Elemente definitorii ale calculatiei costurilor de productie a vinului

ELEMENTE DEFINITORII ALE CALCULATIEI COSTURILOR DE PRODUCTIE A VINULUI

CONCEPTE PRIVIND CALCULATIA COSTURILOR

O prima clasificare a costurilor, are la baza criteriul posibilitatii identificarii acestora in raport cu obiectul de evidenta si calculatie. Se desprind astfel doua categorii de cheltuieli:
● directe, ce pot fi imputate direct asupra obiectului de evidenta si calculatie;

● indirecte, atasabile asupra obiectului de evidenta si calculatie in urma unui proces de repartizare.
   
Un alt criteriu de clasificare a costurilor il reprezinta dependenta acestora fata de volumul productiei. Cele doua criterii de clasificare a costurilor prezentate, sunt derivate din continutul costurilor, deoarece gruparea lor nu este posibila fara cunoasterea comportamentului cheltuielilor in raport cu tipul de cost.

Variatia unui cost fata de volumul productiei are un caracter diferit, dupa cum aceasta variatie este privita la nivelul intregului volum de productie sau pe unitatea de produs in acest context, costurile se grupeaza in:
● costuri fixe;
● costuri variabile.

In activitatea practica se manifesta si o alta categorie de costuri, cunoscute sub denumirea de costuri semivariabile. Ele presupun un anumit cuantum, oricare ar fi nivelul de activitate, dar contin si elemente variabile direct legate de volumul de activitate. Separarea costurilor semivariabile in componenta lor fixa si respectiv, variabila este extrem de dificil de realizat in practica.

PREZENTAREA ABC

Aceastǎ metodǎ a aparut in SUA, spre sfarsitul anilor 80, in lucrarea „ The hidden factory”, elaborata si publicata de Jeffrey G. Miller si Thomas E. Vollmann. Autorii lucǎrii au analizat sectoarele si locurile de cost comune (indirecte), si desi nu au prezentat un nou sistem de calculatie a costurilor, sustineau ideea unui model care sa detalieze si sa structureze cauzele costurilor indirecte, pentru un control mai bun al acestora. O primǎ incercare de realizare a unui asemenea sistem nou in calculatia costurilor a fost facuta abia in anul 1987 de catre R. Cooper si R. Kaplan de la.Harvard Business School. In aceeasi perioada se fac studii si cercetari asupra metodei si in Europa Occidentala, apoi incepe dezvoltarea calculatiei costurilor de proces, fiind considerata de catre unii specialisti o importanta inovatie in contabilitatea manageriala de la sfarsitul secolului al XX- lea.

Calculatia costurilor bazate pe activitati cauta sa atribuie cheltuielile indirecte la costurile de productie utilizand o baza de repartizare cat mai reala, aratand legatura dintre costurile indirecte si activitatile care le genereaza. Esenta metodei ABC consta in faptul ca nu produsele sunt cele care consuma resursele, ci activitatile, iar produsele consuma diferite activitati. Definitia data de catre Liggette, Trevino si Lavelle ajuta la intelegerea metodei. “Activitatile certe sunt implementate pentru fabricatia produselor. Aceste activitati utilizeaza resursele intreprinderii si de aceea determina costuri.

Productia utilizeaza activitati. Prin determinarea resurselor cantitative folosite pentru o activitate (si a costurilor rezultate din aceasta ) si adaugarea directa a costurilor de productie este posibil a se raporta activitatea utilizata pentru executarea unei unitati de produs la nivelul intregii productii'[1]. Decupajul intreprinderii in activitati si alocarea costurilor indirecte acestora formeazǎ un sistem de contabilitate analitica ce ofera posibilitatea unui calcul mai exact al costurilor si implicit un control mai usor al marimii lor.[2] Dar la ce se refera conceptul de activitate? Dupa Hugues Boisvert[3], activitatea reprezinta un ansamblu de sarcini si de acte imputabile unei persoane sau unui grup de persoane, unei masini sau unui grup de masini, legat de un domeniu bine precizat, si care este raportat la un proces bine determinat.

Activitatea o reprezinta ceea ce face intreprinderea, ceea ce fac indivizii in intreprindere. Ansamblul activitatilor, o data determinat, trebuie sa reflecte ansamblul resurselor consumate de o intreprindere. In stransa concordantǎ cu termenul de activitate sunt si denumirile de sarcina si proces. Sarcina este o munca ce trebuie dusa la indeplinire. Descrierea sarcinilor poate fi utila pentru definirea activitatilor si pentru ca reda perfect ce fac muncitorii. Scopul comun al sarcinilor ne permite sa le regrupam intr-o anumita activitate, facand adesea, referinta la un scop final ale acelei activitǎti.

Un proces conecteazǎ activitatile legate printr-un obiectiv comun. Procesele unei companii de productie formeaza lantul valoric si cuprind: designul produsului, proiectare, productie, distributie, marketing si service oferit clientilor.  

Notiunea de activitate constituie baza metodei ABC, deoarece evidentiazǎ legatura de cauzǎ intre resursele consumate si produse, pe fiecare etapa de colaborare a acestora, prin intermediul activitatilor implicate in realizarea lor. Activitatea este un concept dinamic care se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: durata, adaptare continua, stari multiple si evolutive, cunostinte si tehnologii in cadrul pilotajului, modificare continua, schimburi „conversationale', dialog de gestiune continuu.

Compartimentarea intreprinderii pe activitati si procese favorizeaza un control de gestiune operativ si creazǎ posibilitatea extragerii de informatii privind originea costurilor si factorii determinanti. Prin trecerea la structura organica (intreprinderea vazuta ca un ansamblu de activitati) se face si trecerea de la un control de gestiune de tip sanctiune la controlul de gestiune de tip indrumare. Aceasta trecere este permisa de schimbarea modului de repartizare a cheltuielilor indirecte. Abordarea clasica utilizeaza chei de repartizare legate de timpul de munca al salariatilor sau al masinilor, ceea ce conduce la o subestimare a cheltuielilor indirecte la anumite produse si la o supraestimare in cazul altora. Aceasta se explica prin utilizarea unor chei de repartizare care nu au nici o legatura cu factorii care stau la originea cheltuielilor indirecte. Acest tip de distorsiuni au o influentǎ asupra gestiunii produselor, in special asupra aprecierii marjelor, generand erori in stabilirea preturilor de vanzare si in gestiunea strategica a produselor. Cheile de repartizare traditionale sunt potrivite pentru intreprinderi care obtin o gama restransa de produse, pentru care munca prestata si materiile prime sunt factorii de baza ai costurilor, si cheltuielile indirecte sunt relativ mici. In acest sens, acele cateva nepotriviri rezultate din alocarea lor sunt nesemnificative si nu justifica utilizarea unor metode mai sofisticate si mai costisitoare de calculatie a costurilor.

Actual, companiile produc de regula o gama diversificata de produse si incearca tot timpul sa-si „improspateze” oferta de produse prin lansarea unora noi. Deci cheltuielile indirecte detin o pondere importanta in structura costului, in cazul anumitor organizatii, iar o parte din aceste cheltuieli poate fi costul outsourcing-ului, adica acele costuri privitoare la externalizarea unor servicii, a unor capacitati de productie. Alocarea simplista a acestor cheltuieli generale pe baza manoperei directe, de exemplu, nu mai poate fi de actualitate[4]. Tinand cont si de costurile procurarii informatiilor, care pot fi suportate de intreprinderi, se impune perfectionarea metodelor de repartizare. Metoda ABC vine in sprijinul acestei nevoi de perfectionare, avand ca element central „inductorul de cost'.

Acesti inductorii de cost (Cost Drivers) stabilesc o relatie mai exacta intre produse si consumul de activitati, acestia fiind considerati factorii care produc costurile indirecte. Selectarea inductorilor reali de cost nu este usor de realizat, in conditiile in care „nu exista reguli simple care duc la selectia lor”, dupa cum precizeaza R.Cooper.

Pentru orice demers de aplicare a metodei ABC trebuie sa se tina seama de specificul companiei, sa se delimiteze toate activitatile din lantul valoric al unui produs si sa se analizeze cauzele care au determinat efectuarea cheltuielilor aferente activitatilor respective.

Acesti inductori de cost se comporta intr-un mod similar bazelor de repartizare folosite in metodele traditionale de calculatie , diferenta constand in aceea ca acestea din urma sunt alese conventional (ore-munca, ore-masina), pe cand inductorii de cost trebuie sa constituie factorii explicativi al consumului de resurse. Astfel, calculatia bazata pe activitati foloseste mai multe baze de repartizare , in functie de dimensiunea societǎtii, de numarul, intinderea si tipul activitatilor specifice. O activitate poate fi masurata prin mai multi inductori de cost. De exemplu, activitatea de instruire a personalului intr-o companie de audit poate folosi ca inductori de cost numarul de angajati ce participa intr-un program de instruire, frecventa sau numarul training-urilor oferite angajatilor, aprecierile organismelor specializate cu privire la calitatea programelor de instruire, etc. Un alt exemplu, din sfera productiei poate fi activitatea de imbuteliere a vinului. In acest caz, inductorul de cost poate fi numarul sticlelor imbuteliate, cantitatea de vin imbuteliata, numarul de sticle distruse in timpul imbutelierii, numarul de comenzi primite pentru imbuteliere, etc. Chiar daca existǎ mai multe variante, este importanta alegerea aceleia care impune costuri de productie mai pertinente, trebuie alesi acei inductori de cost care pun in evidenta cel mai bine relatia dintre activtati, resurse consumate si produsele obtinute.

PROIECT: Daunatori din livezile de mar, par si gutui PROIECT: Tehnologia de prevenire si combatere a molilor miniere din plantatiile de mar

Calculul costului pe activitati necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Identificarea activitatilor din cadrul companiei

Intocmirea unei liste a activitatilor unei companii reprezinta pentru aplicarea sistemelor ABC o conditie esentiala , dar dificil de realizat. Trebuie atins un echilibru intre o „cartografie' suficient de detaliata a activitatilor si costul culegerii acestor informatii. Modalitatile de obtinere a datelor sunt diverse: discutii cu personalul specializat, cu managementul, utilizarea chestionarelor, consultarea fiselor posturilor existente (imbunatatirea sau crearea altelor noi) si a structurii organizatorice, anchete pe teren. Avand ca punct de plecare lantul valorii si centrele de lucru atasate acestuia, se stabilesc procesele, care se descompun apoi in activitati, si mai departe in operatii elementare.

Succesul acestei etape consta in analiza organizatiei verificand daca activitatile contribuie la crearea de valoare,apoi se examineaza critic toate etapele proceselor de productie si se eliminǎ acelea care nu genereazǎ valoare. Insǎ compania poate desfasura anumite activitati care nu adauga valoare produselor fabricate, fara de care nu ar putea exista .

Gǎsirea si evaluarea resurselor consumate de activitati

Dupa identificarea activitatilor, se stabilesc si se evalueazǎ resursele consumate strict de fiecare activitate. In aceasta etapa, pentru fiecare activitate se stabileste natura resurselor consumate, legatura cu alte activitati din amonte si din aval, indicatorii de performanta specifici, rezultatul activitatii. Aceste caracteristici, vor contribui la evaluarea consumului de resurse.

Aceste informatii culese trebuie sa permita determinarea inductorilor de resurse, adica a factorilor de cauzalitate, care justifica cel mai bine consumurile de resurse. Rezultatul si calitatea acestui demers depinde in cea mai mare masura de precizia informatiilor furnizate de managementul companiei si de colaborarea dintre personalul tehnic si cel economic implicat in implementarea sistemului ABC.

3. Identificarea inductorilor de cost

In aceastǎ etapǎ se analizeaza fiecare activitate identificata si se cauta acel element stimulator de cost care determina consumul de resurse pentru acea activitate, adica inductorul de cost.

4. Regruparea activitatilor in functie de un inductor de cost

Toate activitatile care au acelasi stimulator de cost, sau inductor de cost, se unesc intr-un centru de regrupare sau poli de cost ( cost pools) . Acest centru de regrupare se aseamana centrului de cost folosit de metodele traditionale ( care pot fi de exemplu: sectia de productie, sectorul de desfacere, sectorul de aprovizionare ). Spre deosebire de acesta, centrul de regrupare are in componenta doar activitati, intreprinderea fiind conceputa in cadrul metodei, ca un ansamblu de activitati.

5. Calculul costurilor unitare pe fiecare inductor de cost in parte

Pe baza costurilor activitatilor din fiecare centru de regrupare se determina costul unitar al fiecarui inductor de cost, ca raport intre costul resurselor pe activitati reunite intr-un centru de regrupare si volumul total al inductorului de cost. Fiecare inductor de cost prin volumul acestuia se poate determina pe baza situatiilor interne ale companiei (rapoarte interne, informatii tehnice, conditii de fabricatie, etc.).

6. Influenta costurilor activitatilor asupra obiectelor de calculatie

Aceasta ultima etapa ajutǎ atat la obtinerea costului complet al produselor, dar si la furnizarea de informatii privind costurile pentru diverse obiecte de calculatie: linii de produse, procese, clientele, proiecte si unitati organizationale. Costul obiectului de calculatie (produs, lucrare, serviciu) este format din costurile directe (care se cunosc si nu necesita proceduri de calcul) si costul activitatilor consumate, care se calculeaza in functie de costul unitar al inductorului si activitatile realizate pentru obtinerea produselor.

Metoda ABC se distinge mai ales ca o metoda mai exacta de calcul a costului, deoarece pune accentul pe costurile indirecte, si nu asupra costului complet. Costurile calculate prin aceasta metoda pot fi instrumente de analiza cu privire la diferentierea produselor care contribuie la crearea de valoare de cele care sunt risipitoare.

Avantaje ale implementǎrii metodei ABC

Aplicarea sistemului de calculatie pe activitati este binevenita in societǎtile care au o productie diversificata, cheltuielile indirecte sunt semnificative, concurenta este mare, iar nevoia de informatii corecte si prompte cu privire la costurile si profitabilitatea obiectelor de calculatie este acuta. Un avantaj al metodei ABC este faptul ca raspunde la cerintele in materie de informatie contabila de gestiune enuntate de Hugues Boisvert si anume:

- ofera o reprezentare a ceea ce face intreprinderea, ce anume creeaza
valoare, spre deosebire de metodele traditionale care nu realizeaza decat o
proiectare a intreprinderii intr-un model predeterminat, unic si universal, care
nu este altceva decat un sistem de inventar al resurselor consumate;

metoda aduce raspunsuri la probleme specifice privind cauzele costurilor si adevaratii factori ai rentabilitatii;

ofera o perspectiva de orientare si directionare, de anticipare si ameliorare
continua, mai degraba decat o atitudine de detectare si supraveghere;

informatia furnizata de sistem este usor de inteles si de utilizat si faciliteaza dialogul si gestiunea schimbarii.

Metoda ABC, fiind un instrument foarte util in analiza si gestionarea costurilor indirecte, ajutǎ la exercitarea unui control de gestiune de tip indrumare, si astfel contribuie la imbunatatirea deciziilor manageriale si la cresterea profitabilitatii. Datoritǎ acestui fapt, se schimba si rolul controlorului de gestiune, care dirijeaza si ghideaza compania spre perfectionare continuǎ, devine un agent al schimbarii, un catalizator in mijlocul companiei, dar, pentru aceasta, el trebuie sa fie asistat si ajutat de toti membrii companiei, fiindca procesul schimbarii vizeaza intreaga companie.

Un alt aspect care incurajeaza aplicarea modelului ABC este contributia sa in elaborarea bugetelor pe activitati, prin posibilitatea de a obtine costuri pe produse precise pe termen mediu si lung. Ea furnizeaza informatii mai exacte referitoare la costul produsului, decat calculatia traditionala, ofera costuri mai pertinente, calcule mai flexibile, insa nu duce intotdeauna la cresterea performantei. Scopul sau este ameliorarea procesului de luare a deciziei si de regandire a raportului cost-valoare. Integrata altor metode,precum cea a costurilor standard sau managementului pe proiecte, metoda ABC poate furniza o baza fiabila pentru orientarea politicilor de stabilire a preturilor de vanzare.

Avand ca arie de aplicabilitate compania in totalitatea ei si realizand legatura dintre activitatile desfasurate si resursele consumate de activitati , indiferent de natura lor, sistemul ABC constituie baza aplicarii metodei managementului pe activitati (Activity Based Management -ABM ), prin informatiile referitoare la gestionarea eficienta a costurilor.

Pentru companiile ce utilizeaza externalizarea serviciilor si a unor parti din capacitatile de productie este foarte important costul activitatilor deoarece acestea au nevoie sa compare costurile furnizate de surse externe cu cele interne, in ipoteza ca nu ar fi apelat la outsourcing. Companiile pot analiza castigul sau pierderea la nivel de activitate in cele doua situatii si pot lua mai bine deciziile referitoare la : pastrarea furnizorilor externi actuali sau alegerea altora noi, utilizarea in continuare a serviciilor de outsourcing sau schimbarea lor in favoarea activitatilor interne.

Alte avantaje oferite de metoda ABC sunt: responsabilizarea decidentilor cu privire la nivelul cheltuielilor, un control mai eficient al costurilor de lansare a produselor noi, determinarea mai facila a costului subactivitatii, determinarea de indicatori necesari managementului pentru asigurarea calitatii totale.

Limite ale metodei ABC

Evaluarea resurselor pe activitati prezinta un anumit grad de subiectivism, de unde se pot ivi anumite erori de evaluare. Acestea rezulta din dificultatea practica de a identifica costurile unei activitati sau de a masura unitatile de resurse consumate de catre obiectul de calculatie. Ele corespund fie unei erori descoperite in conturi ( cand se atribuie gresit o cheltuiala), fie unei erori de estimare a nivelului inductorului (de exemplu atunci cand membri ai personalului estimeaza gresit timpul alocat unei sarcini).

Alte erori care pot interveni in implementarea sistemului ABC sunt erorile de specificare si erori de agregare, potrivit autorilor Datar si Gupta (1994).

Erorile de specificare provin din uitarea unui inductor, din folosirea unui inductor gresit sau dintr-o corelatie falsa intre costul activitatii si inductorul sau (Gervais&Lesage 2004).

Eroarea de agregare se produce cand costul cumuleaza resurse care sunt consumate de obiectele de calculatie in proportii diferite (problema de omogenitate a costului).

In cadrul societǎtilor in care schimbarile sunt frecvente (fluctuatie mare de personal, mana de lucru flexibila, modificarea operatiunilor companiei), dificultǎtile de obtinere a informatiilor actualizate sunt semnificative si intregul demers trebuie adaptat noii situatii. Chiar si in cazul unor companii care nu comporta schimbari mari in activitatile lor sau in structura personalului, a produselor fabricate, metoda ABC necesita o perioada destul de lunga de asimilare in cadrul firmei inainte de utilizarea ei .

Aplicarea metodei presupune un volum mare de munca , atat in faza de implementare, cat si in cea de aplicare a ei, iar rezultatele obtinute pot sa fie diferite in functie de utilizator. Fiecare companie, inaintea adoptarii sistemului ABC ar trebui sa analizeze raportul cost-beneficiu al acestei schimbari. Se pot lua in considerare studii privind aplicarea metodei in domeniul de activitate al societatii, sau se pot parcurge programe pilot, in cadrul carora functioneaza atat sistemul traditional de calculatie si totodatǎ, se urmaresc costurile prin metoda ABC. Utilizand programele-pilot se pot realiza comparatii intre costurile date de cele doua sisteme. Cu siguranta, o entitate care a experimentat metoda ABC prin care s-au corectat costurile de productie, strategiile pe piata, relatiile cu clientela, modul de lucru, va continua utilizarea acestei noi metode.

3. IMPACTUL METODEI ABC IN VIATA PRACTICA

Aceastǎ metodǎ este o noua tehnica a contabilitatii manageriale, cu aplicabilitate in viata practica.

Printre companii de renume mondial care au trecut de la sistemul traditional de calculatie la sistemul Activity Based-Costing se numara: IBM, Hewlett-Packard, Caterpillar, Hughes Aircraft, Weld Racing, General Motors, Transparent Container Co.,General Electric.

O experienta interesanta a avut-o Amoco Performance Products Inc din Atlanta, producator de mase plastice, in aplicarea sistemului ABC. S-a inceput sub forma unui proiect pilot, sub indrumarea unui consultant. Intai s-a analizat procesul de onorare a comenzilor de la clienti, din momentul primirii comenzilor si pana la momentul livrarii produselor. Proiectul s-a derulat pe durata a 10 saptamani si a vizat munca full-time a trei manageri si munca part-time a unei echipe de 122 membri ai companiei. Obiectivul urmarit a fost de a scurta perioada in care se indeplinea o comanda, si nu a fost unul de natura financiara.

Analiza activitatilor a putut identifica pe cele creatoare de valoare si pe cele non-valoare si a eliminat o parte din cele cu non-valoare, trecand astfel si in sfera managementului pe activitati (ABM). O experientǎ similarǎ al aplicarii ABC 1-a avut si Olin Corp.'s Winchester Div., East Alton III, care la propunerea controlorului de gestiune au decis desfasurarea unui program pilot ABC timp de un an. Cercetarile lor au scos la iveala informatii pretioase cu privire la costuri, fapt care a indreptat compania inspre utilizarea sistemului in mod curent.

De asemenea, schimbari importante in procesul de productie au avut loc si la compania Fellowes Mfg. din Chicago, ce se ocupa de fabricarea produselor pentru stocarea datelor. S-a aplicat sistemul traditional de calculatie timp de 30 de ani. O data cu dezvoltarea firmei, sistemul vechi nu a mai putut face fata si a fost nevoie de implementarea unei metode noi, care sa-i ajute in determinarea corecta a preturilor produselor. North American Chemical Co., producator de substante chimice anorganice, membru al grupului Harris Chemical, a initiat un proiect de aplicare a metodei ABC cu un scop precis tintit de catre management: cunoasterea capacitatilor firmei si adaptarea la cerintele pietei. Echipa de implementare a analizat linia de productie a substantei chimice bor, datorita complexitatii acesteia si pentru ca reprezenta cea mai mare parte a comenzilor speciale. Deosebirea intre o comanda speciala si una standard constau in cerinte speciale ale clientului relative la modul de ambalare a produsului, sau la cantitatea dorita de client. Datorita numarului mare a comenzilor speciale, compania dorea sa afle care era costul lor. De aceea, si-au propus sa determine un model de calculatie pentru patru variabile: produs, ambalare, modul de livrare si locatia (clientului). S-au identificat cateva sute de activitati pe care le-au cuprins in 125 de centre de regrupare. Avantajul castigat de catre companie prin aplicarea sistemului ABC fata de sistemul traditional a fost posibilitatea de a stabili un cost mai exact al comenzilor speciale.

Costul de productie a suferit modificari in urma implementarii modelului bazat pe activitati si la societatea Lord Corp.'s , care se ocupa de fabricarea produselor mecanice . Ceea ce este interesant in acest caz a fost modul de abordare a sistemului ABC.

Echipa responsabila de ABC a fost formata din personaje-cheie din interiorul organizatiei, spre deosebire de alte situatii cand s-a apelat la consultanti in domeniu, iar in proiect au fost implicati si ceilalti membri ai fabricii, acestia fiind instruiti si ajutati sa inteleaga schimbarea oferita de ABC. Comunicarea informatiei, nu doar in interiorul firmei, ci si in afara ei, a fost esentiala pentru succesul metodei. Responsabilul manager al departamentului de contabilitate participa la intalnirile cu clientii, explicandu-le acestora schimbarile survenite in costul de productie si in preturile de vanzare. Altfel, prin simpla informare a noilor preturi, fara a explica procesul de calculatie a costurilor, numarul clientilor s-ar fi putut reduce sau numarul comenzilor ar fi scazut. Afirmatia poate fi justificata prin observarea rezultatelor obtinute cu metoda ABC si cele date de sistemul traditional. Sistemul traditional arata un cost mai scazut pentru comenzile in cantitati mici. in schimb, recalculul prin ABC denota contrariul, si anume costuri mai mari pentru un volum redus al comenzii.

Compania General Motors a transformat metoda ABC intr-o strategie, o politica a organizatiei, ce poate fi tradusa prin urmatoarele date: o parte de fabrici ale General Motors adopta metoda in 1991, alta din 1992 si inca un numar de fabrici in 1993. Aceasta performanta se datoreaza unui lung program de pregatire ce s-a desfasurat in perioada 1986-1993. Ei au pornit de la premisa ca fiecare persoanǎ din interiorul organizatiei trebuie sa inteleaga beneficiile metodei si ca adoptarea ABC inseamna acceptarea si aplicarea ei de catre cei mai multi membrii.

Unii dintre factorii care au determinat succesul aplicǎrii ABC la compania General Motors au fost:

implicarea personalului cat mai mult, includerea in echipele responsabile de ABC
a persoanelor care cunosc bine procesul tehnic (ingineri, supervizori);

structura organizationala: chiar daca fabricile companiei erau independente, existau
legaturi informale intre fabrici cu procese similare, care au favorizat
transformarea metodei ABC intr-o strategie a companiei;

aportul tehnologiei si compatibilitatea sistemului ABC cu sistemele contabile
existente.

Metoda nu a fost adoptata de multe companii din domeniul serviciilor de imprimare, in principiu din lipsa informatiilor cu privire la modul de aplicare a modelului, a volumului mare de munca si mai ales din pricina folosirii in practica a sistemului BHR (Budgeted Hourly Rate) de catre cei mai multi dintre intreprinzatori. Prinexus, furnizor de servicii de imprimare, a trecut la metoda ABC din dorinta de a satisface cerintele unui client. Rezultatul adoptarii ABC in afacerea lor a insemnat, inregistrarea, in conditii profitabile, a unor preturi de vanzare cu 5 % pana la 25 % mai scazute decat ale competitorilor.

Metoda ABC isi gaseste aplicabilitate practica si in sectorul public, nu doar cel privat. In anii '90, metoda este folosita de catre agentiile federale din SUA, iar in 1999, Congresul utilizeaza informatii relative la costul activitatilor si programelor, ca baza pentru deciziile de crestere sau micsorare a nivelului taxelor, imbunatatind performantele financiare pe baza informatiilor rezultate din aplicarea ABC .

Studiile efectuate arata ca sistemul ABC poate fi aplicat in diverse domenii de activitate cum ar fi: biblioteci, universitati (mai ales datorita utilizarii bugetelor), dezvoltarea de software, servicii financiare, servicii de asigurare, dar in special in companiile cu activitate productivǎ .

Mai jos voi prezenta un studiu de caz pregatit de catre profesorii Karen H.Wruck si Robin Cooper, de la Harvard Business School, in care este descrisǎ experienta unei societǎti in procesul de schimbare a sistemului traditional in favoarea metodei ABC.