Doua puncte de vedere asupra leadership-ului

I. Studiile de leadership ale universitatii Ohio

Incepand cu anul 1945, cercetatorii de la Bureau of Business Research de la Universitatea Statului Ohio din SUA au intreprins o serie de studii aprofundate cu privire la comportamentul liderilor intr-o mare varietate de organizatii. Studiile s-au concentrat pe comportamentul liderilor in directionarea eforturilor indivizilor spre atingerea scopurilor grupului.

In urma studiilor s-au desprins doua dimensiuni importante ale comportamentului:

A)    Structura de initiere - masura in care liderii stabilesc scopuri si structureaza rolul lor si al subordonatilor pentru atingerea acestora.

B)     Consideratia - masura in care liderii au relatii cu subordonatii, relatii caracterizate de increderea reciproca, respect, luarea in considerare a ideilor si sentimentelor reciproce

Aceste doua dimensiuni pot duce la o variatie de la "autocratic" la "democratic", respective de la "orientarea spre productie" la "orientarea spre angajat".

Un timp s-a crezut ca orientarea spre sarcini sau relatii erau moduri de conducere care se excludeau reciproc, putand fi reprezentate ca un comportament care are un capat dat de comportamentul foarte autoritar al liderului (accent pe sarcina), iar celalalt capat fiind comportamentul foarte democratic (accent pe relatii).

Studiile efectuate de Universitatea de Stat din Ohio contesta afirmatiile si arata ca cele doua dimensiuni determina 4 stiluri bazice de leadership, in functie de combinarea (mare/mic) a comportamentului liderului:

Accent mare pe consideratie Accent mare pe structura

Accent mic pe structura Accent mare pe consideratie

Accent scazut pe consideratie Accent mare pe structura

Accent scazut pe structura Accent scazut pe consideratie

Studiile au concluzionat ca nu exista o combinatie clara a celor doua dimensiuni care sa fie universal aplicabila situatiilor si nici sa fie mai eficienta decat altele. Mai degraba, combinarea celor doua dimensiuni este determinata de ceea ce o situatie particulara cere.

II. Teoria lui Robert House

Robert House, extinde studiile Universitatii Ohio, si dezvolta teoria "Path - Goal".

Acest fel de abordare a leadership-ului se leaga foarte tare de teoria "Profetiei care se implineste prin ea insasi". House ajunge la concluzia ca managerul poate sa imbunatateasca performanta in activitate, aratand angajatilor legatura stransa existenta intre performanta si rezultatele asteptate. Cu alte cuvinte, atitudinea managerului cauzeaza sau contribuie la satisfactia angajatilor.  Conform teoriei, managerul trebuie sa defineasca bine activitatea, sa sigure training, sa ajute angajatii in indeplinirea efectiva a sarcinilor si sa-i recompenseze pentru performanta.

Teoria lui House determina patru stiluri distincte de leadership:

Directiv - managerul spune subordonatilor ce sa faca si cand sa faca, neexistand nici o participare a angajatilor la luarea deciziilor

Suportiv - managerul este prietenos si arata interes pentru problemele angajatilor

Participativ - managerul cere sugestii si implica angajatii in luarea deciziilor

Orientat spre rezultat - managerul stabileste obiective si arata ca este increzator in capacitatea angajatilor de a atinge si depasi obiectivele stabilite

Conform teoriei lui House, managerul poate sa foloseasca toate cele patru stiluri de leadership in functie de situatia concreta in care se afla. Concluzia teoriei este ca managerii pot sa creasca atat motivarea cat si satisfactia in munca a angajatilor prin clarificarea standardelor de performanta si aratarea felului in care se pot atinge aceste standarde.

Conducerea in functie de situatie

I. Modelul Paul Hersey si Ken Blanchard

Paul Hersey si Ken Blanchard au dezvoltat teoria leadership-ului situational, plecand de la studiile aprofundate de Universitatea de Stat din Ohio, SUA.

Teoria conducerii in functie de situatie are la baza ideea ca stilul de leadership variaza in functie de ceea ce situatia o cere si de nivelul de maturitate al indivizilor.

Modelul foloseste doua dimensiuni ale comportamentului liderului - sarcina si relatie - , care sunt similare cu clasificarea folosita in modelul de leadership dezvoltat de Universitatea din Ohio.

Ei sustin ca un lider eficient este cel care:

poate face diagnoza situatiei

stabileste nivelul de maturitate al indivizilor

foloseste un stil de leadership conform celor doi factori de mai sus

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Teoria se bazeaza pe relatia dintre:

t       Comportamentul orientat spre sarcina - liderul arata directia, accentul cade pe indeplinirea activitatii. Liderul explica fiecaruia cand, cum si unde trebuie indeplinita sarcina, iar comunicare este unidirectionala ("eu spun, tu asculti si executi")

t       Comportamentul orientat spre relatie - liderul comunica real cu angajatii, ofera recunoastere si sprijin emotional, cere si primeste feed-back

t       Nivelul de maturitate al individului - in functie de scopurile, activitatile sau functiile specifice pe care liderul le doreste a fi indeplinite.

Comportamentul orientat spre sarcini si comportamentul orientat spre relatii

Definite ca mai sus, in studiul lor de leadership, Hersey si Blanchard au descoperit ca stilurile de conducere tind sa varieze considerabil. Unii conducatori au directionat activitatile subordonatilor in termini stricti de realizare a sarcinilor, in timp ce altii au oferit si sprijin socio-emotional, adica initiere si mentinerea unor relatii personale cu subordonatii. Au fost conducatori care au avut atat un comportament orientat spre sarcina, cat si unul orientat spre relatii. Au fost conducatori al caror comportament a fost slab orientat atat pe sarcini, cat si pe relatii, nici unul nefiind dominant.

Astfel s-a determinat ca sarcinile si relatiile nu sunt stiluri de leadership.

In schimb, aceste doua modele de comportare pot fi inscrise pe doua axe separate si distincte:

Accent mare pe relatii Accent mare pe sarcini

si si

Accent redus pe sarcini Accent mare pe relatii

3 2

Accent redus pe relatii Accent mare pe sarcini

si si

Accent redus pe sarcini Accent redus pe relatii

4 1

Cercetarile efectuate in ultimii ani au sustinut clar controversata idée ca nu exista un "cel mai bun" stil de conducere, ci fiecare dintre cele 4 combinatii de baza din figura de mai sus, pot fi eficiente sau ineficiente in functie de situatie.

Nivelul de maturitate                                                 

Nivelul de maturitate al individului nu este definit ca varsta sau stabilitate psihologica, ci ia in considerare:

dorinta de indeplinire a motivatiilor, dorinta de a avea, de a stabili teluri inalte dar posibil de atins (dorinta de realizare);

dorinta si abilitatea de a accepta responsabilitati;

educatia si/sau experienta si abilitatile care sunt relevante pentru indeplinirea unei sarcini/activitati specifice.

Trebuie subliniat faptul ca un individ sau un grup nu este matur sau imatur in sens absolute. Oamenii au nivele diferite de maturitate in functie de specificul sarcinii, obiectivului sau functiei pe care liderul doreste sa fi realizata. De exemplu, un agent de vanzari poate fi matur in modul in care trateaza problemele legate de vanzare dar poate sa nu aiba acelasi grad de maturitate in a concepe si scrie oferte clientilor. In acest caz, conducatorul acestui individ ii va putea da putine indicatii si ajutor in activitatea de vanzare, dar multe indicatii si il va ajuta si supraveghea indeaproape in activitatea de a scrie oferte.

Modelul lui Hersey si Blanchard ia in considerare patru niveluri de maturitate ale individului:

M1 - este nivelul scazut al maturitatii in raport cu sarcina; competenta este scazuta, dorinta de a face lucruri este mare. Este nivelul incepatorului entuziast aflat in fata unei sarcini noi si vrea sa invete.

M2 - nivel scazut spre moderat al maturitatii in raport cu sarcina; competenta este scazuta, dorinta de a face lucruri este scazuta. Este nivelul incepatorului deziluzionat care intelege ca sarcina se dovedeste mai dificila decat se prevazuse initial sau diferita fata de ceea ce se asteptase. 

M3 - nivel moderat spre inalt al maturitatii in raport cu sarcina (competenta moderata, dorinta variabila). Este nivelul individului capabil dar precaut. Starea de deziluzie a fost depasita, dar apare o neincredere in propria capacitate de a indeplini sarcina in mod independent. Desi managerul poate sa ii spuna individului ca este competent, sentimentul de nesiguranta persista. Aceste sentimente alternante de competenta cu nesiguranta determina o dorinta, o motivatie de realizare variabila.

M4 - nivelul inalt al maturitatii in raport cu sarcina (competenta ridicata, dorinta de realizare ridicata). Este stadiul in care individual este increzator in fortele proprii, realizand performanta prin fortele proprii.

Conceptul de baza

Teoria conducerii in functie de situatie afirma ca atunci cand maturitatea unui subordonat creste (in termenii realizarii unei anumite sarcini), conducatorul ar trebui sa inceapa sa-si reduca comportamentul orientat spre sarcini si sa-si mareasca comportamentul orientat spre relatii.

Cand subordonatul incepe sa treaca spre nivelul superior de maturitate, este indicata reducerea nu numai a comportamentului orientat spre sarcina, ci si a celui orientat spre relatii (subordonatul este matur atat din punct de vedere al performantei, cat si din punct de vedere psihologic). Din moment ce subordonatul se poate auto-evalua si auto-aprecia, nu mai este necesar sa primeasca un sprijin socio-emotional foarte mare din partea conducatorului. La acest nivel de maturitate, individual va percepe reducerea supravegherii, dar o va accepta ca pe o reactie pozitiva, de incredere.

DECI, Teoria conducerii in functie de situatie se concentreaza pe adaptarea stilului de conducere cu maturitatea in raport cu sarcina subordonatului.

Acest ciclu poate fi ilustrat printr-o curba clopot suprapusa peste cele patru cadrane ale conducerii.

Se ilustreaza relatia dintre maturitatea in raport cu sarcina si stilul de conducere folosit atunci cand subordonatul trece de la o maturitate inferioara la una superioara.

Se observa suprapunerea a doua fenomene diferite:

stilul de conducere (stilul conducatorului) adecvat pentru diversele niveluri de maturitate ale subordonatului este ilustrat ca o functie curbilinica in cele patru cadrane

nivelul de maturitate al individului sau a grupului supervizat (maturitatea subordonatilor) este reprezentata sub figura modelului de conducere, si are forma unui "continuum" de la imatur la matur

Referitor la stilurile de conducere s-au folosit urmatoarele prescurtari si clasificari ale stilului de leadership:

S1/ Conducator (Telling) - Comportament de conducere cu accent mare pe sarcini si redus pe relatii

S2/ Coach (Selling) - Comportamentul de conducere cu accent mare pe sarcini si mare pe relatii

S3/ Participativ (Participating) - Comportamentul de conducere cu accent mare pe relatii si redus pe sarcina

S4/ Delegare (Delegating) - Comportamentul cu accent redus pe relatii si redus pe sarcina

In ceea ce priveste maturitatea subordonatului, asa cum s-a aratat, nu se discuta in termeni extremi - matur/imatur -, ci gradual. Se coreleaza, de asemenea, nivelul de maturitate cu stilul de conducere adecvat.

Determinarea stilului de conducere adecvat

Pentru a determina daca stilul de conducere este potrivit (adecvat) pentru a fi folosit intr-o anume situatie, procedura este urmatoarea:                      

Se determina nivelul de maturitate al subordonatului in relatia cu sarcina pe care conducatorul o doreste a fi indeplinita

Se traseaza o linie in unghi drept din punctual care identifica nivelul de maturitate al subordonatului pana in punctul in care se intersecteaza cu functia curba din modelul prezentat

Cadranul in care are loc aceasta intersectie sugereaza ca stilul respectiv poate fi folosit de conducator in aceasta situatie cu respectivul nivel de maturitate al subordonatului.

Teoria conducerii in functie de situatie sugereaza ca exista o mai mare probabilitate de succes daca:

t       Se foloseste stilul Conducator / S1 in munca cu oamenii cu o maturitate scazuta (M1) pentru indeplinirea unei anumite sarcini, stilul avand un accent mare pe sarcini, redus pe relatii. Cand se spune accent redus pe relatii nu inseamna ca managerul nu este sociabil sau prietenos cu subordonatul, ci ca managerul ar trebui sa petreaca mai mult timp directionand persoana spre ce sa faca, cum sa faca, cand sa faca si unde sa faca treaba.

De exemplu, atunci cand grupul este format din angajati relativ noi, fara experienta la care trebuie sa li se spuna ce sa faca si cum sa faca.

t       Se foloseste stilul Coach / S2 in relatiile cu oamenii care dau dovada de maturitate scazuta la moderata (M2) in raport cu sarcina, stilul avand un accent mare pe sarcini si pe relatii. Pe masura ce angajatul invata ceea ce are de facut este necesar accentul mare pe sarcina pentru ca el inca nu are experienta sau abilitatile necesare pentru a-si asuma responsabilitati noi, dar managerul trebuie sa asigure, in acelasi timp, si sprijin emotional, accentul fiind mare pe relatii.

t       Se foloseste stilul Participativ / S3 pe masura ce nivelul de maturitate al angajatului creste (M3). Accentul cade pe relatii si mai putin pe structura. Angajatul capata experienta, are deprinderi noi, dorinta de realizare creste, ca si dorinta de a-si asuma responsabilitati noi. Liderul accentueaza comportamentul bazat pe relatii, oferind nu numai sprijin emotional, ci si recunoasterea muncii desfasurate de angajat, in general,  si in indeplinirea unei sarcini specifice.

t       Se foloseste stilul Participativ / S4 in munca cu oamenii cu maturitate inalta (M4) in raport cu sarcina. Stilul are accent redus pe structura si pe relatii. Angajatii au experienta, dorinta de realizare este mare si sunt capabili de auto-evaluare si auto-control. In acest moment, ei nu mai asteapta din partea liderului un comportament accentuat pe structura sau pe relatii.

Hersey si Blanchard spun ca stilul de leadership si eficienta lui pot fi masurate.

In acest sens ei au conceput un instrument, un chestionar care da mai multe situatii si actiuni alternative de raspuns, oferind celui care il completeaza  feed-back cu referire la stilul de leadership si gradul de eficienta.

Acest chestionar poarta denumirea de  "LEAD" - Leader Effectiveness & Adaptability Description.

Concluzii

Determinarea celui mai bun stil de leadership nu este o treaba usoara.

Abilitatea de a face diagnoza nivelului de maturitate al subordonatului, a vedea care sunt cerintele specifice ale unei situatii reprezinta o analiza complexa.

Liderul trebuie sa stie care sunt abilitatile, dorintele, cererile, asteptarile subordonatilor sai si sa fie constient ca ele nu raman neschimbate de-a lungul timpului.

El trebuie sa fie pregatit sa-si adapteze sau sa-si schimbe stilul de leadership in momentul in care exista o schimbare in gradul de maturitate al angajatului, indiferent care sunt motivele acestei schimbari: schimbarea activitatii, probleme personale sau familiale, schimbari intervenite datorita unei noi tehnologii etc.

Teoria conducerii in functie de situatie a lui Paul Hersey si Ken Blanchard ofera un model pentru leadership-ul situational.

Teoria lor sugereaza ca nu exista un stil de leadership care sa fie considerat cel mai bun, care sa fie in stare sa raspunda la toate cerintele, in toate situatiile.

Mai degraba, se poate spune ca stilul de leadership trebuie sa fie indeajuns de flexibil incat sa se adapteze la situatii diverse si la nevoile in schimbare ale angajatilor.

Un manager eficient este cel care este pregatit sa-si schimbe stilul de conducere pe masura ce oamenii sai se dezvolta si se schimba si in conformitate cu ceea ce situatia o cere la modul specific.