatlar S.A. depinde si de existenta (dezvoltare) aici a unei culturi organizationale,care sa fie orientate catre realizarea obiectivelor stabilite si de managementul firmei. Exista insa si situatii in care influenta culturii organizationale este negativa,deoarece se inregisteraza o diferenta intre ceea ce doreste organizatia sa realizeze,atitudinea si comportamentul membrilor sai ,ce nu mai corespund noilor conditii si cerinte.

Impactul culturii organizationale asupra resursei umane la S.C. Murfatlar S.A este deosebit de vizibil,deoarece puterea culturii organizationale determina intensitatea comportamentelor indivizilor si grupurilor,a interactiunilor dintre acestia si gradul de implicare in realizarea obiectivelor firmei.

Puterea culturii organizationale la S.C.Murfatlar S.A. este determinata de urmatorii factori:

cuprinderea,respectiv cat de larga este paleta de manifestari a culturii organizationale si cati componenti o accepta ca fiind reprezentativa pentru contextul in care isi desfasoara activitatea;

consistenta, ce are in vedere gradul de acceptare si intensitate cu care se manifesta diferitele credinte,valori,comprotamente etc;

ierarhizarea,viseaza o ordonare a valorilor ,comportamentale in cadrul firmei,existand o serie de valori dominante, cu un grad de acceptare si intensitate mai mare si alte valori secundare,cu un mod de manifestare mai redus;

reactia componentilor S.C.Murfatlar S.A vizavi de cei ce se incadreaza sau nu in sistemele formale si informale ale acestei intreprinderi

Functiile principale ale culturii organizationale

a) De retinut ca 'integrarea salariatilor' in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati.

b) Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale organizatiei.

c) Protectia salariatilor organizatiei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant.

d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei

e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organizationala.

C. Diferenta strategiei in functie de faza de viata a firmei

Pe perioada existentei unei organizatii se produc schimbari in structura activitatilor de rersurse umane,ceea ce duce la elaborarea unor strategii diferentiate,in functie de faza din ciclul de viata in care se afla firma.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Corelatia dintre ciclu de viata al organizatiei si strategia de resurse umane este evidentiata in tabel:

D.Transferul international de know-how in domeniul managementului resurselor umane

Managemetul resurselor umane implica o serie de decizii de natura sainfluenteze numarul si calitatea resurselor umane dintr`o organizatie,precum si a rezultatelor pe care acestea le obtin.Salariatii au asteptari diverse cu privire la posturile pe care le ocupa,conditiile de munca,recompensele pentru rezultatele obtinute etc. De asemenea, managerii trebuie sa utilizeze o serie de concepte si instrumente moderne,ce se utilizeaza cu succes in domeniul resurselor umane atat pe plan national,cat si international.Acest fapt reclama o permanenta preocupare din partea salariatilor firmei S.C. Murfatlar S.A. de actualizare a cunostiintelor in domeniu si desfasurarea unui amplu schimb de informatii cu specialisti si organizatii in strainatate,cat si infiintarea unei biblioteci cu lucrarile reprezentative in domeniu pe plan international.

Un alt element ce trebuie avut in vedere vizeaza colaborarea cu consultanti romani a caror pregatire si experienta sunt de natura sa facilizeze transferul international de know-how in domeniul managementului resurselor umane.

Modalitati de fundamentare

Fundamentarea strategiei in domeniul resurselor umane are la baza analiza SWOT, concretizata astfel:

A.Puncte forte

- Acordarea de catre top-management a unei atentii apreciabile satisfacerii intereselor si asteptarilor salariatilor in ceea ce prveste asigurarea unor retributii corespunzatoare si a unor conditii bune de lucru.

- Preocuparea existenta la nivelul intregii societati pentru pregatirea personalului pe diferite domenii de activitate.

- Utilizarea din ce in ce mai frecventa in desfasurarea activitatii a sistemului informatic bazat pe tehnica moderna de calcul, ceea ce conduce la cresterea calitatii si vitezei de transmitere a informatiilor.

- Existenta unui personal bine pregatit, capabil sa realizeze cantitativ si calitativ, atat sarcinile prezente, cat si cele rezultate din potentialele schimbari la S.C. Murfatlar S.A.

- Constientizarea managementului de pe toate nivelurile ierarhice a faptului ca resursele umane prezinta o importanta deosebita pentru functionalitatea si performantele la S.C. Murfatlar S.A.

B. Puncte slabe

- Manifestarea unor deficiente cantitative si calitative semnalate in procesul de comunicare, atat la nivelul firmei, cat si la nivelul compartimentelor.

- Definirea insuficienta a sarcinilor ce revin titularului de post, precum si suprapunerea unor sarcini cu cele ale altor posturi; fisa postului nu constituie inca un element dinamic care sa se reflecte in actualizarea periodica a acesteia in raport cu natura schimbarilor intervenite in natura postului respectiv.

- Selectia defectuoasa a personalului, datorata in special nerespectarii unei metodologii riguroase care sa se bazeze pe criterii si proceduri bine definite.

- Dezvoltarea insuficienta a activitatii de evaluare a personalului, in sensul ca pe de o parte, ea nu se desfasoara periodic si dupa niste criterii si proceduri bine conturate, iar pe de alta parte, nu exista o finalitate a acestora, materializata in actiuni preventive sau corective si stimulative.

- Functionarea necorespunzatoare a sistemuluide motivare nu functioneaza corespunzator din cauza faptului ca stimulentele materiale si morale nu se acorda in functie de performanta, ceea ce conduce la o „ nivelare” a veniturilor salariatilor, indiferent de contributie.

- Nerecompensarea salariatilor in functie de performantele si efortul depus de acestia.

-Promovarea personalului nu se face pe baza unor citerii riguroase,subiectivismul punandu`si deseori amprenta asupra acestui proces.

-Existenta la nivelul top-managementului a unei tente sociale in desfasurarea activitatilor specifice domeniului resurselor umane in detrimentul functionalitatii si performantei de ansamblu a firmei.

-Derularea cu o intensitate redusa a unora dintre activitatile specifice domeniului resurselor umane.

-Cunoasterea doar partiala a atributiilor componente ale unora dintre activitatile analizate.

-Manifestarea unor preocupari insuficiente privind cultura organizationala care sa perminta si sa sprijine realizarea obiectivelor firmei,precum si dezvoltarea competitiva viitoare a S.C. Murfatlar S.A. Constanta

-0 mare parte dintre managerii firmei nu cunosc existenta unei strategii privitoare la resursele umane in cadrul S.C. Murfatlar S.A.;concomitent, nu se cunosc suficient elementele constitutive ale unei strategii specifice domeniului resurselor umane.

C. 0portunitati

Principalele oportunitati identificate in domeniul resurselor umane pentru perioada viitoare sunt urmatoarele:

-Existenta unei piete de munca relativ buna si diversificata ca urmare a numeroaselor disponibilizari efectuate de firmele din zona,fapt ce favorizeaza procesul de selectie a unor persoane bine pregatite , cu experienta si la un cost redus pentru firma;

-Existenta unui nucleu de specialisti ofera posibilitatea patrunderii pe noi piete(exemplu:Uniunea Europeana ,India), singura sau in cooperare cu diversi parteneri externi. Cresterea portofoliului de comenzi ar insemna o acoperire corespunzatoare a capacitatilor de productie si posibilitatea pastrarii sau chiar cresterea acestuia.Mai mult decat atat ,ca urmare a imbunatatirii situatiei economice a firmei,personalul va putea fi motivat superior,in special prin stmulente de ordin material,concomitent cu o inbunatatire a conditiilor de munca;

-Procesul de privatizare in care ar putea fi implicata si Murfatlar Constanta, ar genera modificari structurale si functionale fundamentale in cadrul acesteia ,cu repercusiuni deosebite in planul resurselor umane.Ar creste responsabilitatea si implicarea salariatilor ca urmare a reconceperii posturilor si functiilor ,a relatiilor organizatorice,a sistemelor de selectare ,evaluare,perfectionare,promovare si motivare a personalului etc.

-Posiblitatea patrunderii pe noi piete (exemplu:Uniunea Europeana,India ), singur sau in cooperare cu diversi parteneri externi.Cresterea portofoliului de comenzi ar insemna o acoperire corespunzatoare a capacitatiilor de productie si posibilitatea pastrarii sau chiar cresterea acestuia.Mai mult decat atat ,ca urmare a imbunatatirii situatiei economice a firmei,personalul va putea fi motivat superior ,in special prin stimulente de ordin material,concomitent cu o imbunatatire a conditiilor de munca.

Definirea misiunii

S.C. Murfatlar S.A. Constanta este o firma ce urmareste sa ocupe o pozitie importanta pe piata interna si externa.In acelasi timp,managementul sau doreste construirea si dezvoltarea unei imagini publice atractive care sa fie asociata modului competitiv de desfasurare a relatiilor sale de afaceri cu diferitele categorii de stakeholderi.0 preocupare constanta in cadrul S.C. Murfatlar S.A este de a imparti succesul sau cu toti salariatii prin al caror efort se realizeaza progresul acestei firme.De asemenea,se recunoaste si se incurajeaza realizarile individuale si de grup,salariatii firmei vor fi stimulati sa obtina satisfactii si impliniri din participarea lor la activitatiile desfasurate si obtinerea unor rezultate performante.Se sprijina si se respecta initiativa si creativitatea personalului ,acordandu`se libertate si incredere pentru realizarea obiectivelor stabilite,actionandu`se pentru asigurarea de conditii de munca si viata cat mai bune.

In cadrul S.C. Murfatlar S.A. este recunoscut si promovat un ansamblu de valori:

-credinta ca oamenii dun bunul cel mai de pret din firma;

-respectul si demnitatea pentru toti salariatii;

-dezvoltarea personala so profesionala armonioasa;

-sanse egale de invatare si imbogatire a cunostintelor profesionale pentru toti salariatii;

-incurajarea unei comunicari deschise ,atat formale,cat si informale,intre toate nivelurile ierarhice;

-amplificarea initiativei si a responsabilitatii individuale si colective,afirmarea spiritului de echipa;

-orientarea catre performanta si manifestarea entuziasmului in obtinerea acesteia.

Obiectivele fundamentale

Obiectivele fundamentale, pot fi calitative si cantitative si decurg din obiectivele fundamentale ale strategiei globale a firmei.

Obiective calitative

Generale:

imbunatatirea functionalitatii de ansamblu;

cresterea potentialului resurselor umane;

valorificarea pe plan superior a resurselor umane;

amplificarea caracterului stiintific al managementului;

dezvoltarea unui climat si a unei culturi organizationale propice performantei.

Partiale:

fundamentarea stiintifica a strategiei RU;

rigurozitate in determinarea necesarului de personal;

imbunatatirea activitatii de recrutare a RU;

crsterea gradului de corela dintre cerintele postului si caracteristicile titularului acestuia;

rigurozitate in definirea criteriilor de promovare;

imbunatatirea managementului motivarii;

imbunatatirea calitatii procesului de comunicare;

dezvoltarea unei culturi organizationale puternice concomitent cu promovarea unui sistem de valori.

Obiective cantitative

o      respectarea corelatiei I_W>I_S, adica a corelatiei dintre dinamica productivitatii muncii si dinamica salariului mediu;

o      cresterea productivitatii muncii cu 180 % in urmatoarea perioada de 5 ani

o      se prevede o crestere cu 7 % anual a cifrei de afaceri;

o      se prevede o crestere cu 17 % anual a productivitatii muncii.

Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice au fost identificate urmatoarele optiuni strategice:

- redefinirea continutului activitatilor specifice resurselor umane;

- reorganizarea compartimentului de RU si integrarea acestuia in structura de ansamblu a firmei;

- pregatirea continuaa a personalului de management si de executie pentru realizarea obiectivelor strategice;

- informatizarea domeniului RU si integrarea in sistemul informatic al firmei;

- diversificsrea modalitatilor si mijloacelor de comunicare in cadrul organizatiei;

- perfectionarea activitatii de evaluare a personalului;

- diversificarea formelor si mijloacelor de motivare a personalului;

- reproiectarea structurii organizatorice si a documentelor de formalizare a acesteia in conformitate cu strategia de ansamblu si cea de RU,

- modernizarea instrumentarului managerial;

- remodelarea culturii organizationale.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv al S.C. Murfatlar S.A in domeniul resurselor umane consta in asigurarea unor resurse umane rational dimensionate si structurate ,individuale si de grup,favorizante inovarii permanente in cadrul organizatiei,cresterii functionalitatii activitatiilor si amplificarii performantelor si competitivitatii S.C. Murfatlar S.A

Avantajul competitiv al resurselor umane rezulta in principal din:

- pregatirea superioara a personalului in domeniile de specialitate si in domeniul managementului, determinata de orientarea catre un proces continuu de pregatire;

- motivarea mai puternica a personalului angajat, in functie de cresterea productivitatii muncii, de rezultatele obtinute, de gradul de implicare in realizarea sarcinilor din structura postului, de comportamentul implicat si de responsabilitatile asumate;

- realizarea unei culturi organizationale propice inovarii, dezvoltarii firmei, precum si cresterii continue a eficientei si competitivitatii S.C. Murfatlar S.A. pe plan intern si international;

Avantajul competitiv al S.C. Murfatlar S.A. pentru domeniul resurselor umane influenteaza in mod decisiv realizarea avantajului competitiv al organizatiei, daca se are in vedere faptul ca resursele umane, in orice firma, sunt considerate de importanta majora in acest proces.

S.C. “MURFATLAR” S.A CONSTANTA ANEXA A

ACTIVUL BILANTULUI LA 31 decembrie 2008

S.C.“MURFATLAR” S.AANEXA B

CONSTANTA

BILANT CONTABIL GRUPAT

La 31 decembrie 2008

S.C. “MURFATLAR” S.A. ANEXA C

CONSTANTA

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

La 31.12.2008

Producatorul de vin Murfatlar estimeaza o cifra de afaceri de 200 de milioane de lei (46,7 mil.euro), pentru acest an, in crestere cu 13% fata de 2008, cand compania a inregistrat afaceri de circa 176 de milioane de lei, potrivit datelor transmise de companie agentiei NewsIn.

'Pentru 2009 ne-am propus o cifra de afaceri de circa 200 milioane de lei. Toate obiectivele noastre au fost stabilite tinand cont de actualul context economic', au declarat reprezentantii companiei.

De asemenea, potrivit reprezentantilor companiei, Murfatlar va investi circa 2,8 milioane de euro in 2009 pentru plantarea a aproape 175 hectare de vita de vie.

'Intentionam sa replantam circa 60% din suprafata actuala (n.r. de vita de vie). Pentru anul 2009, am dori plantarea a circa 175 hectare, cu un cost aferent de aproximativ 2.800.000 euro', au mai adaugat reprezentantii companiei.

Investitia de anul acesta urmeza unui program de intinerire a viei initiat in 2007, Murfatlat investind in ultimii doi ani circa 4,1 milioane euro pentru replantarea a 335 de hectare de vita de vie.

'Murfatlar Romania a inceput un amplu proiect de reintinerire a viei in urma cu trei ani, iar reintinerirea a vizat soiuri rosii, Feteasca Neagra, Pinot Noir si Merlot. In 2007 si 2008 am investit 4,1 milioane euro, pentru replantarea a 335 de hectare de vita de vie', au mentionat reprezentantii companiei.

Producatorul de vin Murfatlar dispunde de circa 3.000 de hectare de vita de vie. In vinoteca Murfaltlar se afla 500.00 de sticle de vin, cel mai vechi fiind din 1958, iar cel mai bun an, de referinta este considerat anul 1986. Cel mai solicitat sortiment de vin al producatorului este Zestrea Pinot Noir.

Producatorul de vinuri Murfatlar a vandut, in primele patru luni ale anului 2009, cinci milioane de litri de vin, in valoare totala de circa 40 de milioane de lei, cu 5% mai putin decat estimase initial pentru aceasta perioada, a declarat managerul Murfatlar, Daniel Negrescu. Potrivit acestuia, motivul pentru care nu au fost atinse estimarile companiei pentru aceasta perioada se datoreaza scaderii pretului mediu al vinurilor.

'In primele patru luni ale lui 2009 am inregistrat vanzari aproximativ egale cu cele din 2008, adica peste 40 milioane lei. Desi ianuarie si februarie au fost mai slabe am reusit sa recuperam in luna martie si aprilie. Astfel am vandut, in total, aproximativ cinci milioane de litri', a declarat Daniel Negrescu pentru agentia de presa. In aceste conditii, Daniel Negrescu a adaugat ca, raportat la aceste valori, compania nu si-a atins estimarile facute pentru aceasta perioada in luna octombrie 2008, estimarea initiala fiind cu 5% mai mare decat realizarile efective.
In plus, acesta a explicat ca circa 35% din afaceri se datoareaza vanzarilor realizate in perioada sarbatorilor de Paste.
'Anul a inceput mai greu pe fondul blocajului financiar, dar mai ales al modificarii comportamentului de cumparare al consumatorilor. Acestia au fost pusi dintr-o data in fata unei situatii economice noi, devaforabile, ca atare prima reactie a fost reticienta. Ulterior, incepand cu ultima saptamana a lunii martie si toata luna aprilie, am vandut peste 35% din total'.

Astfel, datorita acestei modificari de cerere pe segmentele de pret, compania anunta ca isi va atinge cu greu cifra de afaceri prognozata pentru anul curent.

Piata de vin din Romania este una emergenta, care nu si-a atins potentialul maxim, drept urmare isi va continua trendul ultimilor ani. Poate ritmul nu va mai fi acelasi, dar trendul se va pastra. Un alt argument important pe care-mi bazez afirmatiile este faptul ca multe dintre investitiile anilor trecuti din industria vinului isi vor arata roadele incepand cu 2009, iar faptul este un atu al acestei piete si al jucatorilor care au investit“, a declarat Cosmin Popescu, directorul general Murfatlar.

El apreciaza ca valoarea pietei de vin s-a ridicat, in 2009, la 500 mil. euro, in crestere cu peste 11% fata de 2008. Principalii jucatori in piata vinului sunt Murfatlar, Jidvei, Cotnari si Vincon.
Desi reprezentantii Murfatlar spun ca aceasta perioada, dominata de recesiune economica, nu este tocmai propice pentru a face previziuni, acestia afirma ca se asteapta la o cifra de afaceri de 200 mil. lei (50 mil. euro) pentru anul in curs, in crestere cu 13% comparativ cu anul trecut cand compania a raportat 176 mil. lei (48 mil. euro).

Anul trecut, Murfatlar a inregistrat o crestere de 14% comparativ cu anul 2008, cand producatorul de vin a raportat o cifra de afaceri de 42 mil. euro. Pentru a-si atinge obiectivele pe acest an, strategia Murfatlar vizeaza si majorarea cu 20% a exporturilor. Tot pentru anul in curs, Murfatlar isi propune extinderea portofoliului cu noi sortimente, in prezent compania detine peste 15 branduri care acopera toata gama de segmente. Ca pondere din cifra de afaceri, topul primelor cinci branduri este reprezentat de Zestrea Murfatlar, Lacrima lui Ovidiu, Premiat Eticheta Negra, Sec de Murfatlar si Conu Alecu, conform datelor furnizate de companie. „Cele mai mari vanzari le-a inregistrat gama Zestrea Murfatlar, in special vinurile rosii, dintre care Zestrea Pinot Noir este cel mai vandut vin rosu din Romania, valoarea vanzarilor in 2008 fiind de aproximativ 55 mil. lei (15 mil. euro). Obiectivul in acest caz pentru 2009 este de 61 mil. lei (15,2 mil. euro). Normal, cele mai mari cresteri de cota de piata le-au inregistrat produsele noi si cele care au beneficiat de sustinere. Astfel Babanu, lansat in 2007, a ajuns, la finele anului 2008, la o cota de piata de 15% cantitativ si 22%.

Concluzii si propuneri

Deoarece firma Murfatlar a trecut printr-o recenta perioada de criza conducerea acesteia ar trebui sa se gandeasca serios la viitorul ei. Administratorul firmei impreuna cu ceilalti oameni din conducere trebuie sa reflecte asupra strategiei firmei, avand in vedere situatia actuala a economiei romanesti, pozitia sectorului privat in economie, facilitatile de care se bucura acest sector dar si piedicile pe care le intampina, precum si interesele prezente si de perspectiva ale firmei.

O prima problema ce trebuie rezolvata este aceea a recuperarii sumelor aferente vanzarilor catre clienti si nu prin acceptarea de bunuri in schimbul acestora. Trebuie elaborata in acest sens o strategie de garantare a vanzarilor pe credit pentru a se evita astfel neachitarea creantelor.

De asemenea firma trebuie sa adopte o strategie de fidelizare a clientelei, prin practicarea de rabaturi cantitative pentru clientii care cumpara cantitati mari. Nu in ultimul rand trebuiesc stimulati si clientii permanenti ai firmei pentru care ar fi bine sa se faca de asemenea reduceri comerciale.

De bun augur ar fi si utilizarea mediilor de transmitere a mesajelor publicitare mai intens, si anume presa centrala trebuie sa ramana mijlocul principal de publicitate deoarece ofera o arie vasta de difuzare, se bucura de prestigiu si da posibilitatea de a stapani si dirija expunerea anunturilor. In acest fel se poate realiza o crestere a volumului productiei, a cifrei de afaceri si nu in ultimul rand o largire a pietei de desfacere.

Totodata se va realiza o crestere a capitalului pe baza profitului obtinut in fiecare an prin aceste investitii. Dezvoltarea va fi pusa in evidenta prin evolutia cifrei de afaceri.

Un pas important in dezvoltarea firmei prin cresterea puternica a cifrei de afaceri ar fi amplificarea activitatii de vanzare a produselor pe piata externa, iar pe piata interna deschiderea de sucursale in diferite zone geografice si implicit o marire a personalului. Prin aceasta extindere nu numai ca se urmareste pulsul pietei locale, dar se si asigura mai operational legaturile firmei cu furnizorii si cu beneficiarii. De asemenea firma primind informatii la timp, poate reactiona rapid, corespunzator interventiilor concrete din teren.

O alta strategie ar fi aceea a diversificarii produselor ce fac obiectul comercializarii, urmarind ca firma sa vina prin activitatea ei in intampinarea dorintelor consumatorilor interni si externi.