Managementul pe baza costurilor (abm)

MANAGEMENTUL PE BAZA COSTURILOR (ABM)

1.Managementul strategic al costurilor

Analiza costurilor este inteleasa cel mai adesea ca un proces de evaluare a impactului financiar al deciziilor manageriale alternative. Spre deosebire de aceasta, analiza strategica a costurilor este o analiza de cost in care elementele strategice devin evidente si unde datele privind costul sunt utilizate pentru a dezvolta strategii vizand obtinerea de avantaje competitive substantiale.

Shank si Govindarajan sunt doi autori americani care dezvolta conceptul de management strategic al costului intr-o lucrare intitulata "Strategic cost management: the new tool for competitive advantage".

In conceptia lor, managementul firmelor este un proces continuu, ciclic, alcatuit din:

formularea strategiilor;

comunicarea acestor strategii in cadrul organizatiei;

dezvoltarea si implementarea de solutii tactice pentru realizarea acestor strategii;

dezvoltarea si implementarea mijloacelor de control pentru monitorizarea succesului etapelor de implementare si, deci, a realizarii obiectivelor strategice.

Managementul strategic al costurilor este rezultatul combinarii a doua componente principale[1]:

Analiza lantului valorii.

Analiza pozitionarii strategice si a surselor de cost

Conceptul de lant al valorii necesita o cuprindere mai mare decat cel care priveste productia, extinzandu-se si in afara firmei. O asemenea abordare este vitala pentru dirijarea eficienta a costurilor. Lantul valorii, in orice firma indiferent de domeniu, este acel set corelat de activitati creatoare de valoare, care, pornind de la materiile prime din care se realizeaza piesele/componentele, se continua cu obtinerea produsului, inclusiv livrarea acestuia la client.

Ceea ce constituie laitmotivul unei asemenea abordari este maximizarea diferentei intre intrari si iesiri, cu alte cuvinte "maximizarea valorii adaugate".

Exploatarea legaturilor cu clientii este ideea de baza a costurilor ciclului de viata, care se ocupa de relatia dintre suma platita de un client pentru un produs si costul total suportat de client de-a lungul ciclului de viata al utilizarii unui produs.

Cercetand perspectiva bazata pe costurile ciclului de viata, se ajunge la concluzia ca acestea pot genera o crestere a rentabilitatii. Mai mult, o atentie speciala acordata costurilor post-achizitie poate duce la o segmentare mai eficienta a pietei si o mai buna pozitionare a firmei in cadrul acesteia, stiut fiind faptul ca proiectarea unui produs cu costuri de reachizitie mai mici poate fi un instrument important in castigarea unor avantaje competitionale.

Harta organizatiei poate fi infatisata ca un set de procese ale afacerii dispuse pe orizontala. Aceste procese traverseaza compartimentele organizatiei traditionale.

O functie poate participa la mai multe procese simultan. Organizarea pe procese permite urmarirea procesului de la inceputul pana la sfarsitul lui permitand concentrarea pe maximizarea plus valorii si eliminarii activitatilor care nu aduc valoare. Intreaga afacere se poate organiza pliindu-se pe aceste procese. Astfel pot exista managerii de proces care sa urmareasca un proces de la inceputul la sfarsitul sau, scopul fiind ducerea lui la bun sfarsit prin maximizarea randamentului (timp si costuri minime).

Alegerea proceselor pe care dorim sa le urmarim este foarte importanta. In general se aleg procesele care aduc cea mai mare valoare adaugata pentru clienti.Trebuiesc alese acele procese care sunt foarte structurate, cele care pot beneficia usor de avantajele tehnologiei informationale, cele care pot imbunatati performanta firmei, cele cu impact mare asupra clientilor dar si asupra celorlalte procese. Necesitarea BPR (Business Processing Reengineering) se datoreaza in 50% din cazuri produselor si serviciilor noi pe care le ofera firma.

Trebuiesc identificate de la bun inceput procesele care se doresc a fi reproiectate, urmand a fi integrate intr-un sistem ERP. Pentru a creste valoarea acestor procese trebuie sa cunoastem impactul modificarilor proceselor in organizatie, modificari ce trebuiesc efectuate inaintea implementarii sistemului ERP.O astfel de organizare pe procese poate prezenta si dezavantaje. Astfel ea poate duce la pierderea capacitatii de invatare. Specialistii se ocupa de urmarirea unui singur produs pe care il urmaresc de la comanda pieselor pana la vanzare si nu mai discuta cu alti specialisti despre noutatile tehnice din domeniul lor.

Acest lucru nu inseamna ca trebuie sa renuntam la o abordare pe procese a afacerii ci faptul ca trebuie sa suplinim posibilele lucruri ce s-ar putea pierde printr-o astfel de organizare. Informatica poate ajuta la procesul de invatare prin crearea pe intranetul firmei a unor forumuri de discutii, servere de documentatii sau grupuri de e-mail de utilizatori dintr-un anumit domeniu.

Conceptul de pozitionare strategica presupune gasirea raspunsului la intrebarea:

Ce rol joaca managementul costurilor intr-o firma? In cadrul managementului strategic al costurilor, rolul analizei costului difera in functie de modalitatea aleasa de firma in lupta de concurenta. O firma poate concura fie prin costuri mici (atragerea clientelei prin preturi mici), fie prin oferirea de produse superioare (diferentiere).

Deoarece diferentierea si intaietatea costurilor presupun decizii diferite, ele implica analize diferite de cost. In acest context, componentele de baza ale contabilitatii manageriale sunt:

-tinerea socotelilor;

-rezolvarea problemelor;

-directionarea atentiei.

In managementul strategic al costurilor se admite ideea ca majoritatea costurilor sunt cauzate de multiplii factori corelati complex. Intelegerea comportamentului costurilor presupune intelegerea interdependentei complexe a setului de surse de cost.

Dupa unele opinii, volumul productiei este un criteriu nepotrivit pentru explicarea cea mai exacta a comportamentului costurilor. De aceea Porter si Riley au incercat sa stabileasca o lista completa a surselor de cost. In cadrul acesteia, o prima categorie o formeaza sursele de cost "structurale". Ele privesc structura economica a firmei si depind de: scara, raza de cuprindere, experienta, tehnologie si complexitatea productiei.

Fiecare factor structural implica din partea firmei alegeri care vor determina cresteri sau reduceri in costul produsului. Astfel:

>     Scara Prin ea se fixeaza cat de mare trebuie sa fie investitia in productie, proiectare si marketing;

>     Raza de cuprindere. Ea priveste gradul de integrare pe verticala, intrucat integrarea orizontala se leaga mai mult de "scara"

>     Experienta Se are in vedere de cate ori, in trecut, a mai facut firma ceea ce doreste sa realizeze in prezent;

>     Tehnologia Se iau in considerare procedeele tehnologice folosite in fiecare pas din lantul valoric al firmei;

>     Complexitatea Aceasta se refera la cat de larga va fi gama de produse/servicii oferite clientilor.

A doua categorie de surse de cost o formeaza "sursele de executare". Acestea se refera la abilitatea de a executa bine operatiunile. Spre deosebire de sursele structurale, pentru fiecare "sursa de executare", " mai mult" inseamna intotdeauna "mai bine". Principalele surse de executare includ:

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

>     forta de munca; participarea fortei de munca la imbunatatirea continua a activitatii;

>     managementul calitatii totale (sperante si realizari in privinta calitatii produselor si proceselor);

>     utilizarea capacitatii (in  functie de scara aleasa pentru construirea capacitatilor de productie);

>     configuratia produselor (Eficienta designului);

>     exploatarea legaturilor cu furnizorii si/sau clientii, dupa cum indica lantul valoric al firmei.

Ca o concluzie la cele de mai sus, oricare ar fi sursele de cost retinute, ideile de baza raman urmatoarele:

in analiza strategica, volumul nu explica cel mai bine comportamentul costurilor;

in sens strategic, este mai util sa se explice pozitia costurilor in termeni de

optiuni structurale si aptitudini de executie care contureaza pozitia competitiva a firmei;

2.Managementul pe baza activitatilor (ABM)

ABC-ul este pentru ABM ca parbrizul pentru automobil: ii permite sa se orienteze, dar nu inlocuieste vehiculul. ABC ofera informatii, iar ABM le utilizeaza in diferite analize care vor aduce imbunatatiri continue" - Management Accounting.

ABM urmareste doua scopuri, comune tuturor firmelor:

Imbunatatirea valorii de utilitate primita de clienti.

Imbunatatirea profiturilor prin cresterea valorii de mai sus, adica
imbunatatirea valorii actiunilor.

Aceste obiective se indeplinesc prin punerea accentului pe dirijarea activitatilor. Clientii au nevoi simple. Ei solicita produse si servicii care sa raspunda unei anumite nevoi. Ei vor calitate, deservire, preturi rezonabile si promptitudine. Indeplinirea acestor cerinte e una, dar indeplinirea lor in mod profitabil e cu totu1 altceva. Nu este suficient sa le spui actionarilor ca produsele sau serviciile oferite clientilor sunt de cea mai buna calitate sau ca acestia sunt intotdeauna multumiti. Investitorii vor ca investitia lor sa le aduca un profit.

Cele doua obiective nu se contrazic, deoarece ambele slujesc pe termen lung interesele firmei. Rentabilitatea firmei este importanta si pentru clienti, deoarece ei doresc colaborare pe termen lung (care nu se va intampla daca firma nu este rentabila).

Dirijarea activitatilor este un proces de imbunatatire continua a tuturor aspectelor firmei. Ea implica o neincetata cautare a oportunitatilor de imbunatatire, cautare care inseamna studierea atenta si metodica a activitatilor ce trebuie realizate si a modului de desfasurare a lor.

Managementul activitatilor pe baza costurilor cuprinde toate aspectele lantului valoric al firmei : (1) aprovizionare, (2) productie, (3) marketing si vanzari, (4) distributie si (5) cheltuieli generale si administrative.

ABM este un sistem de conducere globala care tinde sa reuneasca sub aceeasi "umbrela" schimbarile generate de ABC in management si care pregatesc mai bine firma pentru concurenta globala.

ABM implica o noua conceptie despre intreaga comportare in afaceri a firmei. Inseamna detasarea de conceptia traditionala, functionala asupra structurii firmei si realizarea unei imagini asupra functionarii firmei din punct de vedere al eficientei activitatilor si procesului de munca.

Managementul pe baza activitatilor trebuie sa influenteze mentalitatea intregii organizatii si ea presupune reeducarea angajatilor, de la director la muncitor, dupa o conceptie centrata pe excelenta. ABM nu trebuie gandit ca un proiect pilot sau o realocare a costurilor ci ca un proces permanent.

Componentele ABM sunt: analiza activitatilor, alcatuirea bugetului pe baza activitatilor, evaluarea performantelor, reducerea costurilor folosind informatiile de tip ABC si reproiectarea procesului de productie.

Analiza activitatilor. Analiza activitatilor va folosi managerilor care insista sa ia decizii doar pe baza unor informatii complete. Ea poate fi utilizata pentru a desprinde informatiile necesare luarii deciziilor in diverse sectoare cum ar fi:

strategiile de pret; managerul poate actiona in consecinta abia dupa ce se stabilesc informatiile referitoare la produs si la rentabilitatea activitatii cu clientul.

evaluarea investitiilor;

costul calitatii;

costuri deductibile; multe cheltuieli fixe se produc datorita unor activitati inutile, care pot fi eliminate;

imbunatatirea standardelor de deservire a clientilor; standardele pot fi imbunatatite de catre conducere in urma unor analize asupra activitatilor.

Alcatuirea bugetului pe baza activitatilor (ABB). Planificarea si bugetul sunt doua instrumente care pot sustine imbunatatirea continua a afacerilor.

Obiectivul cheie al ABB este intarirea - prin analiza activitatilor - a relatiei dintre alcatuirea bugetului si planificare. Din planul strategic trebuie sa rezulte un set de obiective coerente pentru fiecare sectiune a firmei. In el se vor regasi obiective financiare detaliate pentru fiecare sector. Obiectivele financiare vor include tinte referitoare la segmentul de piata, dezvoltare, calitate, satisfacerea clientilor.

In cadrul ABB, obiectivele sintetice sunt detaliate, in "cascada", pana se ajunge la acel nivel de detaliere care priveste fiecare activitate din cadrul firmei si pe care trebuie sa il atinga managerii responsabili de acea activitate.

Evaluarea performantei. Rapoartele conventionale privind rezultatele financiare ale unei firme, atat interne (buget, abateri), cat si externe (declaratii de venit sau fluxuri de monetar) seamana cu scorul de la fotbal. Tabela arata daca pierzi sau castigi, dar nu spune ce faci bine sau rau in joc. Jocul cu ochii pe tabela de scor nu aduce succesul. In mod traditional, rapoartele financiare (interne si externe) au fost privite ca niste "tabele de scor".

Rolul rapoartelor/situatiilor contabile a fost limitat la a oferi informatii periodice, ulterioare evenimentelor, despre rezultatele financiare. Totusi, succesul nu se dobandeste cu ochii pe tabela, ci atacand, gandind, miscandu-te.

Deoarece concurenta a crescut in industrie, managerii au cautat noi surse de informatii asupra factorilor - cheie care contribuie la succes si asupra modului in care pot fi evaluati acesti factori. Totusi, evaluarile de ordin financiar reflecta rezultatele deciziilor din trecut, nu pasi concreti pentru a supravietui in mediul concurential de astazi. Firmele incearca sa puna din nou accentul pe "studierea pozitiei mingii" in loc de "supravegherea tabelei de scor".

"Inainte ca performanta sa poata fi evaluata eficient ea trebuie clar definita. Acest efort de definire trebuie determinat de strategia pe care doreste s-o adopte firma" - Journal of cost management, 1999. Firmele trebuie sa poata evalua atat eficienta financiara, cat si cea non-financiara. Utilizarea eficienta a indicilor de performanta trebuie sa reduca in final dependenta firmei de rapoartele financiare produse.

Stabilind standarde ridicate, firmele vor pune accentul pe cresterea continua in calitate a activitatii lor. Imbunatatirea continua se obtine si prin recompensarea salariatilor nu doar pe baza rezultatelor lor financiare, ci si avand in vedere imbunatatirea activitatilor desfasurate de acestia, care contribuie la avansarea strategiei organizatiei si imbunatatesc procesul specific firmei. Aceasta duce in final la rezultate financiare mai bune.

Prin implementarea managementului bazat pe costuri firma va putea oferi salariatilor posibilitatea sa participe substantial la succes prin imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.

Reducerea costurilor folosind informatiile de tip ABC Cel mai bun

mod de a reduce costurile - unul din punctele esentiale ale ABM - este schimbarea modului de a gandi asupra consumului de resurse.

Metodele conventionale de reducere a costurilor pun accentul pe reducere de personal. Ele dau rezultate pe termen scurt, dar dau gres pe termen lung, deoarece reducerea de personal nu inseamna neaparat si reducerea activitatilor aferente.

Se pot retine trei idei de baza referitoare la reducerea costurilor prin administrarea activitatilor:

-reducerea timpului si efortului necesar pentru a se efectua o

activitate. Aceasta se face de obicei prin ameliorarea procesului sau produsului;

-liminarea activitatilor ce nu sunt necesare, nu sunt apreciate de clienti si nu sunt esentiale pentru buna functionare a firmei;

-eliminarea resurselor neutilizate. Costurile pot fi reduse doar daca resursele ce pot fi economisite sunt repartizate in alta parte sau sunt eliminate din firma.

Reproiectarea proceselor afacerii (BPR- business process reenginering)

Este un nou instrument de management perfectat dupa 1990 cu ajutorul tehnologiilor. A reproiecta inseamna a schimba modul cum se lucreaza, pentru a se obtine imbunatatiri ale rezultatelor din punct de vedere al vitezei, costului si calitatii. La intrebarea cheie: "Cum am face daca am putea incepe de la zero?", raspunsul trebuie sa fie de forma: "Fa asa si nu altfel!".

Utilizarea creativa a tehnologiei informatiei este esentiala nu doar pentru computerizarea sarcinilor, ci si pentru a incepe de la zero, lasand deoparte traditiile si prejudecatile si reinventand organizarea muncii[2].

Reproiectarea procesului de productie va deveni un element important al ABM, fiind utilizat nu numai in procesul de analiza a activitatilor, dar in special in demersul de realocare a resurselor neconsumate.

Elementele componente ale ABM nu pot fi considerate limitative. Putem semnala inca de pe acum tendinta de a se incorpora in ABM noi tehnici. Indiferent ce se va urmari in mod specific prin fiecare tehnica, intelegerea comportamentului costurilor este vitala pentru succesul in lupta cu concurenta.

Pentru multe firme, implementarea ABM este una dintre cele mai mari provocari. Aceasta se explica prin faptul ca o buna parte din datele folosite in ABM sunt ne-financiare si de aceea este necesar ca intreaga organizatie sa contribuie la colectarea lor.

Datorita cresterii competitiei globale este esential ca toti membrii organizatiei sa anticipeze si sa identifice oportunitatile de imbunatatire sau de eliminare a risipei. Daca salariatii joaca un rol pasiv si permit persistenta costurilor inutile si scaparea oportunitatilor, competitorii mai eficienti pot prelua afacerile sau activitatile organizatiei.

Managerii se bazeaza pe o serie de tehnici. Aceste tehnici pot fi folosite individual ca suport decizional sau impreuna in scopul sprijinirii intregului management al organizatiei. Un set de tehnici bazate pe costuri care functioneaza impreuna in scopul sprijinirii activitatii de luare a deciziilor la nivel de organizatie poarta numele de Sistem de suport decizional bazat pe costuri.

Cand se proiecteaza un sistem decizional bazat pe costuri trebuie sa avem in vedere faptul ca bugetul pentru sistemele informationale este limitat. De exemplu "sistemul decizional bazat pe costuri" ideal trebuie sa furnizeze orice informatie dorita, in orice format dorit si la cererea oricarei persoane autorizate din organizatie. Beneficiile unui astfel de sistem ideal nu justifica intotdeauna costurile crearii si intretinerii unui astfel de sistem.

In general trebuie cautat sa se construiasca cel mai simplu, cel mai economic sistem care sa indeplineasca necesitatile activitatii de luare a deciziei si de raportare. De notat ca simplicitatea include de asemenea usurinta in modificare astfel incat sa satisfaca cerintele in schimbare.

Managementul costurilor ajuta la definirea de strategii de prezicere si estimare a costurilor si beneficiilor alternativelor. Solutia folosirii resurselor limitate in mod intelept este de a studia costurile si beneficiile alternativelor.

Sistemele de costuri pe baza activitatilor se focalizeaza pe (1) intelegerea modului cum resursele sunt folosite in procesele curente si (2) masurarea cu acuratete a costurilor produselor si serviciilor ce folosesc acele procese.

CONCLUZII

Analiza costurilor este inteleasa cel mai adesea ca un proces de evaluare a impactului financiar al deciziilor manageriale alternative. Spre deosebire de aceasta, analiza strategica a costurilor este o analiza de cost in care elementele strategice devin evidente si unde datele privind costul sunt utilizate pentru a dezvolta strategii vizand obtinerea de avantaje competitive substantiale.

In conceptia lor, managementul firmelor este un proces continuu, ciclic, alcatuit din:

formularea strategiilor;

comunicarea acestor strategii in cadrul organizatiei;

dezvoltarea si implementarea de solutii tactice pentru realizarea acestor strategii;

dezvoltarea si implementarea mijloacelor de control pentru monitorizarea succesului etapelor de implementare si, deci, a realizarii obiectivelor strategice

In managementul strategic al costurilor se admite ideea ca majoritatea costurilor sunt cauzate de multiplii factori corelati complex. Intelegerea comportamentului costurilor presupune intelegerea interdependentei complexe a setului de surse de cost.

Dupa unele opinii, volumul productiei este un criteriu nepotrivit pentru explicarea cea mai exacta a comportamentului costurilor. De aceea Porter si Riley au incercat sa stabileasca o lista completa a surselor de cost. In cadrul acesteia, o prima categorie o formeaza sursele de cost "structurale". Ele privesc structura economica a firmei si depind de: scara, raza de cuprindere, experienta, tehnologie si complexitatea productiei.

Fiecare factor structural implica din partea firmei alegeri care vor determina cresteri sau reduceri in costul produsului.

A doua categorie de surse de cost o formeaza "sursele de executare". Acestea se refera la abilitatea de a executa bine operatiunile. Spre deosebire de sursele structurale, pentru fiecare "sursa de executare", " mai mult" inseamna intotdeauna "mai bine".

Ca o concluzie la cele de mai sus, oricare ar fi sursele de cost retinute, ideile de baza raman urmatoarele:

in analiza strategica, volumul nu explica cel mai bine comportamentul costurilor;

in sens strategic, este mai util sa se explice pozitia costurilor in termeni de

optiuni structurale si aptitudini de executie care contureaza pozitia competitiva a firmei;

ABC-ul este pentru ABM ca parbrizul pentru automobil: ii permite sa se orienteze, dar nu inlocuieste vehiculul. ABC ofera informatii, iar ABM le utilizeaza in diferite analize care vor aduce imbunatatiri continue" - Management Accounting.

ABM urmareste doua scopuri, comune tuturor firmelor:

Imbunatatirea valorii de utilitate primita de clienti.

Imbunatatirea profiturilor prin cresterea valorii de mai sus, adica
imbunatatirea valorii actiunilor.

ABM este un sistem de conducere globala care tinde sa reuneasca sub aceeasi "umbrela" schimbarile generate de ABC in management si care pregatesc mai bine firma pentru concurenta globala.

ABM implica o noua conceptie despre intreaga comportare in afaceri a firmei. Inseamna detasarea de conceptia traditionala, functionala asupra structurii firmei si realizarea unei imagini asupra functionarii firmei din punct de vedere al eficientei activitatilor si procesului de munca.

Managementul pe baza activitatilor trebuie sa influenteze mentalitatea intregii organizatii si ea presupune reeducarea angajatilor, de la director la muncitor, dupa o conceptie centrata pe excelenta. ABM nu trebuie gandit ca un proiect pilot sau o realocare a costurilor ci ca un proces permanent.

BIBLIOGRAFIE

1. R.Lile,Management general,Ed.Gutenberg Univers,Arad,2011
2. R.Lile,Economia intreprinderii,Ed.UAV Arad,2005
3. Ovidiu Nicolescu "Noutati in managementul international" , Bucuresti 1993

A.Mackensie, Harward Business Review, 1969

5. Peter Drucker The efective Executive, Harper&Raw, New York, 1967

Niculesu Ovidiu, Verboncu Ion " Management" , Ed. Economica 1995

7. L.Chadwick,The essence of Management Accounting,Prentice Hall Europe,1998
8. J.T.Barfield,Cost Accouting Traditions and Innovations,West Publishng Co,1998
9. E.Forrest,Activity-Based Management,Mc Graw Hill,2006
10. L.Eldenburg,Cost Management,Ed.Wiley,2004
11. H.Ronald,Cost Management,McGraw-Hill,2001