Afaceri	Agricultura	Comunicare	Constructii	Contabilitate	Contracte
Economie	Finante	Management	Marketing	Transporturi

Management

Qdidactic » bani & cariera » management Depasirea performantelor anterioare

Depasirea performantelor anterioare

Referat: Infiintare a unei unitati economice? De ce sa te faci antreprenor? Referat: Societatea in comandita simpla

cand liderii le practica corespunzator si sistematic.

2. Recompensa si pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale si tratamentul special pe care le merita.

Cand astfel de recompense sunt corelate cu performantele, subordonatii sunt stimulati sa munceasca bine si cunosc satisfactii profesionale. Sub conducerea  unui astfel de lider, subordonatii stiu exact ce se asteapta de la ei si ca vor fi recompensati daca vor confirma asteptarile.

Pedepsirea presupune admonestarea, anularea maririlor de salariu, a promovarilor si a altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai putin benefice. In cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte putin sau deloc la cresterea productivitatii si are o influenta nefasta asupra satisfactiei profesionale.

2.2.4 Situatii in care actioneaza liderii

Mixul de comportamente pe care il adopta liderul, la un moment dat, depinde de conditiile si fortele prezente intr-o anumita situatie.

Situatia inseamna contextul in care se desfasoara tentativa de influentare.

Acest context depinde de natura sarcinilor de indeplinit, a tehnologiei utilizate si de subordonati, de activitatea lor, de caracteristicile organizatiei.

Situatia influenteaza eficienta exercitarii influentei. Situatia cea mai favorabila pentru lider este aceea in care relatiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clara si el are putere.

Cand situatia este favorabila, liderii pot sa se lipseasca in acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonatii sunt usor de influentat. Reciproc, cand situatia este nefavorabila, pentru a reusi devine necesara orientarea spre misiune. Cand conditiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise si relatiile dintre subordonati tensionate, o orientare spre relatia sociala ar putea rezolva situatia.

Cele mai importante activitati ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonati. Astfel de obiective includ promovari sau un climat placut de munca. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfactia profesionala si disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaza obiectivele subordonatului cu obiectivele organizatiei.

Liderul al carui comportament este perceput ca inutil si care nu ii sprijina pe subalterni nu va fi acceptat de acestia. Liderul trebuie sa stabileasca standardele de performanta in functie de care va acorda recompensele si sa se asigure ca subordonatii au inteles ce trebuie sa faca pentru a le capata. De multe ori, este nevoie ca liderul sa ofere sprijin prin dirijare si instruire.

Exista mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate in functie de natura subordonatilor si a mediului de lucru:

. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaza munca, mentin standardele de performanta si ii incunostinteaza pe subordonati despre ceea ce asteapta de la ei. Acest comportament este, in esenta, identic cu directionarea.

. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenosi, abordabili si preocupati sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale placute. Consideratia este in esenta identica cu acest comportament.

. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consulta cu subordonatii in probleme legate de munca si iau in consideratie opiniile acestora.

. Comportamentul orientat spre realizari. Liderii orientati spre realizari ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Ei isi exprima increderea in calitatile subordonatilor.

Tipuri diferite de subordonati prefera sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

. Subordonatii animati de dorinta realizarii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune.

. Subordonatii care prefera sa li se spuna ce au de facut vor aprecia stilul directiv.

. Cand subordonatii simt ca nu stapanesc bine ceea ce au de facut, vor aprecia mult un leadership directiv.

. Cand se simt capabili sa-si faca munca, subordonatii considera inutile si iritante comenzile liderului.

Liderii trebuie sa-si adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile si personalitatea angajatilor.

Eficienta comportamentului liderilor depinde si de mediul de lucru. De exemplu:

. Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonatii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfactia profesionala si gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cand sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se intalnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiilor.

. Cand sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonatii vor accepta atat leadership-ul directiv, cat si pe cel participativ.

. Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii, ii vor face pe subordonati sa prefere comportamentul de sprijin. Intr-o anumita masura, un astfel de comportament va fi o recompensa pentru munca neplacuta, desi, probabil ca, nu va contribui prea mult la cresterea efortului depus de angajati.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

. Caracteristicile managerului - calitatile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are incredere in subordonati? Accepta riscul?

. Caracteristicile subordonatilor - cat de bine cunosc si stapanesc ei situatia? Sunt dornici sa rezolve problemele si sa isi asume responsabilitati? Sunt dornici sa li se acorde independenta in rezolvarea sarcinilor? Le place sa ia decizii impreuna cu colegii sau singuri?

. Caracteristicile situatiei - ce aptitudini presupune confruntarea cu situatia in cauza? Ce constrangeri de timp impune? Cum este influentata situatia de caracteristicile organizatiei?

Leadership-ul participativ: implicarea subordonatilor in luarea deciziilor

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca.

Participarea minima presupune solicitarea opiniei subordonatilor inainte ca liderul insusi sa ia decizia finala. Participarea maxima presupune a le permite subordonatilor sa ia ei insisi deciziile ce-i privesc, in cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea ii poate implica pe subordonati fie individual, fie in grup, in functie de situatie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu

abdicarea de la leadeship, care este aproape intotdeauna ineficienta.

Avantajele potentiale ale unui leadership participativ sunt:

Motivatia subordonatilor creste ca urmare a utilizarii leadership-ului participativ. Motivatia este dorinta si vointa unei persoane de a-si mari eforturile in vederea realizarii unui anumit scop sau a obtinerii unui anumit rezultat.

Calitatea activitatii creste si ea atunci cand se utilizeaza leadership-ul participativ. In primul rand, deciziile luate in comun, de mai multi angajati, sunt mai bune decat cele pe care le-ar putea lua liderul singur - indeosebi atunci cand subordonatii au cunostinte speciale. In al doilea rand, participarea poate imbunatati calitatea pentru ca angajatilor le place sa actioneze direct pentru a solutiona problemele fara sa isi consulte mereu seful si atunci au rezultate mai bune.

Acceptarea. Participarea mareste gradul de acceptare a deciziilor de catre subordonati.

Potentialele probleme in leadership-ul participativ sunt:

Timpul si energia pot fi irosite. Cand este nevoie de o decizie rapida, participarea nu este potrivita intrucat cere mult timp.

Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezinta de fapt o problema falsa. Unii lideri considera ca stilul participativ le va reduce puterea si influenta. Dar, de fapt, lipsa de incredere in subordonati si teama ca ei vor gresi sunt de obicei sentimente care ii caracterizeaza pe managerii nesiguri de ei.

Tendintele spre structuri mai plate si spre mai multa munca in echipa fac inevitabila si absolut necesara o astfel de impartire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cunostinte este un impediment in unele situatii. Este posibil ca subordonatii sa nu fie receptivi la participare. Ei pot sa respinga ideea de "a face munca managerului" atunci cand nu au incredere in el sau cand exista un climat de munca impropriu. Se poate intampla, totodata, ca subordonatilor, chiar daca sunt receptivi, sa le lipseasca cunostintele necesare participarii

la luarea deciziilor.

Exista diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie sa ia o decizie. Eficienta acestor strategii depinde de situatie sau de problema. In general, obiectivul liderului trebuie sa fie de a lua decizii de calitate, care sa ii mobilizeze imediat pe angajati. Implicarea apare daca subordonatii sunt de acord cu alternativa aleasa sau

daca ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Exista dovezi solide ca angajatii, care au sansa de a participa la luarea deciziilor, declara ca au mai multe satisfactii profesionale decat ceilalti. Totusi, efectele pozitive ale participarii asupra productivitatii sunt discutabile. Pentru ca participarea sa fie tradusa intr-o productivitate mai mare, trebuie indeplinite mai multe conditii. Mai exact, participarea functioneaza cel mai bine cand subordonatii privesc favorabil aceasta abordare, sunt inteligenti si cunoscatori ai problemei si cand sarcina este destul de complexa pentru ca participarea sa fie utila.

2.2.6 Leadership-ul transformational si carisma

Pana acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzactional. De exemplu, cand subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza, sau liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin cu idei bune. Exista, insa, situatii deosebite, cand liderii au o viziune noua si indrazneata pe care o transmit subordonatilor castigandu-le devotamentul si implicarea.

Un astfel de leadership se numeste leadership transformational, pentru ca liderul schimba, in mod decisiv, convingerile si atitudinile subordonatilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transformationl inseamna conturarea si transmiterea unei viziuni noi si deosebite care insufla o reala angajare in randurile subordonatilor.

Liderii transformationali se diferentiaza de cei tranzactionali prin trei calitati: capacitatea de stimulare intelectuala, consideratia si carisma.

Stimularea intelectuala. Utilizandu-si creativitatea, liderii stiu cum sa-i stimuleze pe oameni sa rezolve probleme, sa elaboreze strategii la care poate nu se gandisera sau sau pentru care nu fusesera dispusi sa faca efort.

Consideratia individuala inseamna ca liderul ii trateaza pe subordonati diferentiat si cu multa atentie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizata si fiindu-le mentor atunci cand este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective in contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a castiga devotamentul adeptilor, asupra carora exercita o puternica influenta.

Carisma este al treilea si, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformational. De fapt, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul carismatic, desi sunt multe persoane care au carisma fara sa fie lideri.

Carisma este creata de trasaturi, comportamente si capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trasaturile proeminente cuprind increderea in sine, spiritul dominator si fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii actioneaza, adesea, asa incat sa creeze impresia succesului realizarilor personale. Au mari asteptari de la performantele subordonatilor si, in acelasi timp, isi manifesta

incredera in calitatile lor, ceea ce ii face sa se simta mai siguri pe propriile decizii si actiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tenta morala sau ideologica. In plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur in vremuri de framantari si neintelegeri.

Stadiile manifestarii carismei sunt urmatoarele:

. In primul stadiu, liderul evalueaza atent status quo-ul pentru a vedea posibilitatile de schimbare. El acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatilor si constrangerilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta deficientele situatiei existente.

. In stadiul al doilea, liderul formuleaza o viziune sau o misiune menita sa imbunatateasca situatia existenta si care corespunde nevoilor si aspiratiilor celor care il urmeaza. Trebuie subliniata capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuala. In acest stadiu, pentru ca viziunea sa fie impartasita, este important a crea o impresie puternica, cu ajutorul retoricii, increderii in fortele proprii si a exprimarii increderii in cei din jur.

. In al treilea stadiu al manifestarii carismei, liderul ii determina pe subordonati sa actioneze pentru realizarea noii viziuni, castigandu-le increderea prin puterea exemplului personal, care dovedeste sacrificiu de sine, experienta si talent. Liderul lucreaza nenumarate ore peste program, lupta cu acei membrii ai organizatiei care ii ameninta viziunea si da solutii neobisnuite, dar fezabile.

Carisma are si partea sa intunecata care se manifesta prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni ii manipuleaza pe subordonati pentru a-si atinge obiective periculoase.

2.2.7 Rolul liderului in managementul strategic al organizatiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura si aloca resurse, de a forma aptitudini si capacitati, de urmarire si coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtator de cuvant, de negociator, de a obtine consensul, de elaborare si perfectionare a politicilor intreprinderii. Dintre acestea, cateva sunt esentiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizatiei care presupune stabilirea de relatii, identificarea surselor de informatii, formale si informale, prin discutii cu subordonatii importanti, prezentari si sedinte, analize, discutii cu clientii, urmarirea evolutiei concurentilor. Informatiile si impresiile cele mai corecte se obtin prin contacte directe, in mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care sa dea energie organizatiei permitand realizarea strategiei la cote inalte continua perfectionare si adaptare la schimbarile din mediu.

Liderul trebuie sa actioneze in interesul tuturor celor implicati in activitatea organizatiei, sa fie receptiv la ideile noi, sa verifice in permanenta calitatea situatiei existente in organizatie (calitate, costuri, puncte forte, resurse si calitati deosebite), sa incurajeze criticile din partea celor nemultumiti, sa-i incurajeze pe membrii organizatiei sa schimbe directia de actiune cand e necesar, sa explice si sa fie convingator cu privire la necesitatea schimbarii, sa recunoasca si sa recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbarii. Schimbarea este incurajata prin cuvinte mobilizatoare

si prin exemplul personal.

3. Pastrarea adaptabilitatii organizatiei la schimbarea conditiilor mediului si la oportunitatile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitatii, astfel incat ideile noi sa se poata manifesta si competentele sa se poata dezvolta, mai repede decat la concurenti.

Inovativitatea devine cu atat mai importanta cu cat schimbarile se produc mai rapid in mediu. Este incurajata prin identificarea si stimularea persoanelor capabile din cadrul organizatiei.

4. Obtinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere si a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementarii strategiei.

In acest scop, liderul trebuie sa stimuleze propunerile, sa le sprijine pe cele valoroase, sa formeze coalitii, sa-si exercite dreptul de veto in situatii critice, sa manifeste diplomatie in conducerea procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic al organizatiei.

Liderul este cel care trebuie sa contureze codul etic, sa-l comunice angajatilor si sa utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

6. Incurajarea actiunilor corective in vederea perfectionarii executarii strategiei si a performantelor organizatiei.

2.2.8 Ghidul liderului eficient

Stilul abordat de catre lider difera de la o situatie la alta. In orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie sa indeplineasca urmatoarele functii:

Sa fie expert in domeniul sau de activitate si sa se convinga ca membrii colectivului au calitatile necesare. Sa le acorde atentie si consideratie celor cu care lucreaza, asigurandu-le conditiile pentru a se exprima si a se dezvolta. Sa cunoasca toate stilurile de conducere si situatiile in care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerintelor si a fi cat mai eficient.

Sa comunice permanent pentru a explica, influenta, dar si a afla, a se perfectiona.

Sa administreze in mod creativ procesele, astfel incat sa se reduca risipa de timp, sa creasca productivitatea, sa se simplifice comunicarea si astfel sa creasca permanent eficienta acestora. Deci rolul liderului il depaseste pe cel al managerului. Managerul trebuie sa vegheze la buna desfasurare a proceselor care i s-au dat in grija.

Sa planifice, stabilind scopuri si obiective clare si realiste, repartizand sarcinile intre membrii echipei si efectuand ajustari atunci cand este necesar.

Sa incurajeze schimbarea, ca factor esential al succesului viitor, comunicand imediat necesitatea ei si incercand sa obtina adeziunea colectivului.

Faptul ca aptitudinile de lider se pot dobandi prin studiu, exercitiu si perseverenta este recunoscut de tot mai multi specialisti. De aceea, este din ce in ce mai important sa stiti cum puteti ajunge lideri eficienti.

Inainte de toate, sa analizam potentialul de care dispuneti de a deveni lideri.

Raspundeti la intrebarile de mai jos, incercuind una dintre cifre.

1 inseamna niciodata, 2 rareori, 3 frecvent, 4 intotdeauna. Calculati punctajul pe care il obtineti.

1. In sedinte, intervin pentru a clarifica obiectivele si continutul actiunii.
2. Cand primesc o sarcina, fac tot posibilul pentru a obtine rezultatele scontate
3. In timpul sedintelor, supun discutiei idei originale.
4. Imi fac usor prieteni si am multe relatii.