Analiza costurilor

In acest capitol vom aborda managementul costurilor prin descrierea tehnicilor de evaluare a performantelor pe baza bugetelor si prin prezentarea utilizarii datelor de costuri in previzionarea trendurilor viitoare si a costurilor finale. Instrumentele ce vor fi prezentate sunt ingrediente esentiale ale unui sistem eficient de control al costurilor, deoarece rostul lor este sa furnizeze informatia manageriala inainte de a fi prea tarziu pentru luarea unor masuri eficiente.

1. Monitorizarea fazelor semnificative

Analiza fazelor semnificative este una dintre cele mai simple metode prin care un mana­ger poate compara costurile efectuate si rezultatele obtinute intr-un proiect cu costurile si activitatea care au fost planificate.

Aceasta metoda este mai putin eficace decat cele ce vor fi prezentate in continuarea capitolului, dar are avantajul simplitatii, cerand managerului un efort redus pentru a o implementa si pentru a o intretine. De asemenea, nu pretinde tehnici sofisticate de calcul al costurilor si poate fi utilizata atunci cand planurile sau programele nu sunt foarte detaliate. Avantajele metodei sunt si mai evidente daca incercam mai intai sa facem o comparatie intre costurile efectuate si cele planificate fara sa definim faze semnificative.

1.1. Monitorizarea costurilor fara definirea fazelor semnificative

In fig. 1 se infatiseaza reprezentarea grafica a costului total al proiectului in functie de timp. De obicei, se reprezinta alaturi si curba cheltuielilor planificate (prin bugete), in aceleasi coordonate.     

Daca sistemul de inregistrare a costurilor este suficient de riguros, costurile sunt reprezentate cu o precizie rezonabila. In fig. 1 este prezentat un astfel de grafic pentru un proiect care a ajuns in saptamana a 35-a.

Daca proiectul nu este defalcat pe activitati, fiecare cu bugetul ei, nu este posibil sa se reprezinte variatia in timp a curbei bugetului in mod corespunzator. Cel mai bun lucru care se poate face este sa se reprezinte bugetul printr-o linie dreapta (ca in fig. 1). Un asemenea grafic, chiar daca include o curba fidela a costurilor cumulative, are o utilitate foarte limitata pentru manageri. Acest tip de curba a costurilor proiectului are o utilitate foarte limitata, deoarece nu indica realizarile inregistrate.

La limita, daca nu se cheltuieste nici un ban, se poate presupune, in mod corect, ca nu se inregistreaza nici un progres. Nimeni nu poate contesta aceasta afirmatie. Este, de asemenea, adevarat si usor de inteles ca un ritm redus al cheltuielilor implica, de obicei, un ritm inadecvat al activitatilor si realizarilor. Din pacate, anumiti manageri merg mai departe si fac o presupunere mult mai putin acceptabila, potrivit careia daca cheltuielile sunt realizate in ritmul planificat, atunci automat desfasurarea si realizarile inregistrate ale proiectului sunt si ele conform planului (sau, cel putin, "cat de cat bune"). Aceste presupuneri nu pot servi decat ca indicatii foarte grosiere si pot duce cu usurinta la concluzii gresite si periculoase.

Fig. 1. O comparatie simpla intre costurile efective si cele prevazute in buget

1.2. Monitorizarea costurilor in raport cu fazele semnificative

Identificarea fazelor semnificative

Primul pas in analiza fazelor semnificative este, evident, sa se decida care sunt acestea. Acest lucru se realizeaza prin identificarea anumitor activitati sau evenimente cheie care se situeaza la granita dintre diferite faze semnificative ale proiectului. Altfel spus, o faza semnificativa reprezinta o anumita etapa-jalon in activitatea de realizare a proiectului si care este usor de recunoscut. De exemplu, o faza semnificativa poate fi acceptarea de catre client a conceptiei finale a proiectului, emiterea unui pachet de schite, ziua in care cladirile sunt hidroizolate astfel incat activitatile interne pot incepe etc.

Ideal, fazele semnificative ar trebui sa coincida cu terminarea unor grupuri de activitati din structura defalcata a proiectului. Acest mod de abordare va fi folosit in continuarea prezentarii. Pentru fiecare faza semnificativa sunt necesare doua lucruri esentiale:

Data la care urmeaza sa fie indeplinita faza semnificativa.

Costul bugetar corespunzator grupului de activitati asociat (costurile stabilite prin buget a fi necesare strict pentru realizarea fazei semnificative).

Reprezentarea grafica a planului bugetar in raport cu fazele semnificative

Dupa ce sunt disponibile toate datele referitoare la fazele semnificative, se poate trasa curba bugetului in raport cu fazele semnificative. Curba cheltuielilor bugetare este obtinuta prin cumularea costurilor estimate pentru indeplinirea fiecarei faze semnificative, avand grija ca totalul general sa fie egal cu costul total al proiectului stabilit prin buget si ca nici o estimare sa nu fie trecuta cu vederea. Data corespunzatoare fiecarei faze semnificative este determinata prin raportare la programul proiectului.

Daca se doreste si, mai ales, daca exista date disponibile, se poate trasa un grafic pentru fiecare departament, intregind astfel graficul pentru intregul proiect.

Reprezentarea grafica a realizarilor si cheltuielilor

Pentru a putea reprezenta grafic cheltuielile curente in raport de cele stabilite prin plan, este nevoie ca pentru fiecare faza semnificativa sa fie colectate doua tipuri de informatii:

Data la care faza semnificativa a fost efectiv realizata.

Cheltuielile facute sau angajate pentru realizarea unei anume faze semnificative

Costurile sunt adunate astfel incat sa rezulte un grafic al costurilor cumulate, care este reprezentat in acelasi sistem de coordonate si utilizand aceleasi scari temporale ca si cele folosite in graficul costurilor planificate. Punctele graficului sunt calculate pentru fiecare faza semnificativa inscrisa la data realizarii ei.

Utilizarea rezultatelor

Pentru a face o comparatie utila intre graficul cheltuielilor curente si cel al cheltuielilor planificate, este bine ca tuturor fazelor semnificative sa li se atribuie simple numere. Da­ca fazele semnificative planificate sunt, de exemplu, numerotate prin 1, 2, 3, 4 etc., atunci punctele corespondente de pe graficul costurilor curente trebuie sa poarte aceleasi numere. Desigur, cele doua grafice ar trebui sa aiba aceeasi forma si punctele ce reprezinta fazele semnificative sa coincida. Atunci cand acest lucru nu se intampla, analizele trebuie sa ofere indicatii referitoare la costurile si realizarile implicate de desfasurarea proiectului pana la momentul actual. Sa presupunem, de exemplu, ca ritmul cheltuielilor se situeaza sub cel stabilit prin buget. Daca fazele semnificative sunt indeplinite mai tarziu, acest lucru poate arata ca progresul activitatii reprezinta un risc, dar bugetul curent este mai putin riscant decat cel programat. Daca, pe de alta parte, cheltuielile se inscriu, in mod aparent, in plan, dar fazele semnificative sunt realizate cu intarziere, acest lucru avertizeaza in mod precis ca se produc depasiri ale cheltuielilor.

Necesitatea reluarii reprezentarii grafice

Daca programul proiectul este schimbat, atunci si termenele viitoarelor faze semnificative vor suferi modificari. In momentul in care datele revizuite ale ultimelor faze semnificative sunt cunoscute, curba cheltuielilor previzionate trebuie sa fie modificata, astfel incat sa reflecte datele actualizate si sa poata servi drept baza de comparatie intre costurile curente si cele planificate.

Exemplu

Urmatoarele faze semnificative si informatii referitoare la costuri au fost compilate din proiectul ilustrat in figura 1. De aceasta data, managerul de proiect beneficiaza de un program mai detaliat si de o defalcare a activitatilor pe baza carora poate controla si masura datele.

Observati ca desfasurarea lucrarilor si costurile efectuate au fost inregistrate pana in saptamana 35. Informatiile curente si planificate sunt reprezentate grafic in figura 2.

Fig. 2. Compararea costurilor proiectului cu realizarile inregistrate, utilizand fazele semnificative

Aceasta diagrama, spre deosebire de cea din fig. 1, permite sa se faca o comparatie intre performantele planificate si cele reale, atat in termeni de costuri, cat si de timp. Rapoartele pe baza de faze semnificative, asa cum este cel prezentat aici, exclud costurile lucrarilor aflate in desfasurare.

Interpretarea

Mai intai, sa ne inchipuim ca proiectul se desfasoara de mai bine de 16 saptamani si sa privim la situatia infatisata de grafic. Faza numarul 2 a fost realizata cu putina intarziere si la un cost care a depasit bugetul cu foarte putin. In aceasta prima etapa, informatia prezentata nu scoate in evidenta cu precizie nici un trend. In saptamana 25, faza semnificativa numarul 4 a fost indeplinita la timp, dar cheltuielile totale se mentin, inca, peste buget. In saptamana 30, progresul inregistrat nu este foarte bun. Desi graficul costurilor efectuate este sub graficul celor din buget, fazele 5 si 6 mai au inca pana sa fie realizate conform planului.

In saptamana 33, lucrurile devin serioase, faza semnificativa numarul 3 fiind terminata cu 3 saptamani intarziere iar costurile proiectului depasind cu 8000 de euro cheltuielile stabilite prin buget pentru faza 6.

In saptamana 35, ultima saptamana pentru care exista date disponibile referitoare la rezultate, activitatea a fost adusa la normal. Faza semnificativa numarul 7 a fost realizata la timp. Costurile totale ale proiectului in derulare sunt inca peste cele stabilite prin buget dar diferenta s-a redus la 6000 de euro.

1.3. Dezavantajele metodei fazelor semnificative

Metoda fazelor semnificative prezinta totusi unele dezavantaje, si anume:

Informatia ce poate fi extrasa pentru uzul managerilor in procesul de control al proiectului este adesea obtinuta dupa ce raul a fost facut si cu siguranta mult mai tarziu decat in cazul previziunilor facute pe baza analizei detaliate a realizarilor.

Referat: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International Eseu: Functiunile intreprinderii

Daca modificarile de program sunt foarte frecvente, graficele trebuie refacute si ele frecvent (lucru destul de dificil daca nu se utilizeaza un computer).

Metoda nu ia in calcul activitatea aflata in desfasurare (grupurile de activitati care au fost declansate dar in care fazele semnificative nu s-au realizat inca).

Metoda prezinta numai aspectele calitative, indicand tendinte si nu masuratori cantitative precise, care pot fi obtinute cu o analiza completa si detaliata a realizarilor.

Rezultatele unei analize pe baza fazelor semnificative nu sunt lesne de folosit pentru previzionarea rezultatului final al unui proiect.

Totusi, metoda nu este complicata, reprezinta o imbunatatire considerabila fata de simpla comparare a costurilor curente cu cele bugetare si, prin urmare, este foarte potrivita pentru managerii de proiect foarte ocupati.

2. Conceptul de analiza a realizarilor

Pentru majoritatea companiilor, analiza realizarilor nu reprezinta o procedura normala de contabilitate sau management. Ea poate fi privita ca veriga lipsa intre raportarea si controlul costurilor si depinde de existenta unui cadru solid de planificare si control care sa cuprinda:

O structura detaliata a activitatilor.

Un sistem corespunzator si detaliat de codificare a costurilor.

O colectare si raportare la timp si precisa a datelor referitoare la costuri.

O metoda de monitorizare si cuantificare a muncii depuse, inclusiv a activitatilor aflate in desfasurare.

Procesul are scopul de a compara costurile corespunzatoare unui anumit grup de activitati precis identificate cu costurile stabilite prin buget pentru grupul respectiv. Metoda utilizeaza rezultatele obtinute pentru a calcula un factor de eficienta care sa arate valoarea efectiva a muncii, numit valoare realizata, depusa pentru fiecare 100 de euro cheltuite. Daca totul se desfasoara dupa planul stabil t, acest factor trebuie sa fie 100 %. Daca pentru fiecare 100 de euro cheltuite munca depusa valoreaza numai 80 de euro, atunci factorul de eficienta este de numai 80 % iar acest rezultat poate fi utilizat pentru a previziona implicatiile probabile la nivelul intregului proiect.

2.1. Importanta structurii de defalcare a proiectului

Prima etapa in stabilirea unei proceduri eficiente de evaluare a realizarilor consta in impartirea proiectului in activitati elementare, care pot fi supuse masurarii, analizei si raportarii. De fapt, alegerea acestor activitati poate fi foarte simpla: se recurge la grupurile de activitati cuprinse in structura defalcata a proiectului, impreuna cu estimarile de costuri si bugetele corespunzatoare. Este foarte important ca aceasta defalcare sa se realizeze la nivelul fiecarui departament sau grup de lucru, astfel incat fiecarui manager sau supervizor responsabil sa-i poata fi oferite obiective cuantificabile, de care are nevoie pentru evaluarea ulterioara a performantelor si progreselor inregistrate.

3. Metode de analiza a realizarilor in proiectarea tehnica

Multe proiecte isi incep viata in atelierul de proiectare, astfel incat primele ilustrari refe­ritoare la analiza realizarilor pot fi luate de aici.

3.1. Numararea desenelor si specificatiilor

Cea mai simpla metoda de apreciere a stadiului proiectului este sa se numere desenele si specificatiile deja realizate, dupa care sa se imparta la numarul total al acestora iar rezultatul sa fie inmultit cu 100, obtinandu-se astfel procentajul in care a fost realizat proiectul pana la momentul analizei.

Desi exista multe companii care recurg la ea, aceasta metoda este prea simplista, deoarece nu ia in considerare intreaga munca de conceptie necesara si se bazeaza pe presupunerea gresita ca efortul depus ar fi acelasi pentru toate desenele. Totusi metoda poate fi folosita in cazuri limitate, cum ar fi cele ale departamentelor care produc un numar mare de scheme electrice, schite pentru instalatiile sanitare etc.

3.2. Conceptul de valoare realizata

Metoda bazata pe analiza valorii realizate necesita o pregatire si un calcul mult mai laborioase decat celelalte metode, dar are avantajul ca permite previzionarea tendintelor, lucru care nu se poate obtine cu procedurile mai simple. Exista cateva programe soft de management de proiect care pot realiza astfel de calcule dar mai intai vom discuta despre metodele manuale.

Nici o incercare de evaluare a unei asemenea situatii complexe nu poate incepe fara o defalcare detaliata a tuturor sarcinilor sau activitatilor, impreuna cu estimarile sau bugetele corespunzatoare. Fiecare buget al unei lucrari poate fi privit ca "valoarea muncii" depuse in cadrul lucrarii respective. Desi in acest exemplu unitatile de masura utilizate sunt orele-om, valoarea muncii corespunzatoare unei lucrari poate fi exprimata prin oricare alta unitate, cu conditia sa fie folosita peste tot in cadrul evaluarilor.

Odata cu terminarea fiecarei lucrari, se poate considera ca s-a realizat numarul de ore-om corespunzator, iar acesta se aduna la realizarile totale. Aceasta este valoarea realizata. Amintiti-va ca in acest proces au fost utilizate cantitati estimate sau stabilite prin bugete, care nu au nici o legatura cu numarul efectiv de ore-om cheltuite pana in acea etapa.

Pentru activitatile aflate in lucru trebuie constituite rezerve pe baza activitatilor incheiate, dar acest lucru va fi discutat mai tarziu.

Legatura dintre valoarea realizata si costurile corespunzatoare

Totalul general corespunzator valorii realizate pentru toate activitatile incheiate poate fi comparat in orice moment cu totalul stabilit pentru proiect prin bugetul previzionat.

Procesul este mai simplu decat pare. Se poate avea in vederea totodata si urmarirea si actualizarea activitatilor din reteaua proiectului, pentru ca si aceasta necesita monitorizare si inregistrarea stadiilor in indeplinirea sarcinilor pentru toate activitatile existente.

Putem arata cum functioneaza acest lucru pentru un departament de proiectare. Un prim punct de plecare il constituie totalul tuturor estimarilor pentru toate activitatile care au fost complet finalizate. Sa presupunem ca au fost incheiate 80 de activitati, iar totalul insumat pentru ele este de 4.500 de ore-om. Aceasta cifra poate fi privita drept o "valoare realizata reala" si, tinand seama ca estimarea cifrei totale pentru departamentul in cauza este de 10.000 de ore-om (pentru proiectul de care am pomenit mai sus), procentajul de indeplinire a activitatii este de 45 %.

Sa revenim acum la chestiunea timpului efectiv cheltuit pentru aceste activitati. Acest timp va fi raportat de contabilitate directorului departamentului de proiectare la intervale regulate si va fi obtinut din analiza zilnica sau (cel mai probabil) saptamanala a orelor inregistrate in fisele de pontaj, ore repartizate pe codurile de cost corespunzatoare. Sa presupunem ca au fost inregistrate 5.000 de ore-om. Bineinteles, trebuie sa avem grija ca aceste costuri efective sa fie inregistrate in momentul verificarii indeplinirii sarcinilor.

La o prima privire, cheltuielile de 5.000 de ore-om fata de o valoare realizata de numai 4.500 ore-om indica o pierdere. Totusi, trebuie tinut cont ca o parte semnificativa de a valorii realizate trebuie sa fie regasita in activitatile aflate in curs de desfasurare (sau productia neterminata). Prin urmare, evaluarea initiala de 45 % se poate dovedi prea mica. Aceasta trebuie reexaminata tinand cont si de activitatile aflate in curs de desfasurare.

Luarea in calcul a activitatilor aflate in curs de desfasurare

Valoarea realizata corespunzatoare activitatilor aflate in curs de desfasurare trebuie exprimata sub forma de procentaje din indeplinire pentru toate lucrarile care nu sunt raportate ca fiind finalizate. Proportiile corespunzatoare din estimarile tuturor acestor activitati trebuie adunate la valoarea realizata totala, astfel incat sa se obtina o imagine mai precisa asupra realizarilor. Evaluarile activitatilor aflate in curs de desfasurare sunt, inevitabil, mult mai putin precise decat cele ale activitatilor deja finalizate, deoarece se bazeaza pe aprecieri mai degraba subiective decat obiective. Totusi, deoarece activitatile aflate in desfasurare reprezinta numai o mica proportie din lucrarea totala, este de asteptat ca erorile de evaluare sa fie compensate de estimarile realizate pentru sarcinile deja incheiate, estimari care sunt mult mai precise si mai mari ca valoare.

Acest lucru este, desigur, mai putin adevarat in cazul unor proiecte pe termen scurt sau la inceputul proiectelor, cand activitatile in curs de desfasurare pot reprezenta o proportie ridicata. De asemenea, daca este vorba de lucrari ample, iar defalcarea pe sarcini mai mici este insuficienta, atunci lucrarile aflate in curs de desfasurare o proportie ridicata, deoarece este nevoie de mai mult timp pentru a se inregistra incheierea lor.

Daca, in exemplul prezentat, valoarea activitatilor in lucru a fost evaluata la 400 de ore-om, atunci realizarile totale ale departamentului cresc de la 4.500 de ore-om la 4.900 de ore-om (adica de la 45 % la 49 %). Deci depasirile din cadrul departamentului de proiectare nu sunt de 500 de ore-om, cat s-a indicat initial, ci doar de 100 de ore-om.

Chiar daca la evaluarea activitatilor aflate in curs de desfasurare s-a facut o eroare de ±50 %, acest lucru nu influenteaza rezultatul total decat intr-un raport de ±200/ 4.900, adica de aproximativ ±4 %.

Prin urmare, in acest exemplu se poate afirma cu un grad ridicat de certitudine ca, la momentul masurarii, au fost realizate 49 % din activitatile de proiectare.

Previzionarea costurilor pana la terminarea completa a proiectului

Plecand de la informatiile inregistrate sau prelucrate pana acum, se pot previziona cheltuielile finale ale departamentului pana la terminarea proiectului printr-o extrapolare liniara. Pana acum se stie ca:

s-au cheltuit 5.000 ore-om;

s-a inregistrat o valoare realizata de 4.900 ore-om;

cheltuielile totale pentru departament (stabilite prin buget) sunt de 10.000 ore-om

Daca nivelul de performanta nu se schimba, cheltuielile totale previzionate a fi facute de departament pana la incheierea lucrarilor va fi de:

= 10.204 ore-om

Din cauza gradului de incertitudine existent, nu pastram decat primele trei cifre semni­ficative, astfel incat rezultatul poate fi rotunjit la 10.200 ore-om. In termeni generali, pana la sfarsitul proiectului, cheltuielile previzionate sunt date de formula:

3.3. Un exemplu de analiza a realizarilor

Tabelare, calcul si previziune

In fig. 3 este prezentata o metoda manuala de calcul a realizarilor pentru un departament de proiectare. In acest exemplu, proiectul se afla intr-un stadiu destul de avansat. Estimarea totala pentru departament (valoarea realizata totala estimata) este de 2.975 ore-om. Analiza activitatilor incheiate si aflate in lucru ne arata o valoare a acestora de 1.389 (valoare realizata), reprezentand un procent de realizare de 46,7%

Corespunzator acestui grad de realizare, cheltuielile (orele efectiv inregistrate in fisele de pontaj) dau un total mult mai redus, de doar 1.142 ore-om. Desi au fost realizate 46,7% din activitati, a fost cheltuit doar 38,4% din buget. Acesta este un rezultat bun si ne indica faptul ca, in general, costurile sunt mai mici decat cele stabilite prin buget.

Acest rezultat poate fi extrapolat pentru a se previziona cheltuielile finale pentru departament, daca lucrurile vor merge la fel:

In acest exemplu cheltuielile previzionate pentru departament sunt de doar 2.446 ore-om dintr-un buget de 2.975. Contabilii ar spune ca s-a obtinut o abatere pozitiva de 529 ore-om.

Precizia si siguranta previziunii

Previziunile timpurii ale costurilor finale sunt de regula optimiste. Exista doua principii care justifica acest lucru:

Estimarile stadiului in desfasurarea lucrarilor ori a lucrarilor ramase neterminate nu sunt decat evaluari; oamenii gresesc, de obicei, in directia atribuirii unor valori mai optimiste.

Fig. 3. Fisa de analiza departamentala a realizarilor

Utilizand o fisa ca aceasta, pot fi comparate bugetul, progresul inregistrat si costurile efective. Aceasta comparatie reprezinta un pas preliminar in previzionarea cheltuielilor finale pentru proiect, pe baza performantelor realizate pana la data analizei.

Chiar daca multe din lucrarile din exemplul de mai sus au fost declarate ca incheiate intr-un procent de 100%, este inevitabil sa mai apara interventii la ele pe masura ce vor incepe sa apara solicitari din partea departamentelor de achizitii, productie sau asamblare.

Este foarte probabil ca anumite desene vor trebui sa fie inlocuite, din cauza corectiilor necesare. Daca nu s-au constituit niste provizioane cu privire la aceste activitatii de "dupa predare", bugetul proiectului s-ar putea sa fie, in final, depasit.

Daca previziunile au fost eronate?

Sa presupunem ca, in exemplul nostru, orele inregistrate ar fi depasit valoarea realizata, astfel incat previziunea ar fi indicat ca, in final, costurile ar fi depasit bugetul.

Primul lucru care trebuie observat este ca managerul de proiect trebuie sa se simta chiar recunoscator, pentru ca aceasta metoda i-a furnizat avertismentul cel mai prompt. Exista solutii de iesire chiar si din situatiile care par cele mai lipsite de speranta, cu conditia se ia la timp toate masurile necesare.

Un control mult mai strict al modificarilor de proiect ar putea reduce volumul de cheltuieli inutile conservand astfel bugetul. In timp ce modificarile cerute de client sunt platite de el, iar bugetul creste corespunzator, orice alte solicitari de modificari trebuie aprobate numai dupa ce sunt analizate cu maximum de atentie. Din modificarile care nu se prevad in buget trebuie permise numai cele absolut esentiale.

In fata unui buget care devine din ce in ce mai mic, fiecare din cei implicati in proiect are tot mai multe obligatii. Acest lucru trebuie insotit de o buna comunicare, care sa-i ajute pe participanti sa-si cunoasca perfect atributiile, sa stie ce se doreste de la ei si de ce. Este foarte importanta implicarea lor deplina. Pentru un manager de proiect, este cel mai usor sa obtina acest lucru daca proiectul are o organizare de echipa. Intr-o organizare matriceala, pentru a obtine o buna comunicare si motivare, managerul de proiect are nevoie de cooperarea tuturor managerilor departamentelor implicate.

Performantele individuale pot fi adesea imbunatatite in mod considerabil prin fixarea unor teluri si obiective pe termen scurt si mediu. Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile, astfel incat rezultatele sa poata fi determinate obiectiv, nu apreciate subiectiv. Se inlatura, astfel, orice banuiala de favoritism sau partinire in evaluarea performantelor, iar cei implicati in proiect isi pot aprecia singuri propria munca.

In contextul unui proiect, obiectivele personale trebuie corelate, prin intermediul structurii de defalcare a activitatii, cu obiectivele generale de timp, cost si rezultate. Toate aceste obiective sunt intercorelate; daca rezultatele dorite sunt realizate la timp, obiectivele de cost sunt si ele atinse. Desi obiectivele trebuie fixate in totalitate inca de la inceputul proiectului, dar ele pot fi revizuite daca lucrurile nu merg bine si daca apare riscul depasirii bugetelor. Este insa foarte important sa nu se fixeze obiective care nu pot fi atinse.

Daca, in ciuda tuturor eforturilor, ramane o amenintare serioasa de depasire a bugetului, trebuie examinata posibilitatea realimentarii lui din sursa sa initiala - clientul. Acest lucru poate fi realizat, in cazul unui contract cu valoare fixa, prin renegocierea conditiilor acestuia, de indata ce se iveste un prilej potrivit. Un asemenea prilej poate fi, de exemplu, solicitarea de catre client a unor modificari majore sau evolutiile unor factori economici ce nu pot fi controlati de contractor. Fara acest pas, orice mica modificare de proiect trebuie facturata, astfel incat sa se acopere zonele cu pierderi sau cu profitabilitate redusa. De asemenea, trebuie atentie sa se factureze orice articol pentru care contractul prevede ca poate fi decontat sau inclus in cheltuieli.

Retineti ca, fara o analiza a rezultatelor obtinute in proiect, s-ar putea ca avertis­mentele privind o posibila depasire a cheltuielilor sa nu fie receptionate la timp si sa nu poata fi luate eventualele masuri de corectie. Managerul de proiect trebuie sa analizeze intotdeauna tendintele costurilor si sa nu se multumeasca doar sa examineze simplele raportari asupra costurilor istorice. Daca situatia se dovedeste proasta, disperarea este cel mai daunator raspuns. Evident, este preferabila o reevaluare atenta a tuturor activitatilor ramase si o explorare a tuturor posibilitatilor de reasezare a obiectivelor de profit ale proiectului.

4. Masurarea rezultatelor in proiectele de productie

Pana acum, ne-am referit, in discutia despre evaluarea rezultatelor mai ales la activitatile de proiectare inginereasca. La prima vedere, in departamentele de productie abordarea ar trebui sa fie alta, pentru ca acolo este vorba de lucrari concrete, deosebite de lumea abstracta a departamentelor de cercetare si proiectare. Totusi nu exista nici un motiv serios impotriva folosirii unor metode similare, aplicate si activitatilor de productie. De fapt, la lucrarile productive aplicarea este chiar mai usoara, pentru ca nu avem de-a face cu evaluari teoretice si subiective, ci cu rezultatele palpabile.

4.1. Alegerea centrelor de cost

Activitatile de productie implica, de regula, o forta de munca cu diferite grade de calificare si provenind din departamente diferite. Masura in care fiecare dintre ele trebuie sa intre intr-o analiza a rezultatelor depinde de alegerea nivelului de control. Nu este indicata o analiza detaliata a tuturor centrelor de cost posibile. O exagerare in aceasta directie - ducand la o multime de fapte, cifre si previziuni - poate insemna un efort prea mare pentru foarte putine rezultate. Acest lucru ii poate face pe unii sa se indoiasca de utilitatea unei asemenea analize.

Cea mai buna abordare poate fi analizarea performantei pe departamente, nu pe categorii individuale de calificare. Astfel, fiecarui manager de departament ii pot fi furnizate date de feedback cu privire la rezultatele efective in raport cu cele stabilite prin plan. Factorul vital este reprezentat de certitudinea ca fiecare centru de cost ales este analizat cu regularitate si ca i se confera un loc precizat in procesul de masurare a realizarilor, astfel incat comparatiile intre costurile efective si cele bugetare sa poata fi facute in mod eficient.

4.2. Nivelul de detaliere

Baza de alocare a valorilor pentru fiecare activitate de productie este data, din nou, de defalcarea pe lucrari a proiectului, alaturi de estimarile corespunzatoare. Pentru a reusi o corecta apreciere a muncii depuse si o buna analiza a realizarilor, nu este necesar si nici de dorit ca managerul de proiect sa recurga la o defalcare mai detaliata. Detalierea curenta a operatiunilor care trebuie facute in departamentul de productie nu trebuie sa-1 intereseze pe managerul de proiect. El ii cere doar managerului de productie sa raporteze progresele inregistrate in raport cu o anumita lista de sarcini si activitati din cadrul proiectului.

4.3. Contabilitatea costurilor

Pentru a fi siguri ca datele de productie se aliniaza cu defalcarea pe lucrari a proiectului, trebuie facuti anumiti pasi. Astfel, trebuie utilizat un sistem structurat de codificare a costurilor si trebuie acordata o atentie deosebita alocarii unui numar de identificare pentru fiecare lucrare. Prin urmare, timpul pe care il necesita fiecare operatiune productiva se inregistreaza la un cod de identificare, astfel incat fiecare lucrare si fiecare cost sa fie corelate corect cu sarcinile corespunzatoare din proiect.

4.4. Evaluarea progresului inregistrat

Lucrarile finalizate

Se poate spune despre o lucrare ca este finalizata daca aceasta satisface una sau alta din conditiile de mai jos. De exemplu, finalizarea poate insemna primirea lucrarii in magazia de produse finite, livrarea catre client sau primirea avizului de la controlul de calitate. Informatiile privind finalizarea unei lucrari pot fi colectate pe fise de inregistrare, completate de maistri, supervizori sau verificatori.

Lucrarile in desfasurare

In cazul activitatilor aflate in desfasurare, nivelul de realizare trebuie evaluat de managerul de productie, in special in situatiile in care proiectul cuprinde mai multe activitati cu durate lungi (ceea ce duce la cresterea volumului productiei neterminate).

5. Analiza realizarilor in cazul proiectelor de constructii

In domeniul constructiilor exista mult mai multa experienta decat in productie, in ceea ce priveste analiza cantitativa a realizarilor obtinute. Masurarea stadiului de realizare a activitatii este foarte importanta mai ales pentru ca in domeniul constructiilor, contractele prevad plati partiale care depind de progresul proiectului. Prin urmare, si inspectorii de calitate, si celelalte categorii de profesionisti stiu foarte bine cum sa masoare munca depusa. Cand actioneaza in numele clientului, acestia nu numai ca masoara foarte ex­act gradul in care a fost realizata lucrarea, dar au si obligatia de a emite certificate de autentificare a tuturor cererilor de plata.

5.1. Realizarile inregistrate in activitatea subcontractorilor

Masurarea realizarilor se poate referi si la activitatile executate de subcontractori. Daca acestia fac parte din categoria intreprinderilor de constructii, se aplica cele discutate in sectiunile precedente.

Daca subcontractele privesc lucrari cu valoare fixa, analiza realizarilor si controlul costurilor stau in intregime in responsabilitatea subcontractorului.

In cazul solicitarilor de plata din partea unui subcontractor, managerul de proiect trebuie sa analizeze cu minutiozitate tehnicile de masurare a realizarilor pe care le-a folosit acesta. Solicitarile de plata trebuie sa fie facute pe baza indeplinirii unor obiective recunoscute sau trebuie sa fie sustinute de masuratori avizate.

6. Analiza periodica a realizarilor

Daca se fac periodic analize ale realizarilor pentru fiecare departament, este de presupus ca eventualele trenduri indicate de primele masuratori nu sunt definitive, din cauza extrapolarii mari de care a fost nevoie. Totusi, dupa o perioada initiala de "asezare", pe masura ce se efectueaza masuratori asupra costurilor efective si activitatilor realizate, trendurile incep, de regula, sa se regularizeze. Intervalele la care sunt efectuate masuratorile depind, pe de o parte, de natura, dimensiunile si durata proiectului si, pe de alta parte, de preferintele individuale ale managerului.

6.1. O metoda grafica de monitorizare a trendurilor

O idee buna este sa se reprezinte grafic toate rezultatele obtinute, impreuna cu bugetele corespunzatoare, astfel incat sa se poata observa foarte bine fiecare trend. In fig. 4 este ilustrata o asemenea reprezentare. Datele reprezentate in acest exemplu, privitoare la activitati de proiectare, provin din masuratori efectuate la intervale de cate doua saptamani.

Desi acest grafic este tipic, in practica se intalnesc, desigur, si altele, foarte deosebite de acesta. Se cuvine insa sa remarcam cateva caracteristici ale acestui tip de curba de previziune.

Primul punct din grafic, inregistrat la momentul zero al proiectului, este o previziune initiala inca neinfluentata de rezultatele obtinute. Cu alte cuvinte, este o estimare initiala din buget si este dedusa direct din lista totala a activitatilor si din structura de defalcare a proiectului.

Urmatoarele doua puncte din graficul de previziune prezinta variatii bruste, deoarece se bazeaza, in terminologie statistica, pe esantioane prea mici. Aceste rezultate timpurii contin, de asemenea, o proportiei ridicata de activitati in desfasurare si mai putin activitati finalizate. Pe masura ce timpul trece si se incheie tot mai multe activitati, trendul devine din ce in ce mai constant, astfel incat, dupa doua luni, rezultatele beneficiaza de suficienta pondere pentru a putea fi luate in serios in decizia de a se adopta masuri corective.

Fig. 4. - Graficul realizarilor departamentului si a costurilor previzionate

Curbele trasate trebuie sa permita comparatii intre costurile efective, realizari si costurile finale probabile ale proiectului. Mai sus se prezinta un grafic asa cum apare el la sfarsitul unui proiect pentru care analizele realizarilor si previziunile au fost facute la intervale de cate doua saptamani.

In exemplul prezentat, aproximativ in saptamana a sasea devine din ce in ce mai evidenta o situatie de depasire a cheltuielilor. Orice manager confruntat cu perspectiva depasirii bugetului trebuie sa ia anumite masuri si, in cazul de fata, se observa succesul inregistrat ulterior in mentinerea la un nivel redus al ritmului cheltuielilor. De fapt, din saptamana 30 se poate observa o imbunatatire continua.

In multe proiecte exista pericolul ca cheltuielile sa nu se opreasca imediat ce ultima sarcina programata a fost incheiata. Operatiile de curatenie, activitatile la locul constructiei, corectiile desenelor - toate pot reprezenta cauze ale unor suplimentari de ultim moment ale costurilor. Uneori, pentru a fi terminate la timp, in ultimele faze ale proiectului se desfasoara o munca febrila care poate da nastere si la cresteri ale cheltuielilor. Ceva de acest gen s-a intamplat pe parcursul ultimelor 8 saptamani ale proiectului reprezentat in fig. 4.

Sa comparam acum curba cheltuielilor previzionate cu cea a costurilor efectiv inregistrate, de asemenea inclusa in fig. 4 (exprimata, in acest caz, in ore-om). Curba costurilor efective este cumulativa, prezentandu-ne totalul costurilor si nu costurile inregistrate in diferitele perioade de masurare. Observati cat de multe informatii pot fi desprinse, dintr-o singura privire, din curba de previziune, fata de cele obtinute din curba cumulativa a costurilor, in special in perioadele de inceput si mijloc ale proiectului. Pericolul depasirii nivelului de cheltuieli stabilite prin buget nu apare in graficul costurilor cumulate decat foarte tarziu, atunci cand deja este prea tarziu pentru a mai putea fi luata vreo masura de corectie.

Materialele si echipamentele achizitionate

Masurarea realizarilor in domeniul achizitiei - in ceea ce priveste costurile materialelor, componentelor sau echipamentelor in raport cu estimarile corespunzatoare - difera considerabil de masurarea si evaluarea costurilor cu forta de munca. Daca unei persoane i se cere sa munceasca la efectuarea unei lucrari, orele si costurile asociate muncii respec­tive se inregistreaza in momentul si in locul unde se produce activitatea. Daca s-au muncit 10 ore, atunci trebuie inregistrate zece ore in dreptul codului de identificare al lucrarii respective si tot zece ore apar ca fiind costul sarcinii. In schimb, achizitiile sunt facute cu mult inainte de momentul cand bunurile sunt receptionate si facturate. Mai mult, poate trece inca mult timp pana sunt utilizate. Costurile sunt angajate irevocabil cu mai mult timp inaintea zilei in care se fac socotelile.

Prin urmare, se cuvine subliniat ca, in cazul achizitiilor, controlul costurilor este exercitat in momentul plasarii comenzilor. Odata facturata o comanda care, din diferite motive, este la un pret mai mare decat cel stabilit prin buget, e prea tarziu sa se mai incerce sa se evite depasirea cheltuielilor bugetare.

Procedurile descrise in continuare pot contribui la controlul costurilor. Ele indica tendintele defavorabile cat mai devreme posibil. Daca in primele etape ale proiectului se fac achizitii defectuoase, cel mai bun lucru este ca, in cazul comenzilor ramase, sa se realizeze imbunatatiri.

1. Graficul cheltuielilor cumulate

Pe masura ce se plaseaza comenzile de achizitie, este bine sa se reprezinte grafic valorile cumulative ale acestora. Se obtine o curba a cheltuielilor angajate care poate fi comparata cu cea a cheltuielilor stabilite prin bugetul initial. Orice curba reprezentand cheltuielile materiale angajate este mult mai utila daca, in acelasi grafic, se reprezinta si o curba a cheltuielilor bugetare pentru comparatii. Punctele care dau curba bugetului trebuie plasate in momentele in care se programeaza lansarea comenzilor, neuitand a se tine seama de valoarea articolelor existente in stocurile normale. Includerea in grafic a fazelor semnificative (dupa cum s-a prezentat anterior) poate spori valoarea acestuia.

Rezervele pentru materialele eliberate din stocurile normale

Cand se reprezinta grafic curba cheltuielilor materiale, trebuie avut grija sa nu se ignore materialele care nu sunt comandate special pentru proiect si care pot fi eliberate din stocurile normale ale intreprinderii. Trebuie estimate cantitatile de asemenea articole din stoc, iar costurile acestora trebuie adaugate la curba cumulativa, astfel incat costurile previzionate sa reflecte totalul costurilor materiale pentru proiect.

2. Tabelarea

O alta metoda - mai precisa - de monitorizare a performantelor de cost realizate in achizitii consta in tabelarea costurilor efective impreuna cu estimarile lor corespunzatoare, ori de cate ori este emisa o noua comanda de cumparare.

Daca se face periodic acest lucru, se poate observa daca exista sau nu, pana in acel moment, un trend de depasire sau respectare a cheltuielilor bugetare. Astfel, se castiga o experienta care poate fi utila in analiza si imbunatatirea modului in care se fac estimarile de cost pentru bunurile ce urmeaza a fi comandate. Aceasta metoda ofera posibilitatea realizarii unor previziuni periodice asupra cheltuielilor materiale totale, care sa fie comparate cu bugetele aprobate si care sa serveasca la actualizarea previziunilor privind profitabilitatea proiectului.

In cazul in care se intentioneaza utilizarea acestei metode, trebuie adunate patru seturi de date:

Valoarea totala pentru toate comenzile deja plasate.

Valoarea estimata pentru toate comenzile ce urmeaza sa fie emise (utilizand, ca baza de evaluare, lista de lucrari sau borderoul de achizitii).

Costul oricarui material care a fost eliberat deja din stoc.

Estimarile costurilor materialelor provenite din stocurile normale ce urmeaza a fi folosite.

3. Surplusurile de materiale

Cand se fac calculele finale privind costurile materiale ale proiectului, nu se iau in considerare doar materialele utilizate, rebuturile sau deseurile. Materialele sau articolele care au ramas nefolosite, considerate surplus, trebuie si ele incluse in cifra totala. Asemenea surplusuri pot proveni din comenzile supradimensionate, modificarile de proiect sau din alte cauze. Singurele surplusuri de stoc care nu trebuie luate in calcul sunt cele care pot fi returnate furnizorului cu rambursarea totala a contravalorii lor sau care pot fi utilizate profitabil intr-un alt proiect aflat in curs sau pentru care exista o comanda ferma.

Este usor de inteles retinerea de a scadea materialele ramase de pe urma unui proiect. Oamenii sunt tentati de multe ori sa pastreze articolele respective, in speranta ca, intr-o buna zi, acestea vor folosi la altceva. Este uluitor cat de repede se poate umple o magazie cu asemenea resturi! Nu numai ca se iroseste spatiu pretios de depozitare, dar valorile care ar trebui scazute devin in timp suparator de mari. Este mai bine ca stocurile respective sa fie recunoscute ca inutile incepand exact din momentul in care devin astfel.

8. Efectele modificarilor de proiect asupra realizarilor

Orice modificare sau schimbare a proiectului se reflecta cu siguranta asupra nivelului realizarilor efectuate de toate departamentele implicate. Pentru a se masura acest efect, trebuie sa se raspunda la o intrebare esentiala: Cine trebuie sa suporte costurile suplimentare, clientul sau contractorul, care trebuie sa achite efortul suplimentar din bugetul existent (si, prin urmare, din profitul potential)?

Inainte ca o modificare sa ajunga sa fie aplicata, trebuie sa existe o comisie de aprobare sau o alta structura de autoritate care sa stabileasca in mod clar care este sursa ei de finantare, clientul sau contractorul.

8.1. Modificarile de proiect nefinantate

Orice modificare nefinantata afecteaza, evident, toate activitatile ramase de efectuat, de obicei fara nici o crestere corespunzatoare a bugetului.

In cele mai multe cazuri, efectul este o crestere a volumului de munca, astfel incat pentru toate departamentele implicate, proportia lucrarilor incheiate incepe sa scada. Pentru fiecare modificare nefinantata, este posibila efectuarea unor corectii adecvate in masurarea realizarilor departamentelor. Fiecare modificare trebuie adaugat listei de lucrari, impreuna cu costurile estimate pentru fiecare operatie suplimentara. Desigur, acestor modificari poate uneori sa nu le corespunda nici o crestere a bugetului.

In practica, totusi, asemenea ajustari pot sa nu fie necesare, modificarile nefinantate putand fi ignorate cu conditia:

sa un fie prea numeroase;

sa nu influenteze activitatile care au fost deja raportate ca incheiate.

Costurile modificarilor sunt de multe ori foarte dificil de estimat si de inregistrat, din cauza modului in care se impletesc cu lucrarile prevazute initial. Daca de exemplu pentru o piesa de echipament complexa se schimba diagrama de cablare, identificarea costurilor suplimentare impuse de modificarea schemei se poate dovedi imposibila.

Modificarile nefinantate vor fi reflectate, prin urmare, ca depasiri aparente ale bugetului ceea ce, de altfel, si sunt. Previziunile referitoare la realizari se autocorecteaza pe masura ce sunt evidentiate aceste depasiri, chiar daca nu sunt identificate imediat ca fiind datorate unor modificari nefinantate.

Lucrarile finalizate devenite inutile din cauza unor modificari nefinantate

Modificarile de proiect nefinantate care inseamna lucrari devenite inutile dupa ce fusesera finalizate trebuie luate in calcul prin stergerea inregistrarilor referitoare la ele. Acest lucru trebuie facut pentru fiecare departament afectat. O asemenea stergere inseamna de fapt trecerea unor parti din lucrarile respective sau a unor lucrari intregi de la realizari la lista de activitati ramasa, tocmai pentru a se respecta realitatea cu privire la realizari.

8.2. Modificarile finantate de client

Modificarile finantate pot fi considerate sarcini noi, atat in lista de lucrari, cat si in bugetele aprobate corespunzatoare. Clientul trebuie sa plateasca orice lucrare ce apare ca rezultat al unei modificari de proiect, caz in care lucrarea respectiva se considera a fi vanduta si, prin urmare, indeplinita. Nu este nevoie ca ea sa fie scazuta din cifra totala a realizarilor.

8.3. Conceptul de registru de proiect

Am discutat pana acum de metodele prin care datele pot fi reprezentate grafic sau sub forma de tabele, astfel incat sa iasa in evidenta, pentru fiecare departament, performantele previzionate si masurate in comparatie cu bugetele si planurile existente. Succesul controlului bugetar si al previziunii costurilor implica, in mod evident, o munca de contabilitate imensa si foarte precisa, desfasurata nu numai in cadrul departamentului de specialitate, ci si de cei care lucreaza direct cu managerul de proiect.

Dosarul ce cuprinde inregistrarile rezultatelor, estimarilor si bugetelor in directa legatura cu lista de sarcini a proiectului poate fi considerat un registru central al proiectului. In conturile din registrul central apar costurile initiale, stabilite prin buget, plus toate suplimentarile aprobate, cum ar fi cele determinate de modificarile cerute de client si prin actele aditionale la contract. Valorile realizate exprimate prin costuri se trec in registrul central pe masura ce sunt raportate, rezultand astfel diferente care reprezinta costurile estimate ale lucrarilor ce mai sunt de realizat. Registrul central trebuie sa poata fi consultat in orice moment, pentru ca fiecare departament angajat in proiect sa-si poata determina situatia costurilor, bugetelor si realizarilor.

In practica, registrul central se tine de regula in computer, fie in sistemul de man­agement al informatiei pe care il foloseste organizatia, fie prin folosirea unui pachet soft mai puternic de management de proiect.

9. Previziunea profitabilitatii la nivelul intregului proiect

Odata ce s-a stabilit sistemul de colectare a datelor statistice privind analiza realizarilor la nivelul tuturor partilor proiectului si al compartimentelor implicate, urmatorul pas logic este cel al utilizarii tuturor acestor rezultate in alcatuirea unei previziuni a costurilor totale ale proiectului.

Desigur, o prima asemenea previziune este intocmita inca inaintea inceperii proiectului, in faza in care se fac estimarile de cost si bugetele, iar progresul inregistrat poate fi considerat, fara teama de a gresi, ca egal cu zero. Pe masura ce proiectul inainteaza, estimarile totale pana la finalizare contin o proportie din ce in ce mai mare de date referitoare la costurile efectuate, astfel incat previziunea totala devine din ce in ce mai precisa.

Pentru ratiuni de control al costurilor, este necesar ca aceste date sa fie prezentate astfel incat sa fie scoase in evidenta eventualele trenduri nedorite cat mai devreme posibil, inainte de a fi prea tarziu pentru a se mai putea lua vreo masura.

9.1. Metoda grafica

Ca si in cazul activitatii desfasurate de un singur departament, previziunile costului to­tal pot fi reprezentate grafic in raport cu timpul afectat proiectului. Se pot face astfel comparatii cu nivelul bugetar, directia crescatoare sau descrescatoare a trendului aparand cu claritate.

Inainte ca datele referitoare la costurile activitatilor din diferite departamente sa fie adunate si combinate cu datele referitoare la costurile materialelor si echipamentelor achizitionate, acestea trebuie sa fie exprimate sub o forma comuna, care trebuie sa fie moneda de control stabilita pentru proiect. Unitatile ore-om care au fost potrivite pentru controlul programarii si supervizarii trebuie acum convertite in unitati de costuri, prin utilizarea unor coeficienti corespunzatori fiecarui nivel de calificare a fortei de munca, inregistrarile exprimate in ore-om trebuie totusi pastrate, deoarece furnizeaza elemente de comparatie sigure si stabile (nefiind afectate de inflatia costurilor) pentru estimarile de costuri realizate pentru proiectele viitoare.

Fig. 5. - Graficul previziunii cost/profit pentru un proiect

O asemenea curba reprezinta rasplata obtinuta pentru elaborarea unei analize detaliate a realizarilor. Ea il avertizeaza din timp pe manager asupra eventualelor depasiri ale cheltuielilor. Observati cum, pe masura trecerii fiecarei saptamani, curba costurilor previzionate ofera informatii mult mai semnificative decat cele furnizate de simpla curba a costurilor cumulate de sub ea.

Monitorizarea si previziunea costurilor are rostul in special de a mentine cheltuielile in limitele bugetelor, dar pentru un proiect care este vandut cu un profit, obiectivul final este tocmai acest profit. Corespunzator, graficele finale de previziune trebuie sa prezinte nivelurile costurilor si bugetelor in raport cu pretul de vanzare net efectiv. Atat marja bruta stabilita ca obiectiv, cat si cea estimata, trebuie sa fie reprezentate astfel incat, pe masura trecerii timpului, sa existe in permanenta un indicator al rezultatului probabil. De notat ca nivelurile bugetelor si preturilor trebuie sa fie reajustate ori de cate ori are loc o modificare a comenzilor sau o alta schimbare care afecteaza pretul contractului.

In fig. 5 este infatisat tipul de curba care poate rezulta prin reprezentarea grafica normala a costurilor previzionate pentru intregul proiect. In exemplul prezentat proiectul a luat sfarsit. Se poate reface traseul parcurs de proiect in etapele lui de activitate, prin plasarea unei bucati de carton peste diagrama si deplasarea acesteia de la stanga la dreapta, astfel incat sa se capteze evolutia proiectului pe perioade de cate doua saptamani.

9.2. Prezentarea sub forma de foi de calcul tabelare (spread-sheet)

Sinteza previziunilor de costuri pentru un proiect este prezentata, de obicei, sub forma tabulara sau sub forma unor foi de calcul. In fig. 6 se prezinta un raport foarte des utilizat, potrivit pentru pregatirea datelor atat prin metode manuale, cat si prin metode computerizate. Tabelele de felul celui prezentat in figura sunt inserate de obicei in rapoartele uzuale de urmarire a stadiului lucrarilor si a costurilor aferente, realizate, cel mai adesea, la intervale de cate o luna. Descrierea acestui format, coloana cu coloana, poate fi un prilej de recapitulare a principiilor aplicate in interpretarea datelor referitoare la costuri si la progresele inregistrate. Coloanele au fost denumite A, B, C pentru a se face mai usor referire la ele.

Raportul trebuie sa inceapa, evident, cu denumirea si numarul proiectului. De asemenea, data de pe raport este foarte importanta, reprezentand data efectiva de referinta, comuna pentru toate operatiunile de determinare si evaluare a stadiului. Raportul este insa pus in circulatie mai tarziu, din cauza timpului necesar pentru colec­tarea si pregatirea datelor.

Intervalul de timp dintre data efectiva din raport si data la care este pus raportul in circulatie depinde intr-o foarte mare masura de amploarea si complexitatea proiectului. Evident, strangerea datelor provenite din sectiile aflate in strainatate dureaza mult mai mult decat in cazul celor provenite dintr-o singura fabrica. Totusi, trebuie luate toate masurile care se impun, astfel incat rapoartele de acest fel sa fie prezentate inainte de a-si pierde actualitatea, pentru a mai putea beneficia de o reactie manageriala constructiva. De exemplu, exista companii in care este nevoie de mai mult de doua saptamani pentru analiza inregistrarilor privind numarul de ore-om din fisele interne de lucru. Un sistem computerizat eficient, cuplat cu o buna disciplina in completarea fiselor de lucru, ar trebui sa permita analize care sa nu ia mai mult de doua sau trei zile lucratoare.

Fig. 6. - Raport asupra costurilor proiectului, prezentat sub forma tabelara

O prezentare tabelara a datelor referitoare la costurile proiectului, inclusiv a celor previzionate a se realiza pana la sfarsit si a abaterilor finale.

Sursa: Dennis Lock (1990), Project Planner, Aldershot: Gower

Coloana A contine principalele sectiuni ale proiectului, conform structurii de defalcare a activitatii. Exemplul din fig. 6 se refera la o companie de proiectare, in care sectiunile se refera la sectiile uzinei. In coloana A trebuie sa se includa toate articolele de cost, inclusiv pentru sarcinile legate de soft si diversele articole prezentate sintetic. Daca este necesar un grad mai mare de detaliere, acest lucru poate fi realizat pe baza unor fise suplimentare atasate.

Coloana B trebuie sa contina codurile de cost corespunzatoare fiecarei sectiuni principale a proiectului. Acest mod de prezentare permite sa se faca mult mai usor referirea la bugetele si estimarile initiale, in cazul auditarii datelor.

In coloana C sunt prezentate bugetele initiale pentru toate sectiunile proiectului, iar totalul acestora, reprezentand bugetul total initial al proiectului, se regaseste in josul coloanei. Acesta reprezinta bugetul initial de costuri, aprobat si autorizat, si trebuie sa fie egal cu estimarile costurilor initiale. Trebuie sa fie luate in considerare toate estimarile care pot aparea ca incluse in cifrele existente, iar in raportul prezentat sub forma de text trebuie sa se adauge note explicative.

Pe masura ce se desfasoara proiectul, este de asteptat sa apara diferite schimbari sau modificari, dintre care unele sunt convenite cu clientul si platite de el. Evident, aceste modificari sporesc atat nivelul rezultatelor proiectului, cat si bugetele. Cresterile bugetare cauzate de aceste modificari sunt prezentate in coloana D. Acestea, dupa ce sunt adunate la bugetul initial pentru fiecare lucrare, reprezinta nivelul curent revizuit si autorizat al bugetului (coloana F - bugetul curent).

In orice proiect de oarecare anvergura exista de obicei modificari aflate inca in faza de analiza sau de asteptare a aprobarii si care pot afecta bugetul (si evaluarea progresului inregistrat). Inainte ca aceste modificari sa fie aprobate de client, nu se pot face presupuneri privind eventualele castiguri suplimentare. Totusi este bine sa se stie ce valoare au propunerile care, la data raportului, se afla inca "pe teava".

Astfel, daca se doreste, se poate include in raport si coloana E, care contine informatii in avans despre modificari.

In coloana G apar costurile efective inregistrate la data raportului. Acestea cuprind:

Toate orele de munca inregistrate pentru proiect (din fisele sau cartelele de pontaj), convertite in costuri standard sau alte unitati de masura exprimate in moneda de control a proiectului.

Costurile indirecte si administrative.

Platile directe efectuate pentru primele de asigurare, licente, taxe legale si onorariile consultantilor.

Platile facute sau solicitate - in mod intemeiat - de subcontractori.

Costurile tuturor materialelor angajate. Acestea includ costurile tuturor materialelor si echipamentelor deja utilizate sau livrate, plus valoarea altor materiale si echipamente pentru care, la data raportului, au fost inaintate comenzi. Trebuie incluse, de asemenea, costurile de transport, de ambalare, asigurarile, onorariile platite agentilor precum si taxele vamale platite sau angajate.

Orice alte cheltuieli facute sau angajate pana la data raportului si care pot fi direct atribuite proiectului.

In coloana H este prezentat un calcul prin care se exprima cheltuielile efectuate (coloana G) ca procentaj din bugetul curent (coloana F).

Nivelul procentual de finalizare a proiectului, din coloana I, reprezinta cea mai buna evaluare a progresului inregistrat. Evaluarea s-a facut prin metodele de analiza a realizarilor descrise in acest capitol, incluzand si provizioanele constituite pentru activitatile aflate in desfasurare.

In coloana J sunt prezentate costurile ramase previzionate. Daca, pana la data raportului, realizarile s-au aflat in concordanta cu cheltuielile (adica, procentele din coloanele H si J sunt egale), atunci costurile previzionate ramase de efectuat trebuie sa fie egale cu portiunea de buget inca necheltuita. In practica, exista diferente intre procentajul realizarilor si cel al cheltuielilor. Astfel, costurile previzionate ramase de realizat pana la finalizare nu mai pot fi egale cu restul de buget, si trebuie prin urmare calculate utilizand formula existenta in capul coloanei J.

Adunand costurile previzionate ramase cu cheltuielile realizate efectiv pana la data raportului, se poate obtine o foarte buna estimare a ceea ce va fi costul total final al proiectului (coloana K). Pe masura trecerii timpului, elementele de previziune incluse in aceasta cifra vor deveni din ce in ce mai mici, proportia de costuri efective va creste, iar previziunea finala va deveni din ce in ce mai precisa. In cele din urma, aceasta se va transforma in estimare definitiva.

Ultima coloana L prezinta diferenta asteptata dintre costul final al proiectului si bugetul aprobat. In exemplul prezentat, variatia negativa indica o depasire a cheltuielilor in timp ce rezultatele pozitive previzioneaza o economie de costuri (pentru anumite companii, lucrurile pot sta invers).

9.3. Analiza de dupa finalizarea proiectului

Dupa ce s-a incheiat proiectul si sunt cunoscute costurile finale, se poate intreprinde o ancheta prin care sa se compare cheltuielile efective cu estimarile initiale. Este evident ca asemenea examinari "port-morte" sunt mult prea tarzii pentru a mai putea fi de folos proiectului incheiat, dar pot fi de mare ajutor in depistarea si evitarea eventualelor greseli, atunci cand se estimeaza sau se gestioneaza proiectele viitoare.