Perfectionarea exercitiului functiei de antrenare-motivare in organizatiile romanesti

Conceptul de motivare

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre

cele mai frecvent tratate in literatura de specialitate. Ca urmare, se inregistreaza o mare

varietate de abordari, nu rareori contradictorii. In conceptia specialistilor in management,

motivatia este definita sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu considera ca motivarea

se prezinta sub doua acceptiuni:motivarea in sens restrans si motivarea in sens

cuprinzator.

Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si

managementului, are in vedere numai salaraiatii sau personalul organizatiei.Ea consta in

corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor resurselor umane din cadrul organizatiei

cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

atribuite in cadrul organizatiei.

Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se

determina stakeholderiiorganizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de

functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor

acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale.

Intr-o explicatie simplista ,motivatia este prezentata sub diverse forme:Dwight

D.Eisenhower sublinia:"motivatia este arta de a-i determina pe oameni sa faca ceea ce vrei tu

sa faca si totusi sa creada ca ei au vrut sa o faca"; W.David Rees si Christine Porter definesc

motivatia ca "oferirea de conditii adecvate oamenilor, astfel ca ei sa lucreze eficient".

Indiferent de modul in care este definite motivatia, este unanim recunoscut ca procesul de

motivatie are la baza nevoi ,interese, intentii, tendinte sau idealuri ale conditiei umane si, in

esenta, exprima o stare interioara si o dorinta puternica a unui individ de a realiza un anumit

obiectiv

Rolurile motivarii personalului

Indiferent de continutul motivarii ,rolurile indeplinite sunt multiple si intense.Rolurile

motivarii pot fi rezumate astfel:

●Rolul managerial -calitatea deciziilor operationalizarea metodelor, tehnicilor si

procedurilor manageriale si efectele generale, acuratetea si flexibilitatea subsistemului

informational, ca si functionalitatea modalitatilor organizatorice din organizatie-adica elemente

de esenta ale sistemului managerial-sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

●Rolul organizational-consta in impactul major pe care motivarea il are direct asupra modului

cum functioneaza organizatia si performantele sale.Continutul si modalitatile de motivare

utilizate intr-o organizatie contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea anumitor

caracteristici culturii sale organizationale.

●Rolul individual-vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui

salariat din organizatie, a evolutiei sale, de motivatia exercitata in organizatie.Cu cat se

realizeaza o motivatie mai intensa, bazata pe luarea in considerare a necesitatilor aspiratiilor si

asteptarilor salariatilor, cu atat personalul sau va fi mai satisfacut ,isi va utiliza intr-o masura

mai mare capacitatile si se va dezvolta mai rapid si mai intens.

●Rolul economic -se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor

economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in firmele si celelalte organizatii ce

opereaza pe teritoriul sau.Predominanta organizatiilor cu capital privat asigura premisele

economice pentru a realiza o motivare intensa, ceea ce s-a si reflectat in ritmurile de crestere a

PIB-ului in Romania din ultimii ani.

●Rolul social-reprezinta efectul combinat al rolurilor mentionate mai sus in planul elementelor

psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari.Spre exemplu, o cercetare la care au

raspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat ca din 9 factori

considerati, acestia au afirmat ca motivarea personalului este cel mai important pentru

implementarea sistemelor moderne de crestere a calitatii in companiile respective

TEORII MOTIVATIONALE

Analizand factorii motivationali in procesul de munca, Schein , explica

comportamentul uman dupa cum urmeaza:

1.Omul rational este motivat in procesul muncii de nevoi economice, respectiv de castiguri

materiale(teoria mecanicista).

2.Omul social este motivat de relatiile sociale existente in cadrul firmei(teoria

psihosociologica).

3.Omul autorealizat reprezinta personalul din firma care are nevoie de autoimplinire si este

motivat de sentimente de responsabilitate si mandrie pentru munca sa(teoria psihosociologica).

4.Omul complex este acea persoana ale carei nevoi se pot schimba in timp si fata de care

managerul trebuie sa isi adapteze comportamentul(teoria transcendenta).

In functie de mobilul care antreneaza si sustine motivarea personalului s-au conturat

mai multe teorii motivationale, dintre care, principale, sunt urmatoarele

Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizarii

necesitatilor

Aceasta teorie consta in stabilirea unei ierarhii a necesitatilor umane si in evidentierea

unui dinamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de

necesitati.Ierarhizarea necesitatilor, dupa Maslow este prezentata in structura urmatoare:

I-nevoi de autorealizare

II-nevoi estetice

III-nevoi de cunoastere

IV-nevoi de stima

V-nevoide apartenenta

VI-nevoia de securitate

Nevoile fiziologice sunt determinate de trebuintele legate de existenta.Motivarea, bazata pe

modelul "piramidei nevoilor", la nivelul nevoilor fiziologice se bazeaza pe ipoteza potrivit

careia salariatii lucreaza in mod deosebitpentru bani si sunt interesati cu precadere, de

aspectele colaterale ale muncii. Rezultatele pentru organizatie conteaza mai putin decat

salariile, recompensele banesti si alte sporuri atractive, gratuitatea mesei etc.

Nevoile de securitate si siguranta definesc mediul de trai,vizeaza protectia fata de amenintari

si pericole la adresa salariatului si locului de munca.

Nevoia de apartenenta caracterizeaza necesitatea individului de a comunica si actiona intr-o

structura.Omul nu poate trai decat in comuniune, in baza unui sistem relational de

afectiune.Sunt nevoi de natura sociala care au in vedere oferirea si primirea afectiunii colegilor,

sentimental de a fi acceptat de grupul de munca din care salariatul face parte.

Nevoile de stima ii confera individului o anumita pozitie in statutul sau social, de perceptie a

imaginii despre sine, aprecierile in cadrul mediului si anturajului recunoasterea meritelor si

rezultatelor anterioare ale muncii, cunoasterea si recunoasterea capacitatilor intelectuale in

cadrul organizatiei

Nevoile de cunoastere nemarginite in domeniul si extradomeniul sau de existenta sunt

caracteristice omului pentru perfectionarea muncii sale ori din alte domenii.

Nevoile de autorealizare vizeaza edificarea unui sistem de munca prin care indivizii capata

controlul asupra muncii lor, sunt pasionati de creativitate, cauta noi canale de promovare.

Managementul de nivel superior al organizatiei trebuie sa aiba in vedere toate

treptele de nevoi ale "piramidei"si sa actioneze asupra indivizilor diferentiat in raport cu

trebuintele ,nevoile fiecaruia, in raport cu treapta care pe care se afla

Teoria lui F.Herzberg

Teoria lui Herzberg o completeaza pe cea a lui Maslow.Astfel, Herzberg a nominalizat

factorii care genereaza insatisfactii(sentimente negative)si factorii care genereaza sentimente

positive.

Factorii care genereaza sentimente negative sunt:

-politica si administratia firmei

-supravegherea

-relatiile interpersonale

-statut social

-salariul

-impactul slujbei asupra vietii personale.

Factorii care genereaza sentimente pozitive sunt:

-realizarea profesionala

-recunoasterea realizarii profesionale

-raspunderea

-promovarea

-munca interesanta

-posibilitatea perfectionarii profesionale

Dupa F. Herzberg un salariu inadecvat poate sa genereze sentimente negative si sa

determine persoana in cauza sa renunte la slujba.In practica, nu intotdeauna un salariu bun

genereaza sentimente pozitive.Avand in vedere complexitatea comportamentului uman,

apreciem ca teoria lui Herzberg trebuie adoptata cu multaprudenta intrucat satisfactia pozitiva

create de avantajele materiale poate fi influentata negative de cerintele postului si de

personalitatea individului.

Teoriile lui Maslow si Hrzberg scot in evidenta faptul ca performantele unui individ sunt

influentate in primul rand de necesitatile de baza, si dupa aceea de cele de ordin superior.

2.3.Teoria asteptarii

Modelul teoriei asteptarii a fost conceput de D.Nadler si E.Lawler si are trei

componente majore:

-performanta-rezultate

-valenta

Referat: Ortodoxia ca religie de stat si autointelegerea puterii Referat: Etapele istorice ale imperiului Bizantin - istoria Bizantului

-expectanta-efort-performanta

Performanta ca rezultat este ceea ce angajatii asteapta de la un anumit comportament

managerial.

Valenta reprezinta intensitatea unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul

organizatiei.acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei anumite cresteri salariale, a unei

prime.

Expectanta-efort-performanta exprima amploarea convingerii unei persoane ca

realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea in plan secundar a unor

anumite actiuni motivationale in favoarea sa. In practica, angajatii isi motiveaza,in general,

actiunea prin modul concret in care este aplicat sistemul de recompense, dar este important sa

retinem ca aceasta motivatie are la baza modul in care angajatii percep ei insisi aceste actiuni.

2.4.Teoria Xsi Y a lui Gregor McDouglas

Teoria X si Teoria Y concepute de McDouglas cuprind urmatoarele elemente:

a)Pentru Teoria X

■omul mediu este inerent lenes;

■nu are ambitie ,ii displace responsabilitatea si trebuie condus;

■nu ii place schimbarea si este indiferent la necesitatile organizationale;

■este nevoie de constrangere si supraveghere apropiata;

b)Pentru Teoria Y

■pentru omul mediu ,munca este la fel de naturala ca si odhina sau divertismentul;

■motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginatia si ingeniozitatea sunt prezente la toti

oamenii daca exista conditii adecvate de munca;

■constrangerea si supravegherea apropiata nu sunt necesare;

■daca exista conditii propice, oamenii vor accepta si cauta responsabilitatea.

In baza Teoriei X ,managerul este necesar sa conduca, sa convinga, sa constranga , sa

pedepseasca si sa supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, in sensul de a-

l adapta nevoilor organizatiei.

In baza teoriei Y ,principala preocupare a managerului consta in pregatirea

conditiilor si metodelor, incat personalul angajat sa realizeze prin cooperare si nu prin

constrangere, obiectivele firmei.

Analizand caracteristicile motivatiilor X si Y ,specialistii au explicat miracolul dezvoltarii

economico-sociale a Japoniei prin asa numita Teorie Z care explica faptul ca omul mediu se

caracterizeaza prin imbinarea proportionala relativ egala a trasaturilor din cele doua Teorii.

2.5.Teoriile contingency

In ultimele doua decenii s-au conturat asa numitele teorii contingency.Definitorie

pentru acestea este abordarea corelativa a motivarii managementului, organizatiei si mediului

sau exogen.Ele nu sunt strict focalizate pe motivare!!!Specific abordarii contingency este

identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile

organizatiei, mediului exterior si-uneori-ale sistemului managementului,relevand modul cum

ele influenteaza motivarea personalului si feedbackulpe care la rindul sau, acesta il are.

III.VARIABILELE PROCESULUI MOTIVATIONAL

-conceptie manageriala generala

-cultura organizationala

-climat organizational

-situatia economica a organizatiei

-leadershipul managerial

-comunicatiile

-caracteristicile posturilor

-forme si metode de motivare

-performantele organizatiei

Este esential pentru managerii firmelor sa stie exact care sunt principalele variabile

care influenteaza continutul si performantele motivarii si cum se poate actiona asupra lor.In

urma studiilor derulate, s-au identificat 20 de factori care au fost grupati-in functie de

elementele lor comune-in 3 categorii:

a.Variabilele individuale reflecta caracteristica fiecarui salariat.Influenta si interventia

managerilor asupra acestor variabile este indirecta si limitata deoarece ele tin de personalitatea

angajatului.Totusi, prin procese de invatare si informare aceste variabile pot fi modelate, insa

nu aplicand aceeasi metoda pentru fiecare subiect.Este necesara o motivare diferentiata

,personalizata la nivelul fiecarui subiect.In aceasta arie,capacitatea managerului de a influenta

tine foarte mult de arta sa manageriala si de masura in care el poate descoperi specificul

fiecarui angaja

b.Variabilele organizationale desemneaza acele elemente din cadrul organizatiei care reflecta

starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera

semnificativa abordarea ,continutul si rezultatele motivarii personalului.Definitorie pentru

variabilele organizationale este puternica lor dependenta de managementul organizatiei.Asupra

lor ,managerii pot si trebuie sa actioneze cu cea mai mare eficacitate si intensitate.O atentie

deosebita trebuie sa se acorde culturii organizationale, climatului organizational si starii

economice a organizatiei,care au o determinare complexa

Variabilele contextuale incorporeaza acele elemente din mediul exogen organizatiei, ce au o

influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor motivationale din cadrul

organizatiei.Variabilele reflecta specificul national, nivelul sau de dezvoltare economica,

juridica si institutionala si integrarea sa in evolutiile internationale

CICLUL MOTIVATIONAL

Comportamenul unui individ este determinatde gradul de satisfacere a nevoilor si

trebuintelor sale, acestea din urma aflandu-se la baza reactiilor sale motivationale.Nevoile(asa

cum am observat si din studiul piramidei celor 7 trepte)apartin unor game foarte largi.Putem sa

ne referim la nevoi economice care se adreseaza simtului pecuniar al fiecarei persoane sau

nevoi cognitive care reflecta dorinta si setea permanenta de cunoastere , de atingere a unor

obiectivesi nu in ultimul rand, vorbim de nevoi afectivecare se adreseaza construirii relatiilor

de atasament cu persoanele cu care se interactioneaza in organizatie.

Astfel, in functie de necesitatile sale specifice, fiecare persoana are un set deas tep tari

de natura motivationala.Prin realizarea aspiratiilor motivationale, rezulta scopuri in planul

satisfacerii necesitatilor personale.Asteptarile sunt "aspiratii ajustate", fiind influentate de

ansamblul variabilelor organizationale si contextuale.

Aceste asteptari se reflecta neimplicit in actiunile, eforturile, deciziile, actiunile si

comportamentul salariatului.Corelarea aspiratiilor si asteptarilor individuale conduce la

realizarea de performante organizationale(atingerea obiectivelor organizatiei ca urmare a

contributiei directe si indirecte a salariatilor) si individuale(rezultate obtinute direct de

salariat).In functie de performante se acorda stimulente sub forma de recompense si

sanctiuni.Corelarea recompenselor si sanctiunilor in principal cu performantele, dar si cu

atitudinile, eforturile si comportamentele salariatilor este esentiala.Cand aceasta corelare se

realizeaza la un nivel ridicat se inregistreaza o intensa satisfacere a necesitatilor economice ,

cognitive si afective.Ca urmare ,se obtine un efect motivational, o motivare puternica a

acestora pentru a munci in continuare mai mult si mai bine.

" Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, atitudinilor, eforturilor,

deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, correlate cu

performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate,

structurate si particularizate reprezinta ciclul motivational.

FACTORII CARE ASIGURA MOTIVATIA

ANGAJATILOR

Managerii eficienti analizeaza comportamentul personalului firmei si determina

nevoile fiecarui angajat, raspunzand la urmatoarele intrebari:

-ce doreste sa obtina prin munca salariatului?

Nevoi ale salariatului

Materiale

Cognitive

relationale

Atitudine

Eforturi

Decizii

Actiuni

Comportamente

Performante

-individuale

-organizationale

Stimulare

-recompense

-sanctiuni

Motivare pentru:

-munca

-performanta

-dezvoltare profesionala

-cum contribuie munca respectivului la crearea propriei imagini?

-cum ajuta respectivul la realizarea obiectivelor firmei?

Factorii care mentin motivatia angajatilor pot fi :

-factori economici si factori sociali

de natura formala sau informala.

Factorii economici trebuie sa asigure nevoile de salariu motivate pentru munca prestata,

conditii atragatoare si o siguranta a postului.

Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivatiei privind gradul de pregatire, statutul ocupat

in organizatie, titlul postului,astfel ca satisfacerea acestor faactori sa motiveze angajatul in

realizarea obiectivelor firmei

Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care

sunt stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite

metode si tehnici manageriale si economice.Nu trebuie subestimat insa si potentialul

motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral spirituale

munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se

ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea

acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei

realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este

una bazata pe utilizarea unui loc de munca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si

atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.

Modificarea saptamanii de lucru - comprimarea saptamanii de lucru, saptamana de

lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru

traditional. Modificarea saptamanii de lucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru

cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi

va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea

motivatiei.

Participarea angajatilor in luarea deciziilor - este citata ca o tehnica de motivare a

acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a

ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusive

prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora)

(motivatie care sta la baza procedeului de privatizare numit "Metoda Mebo"). Acest sentiment

de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la

cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa

este Teoria Z a lui Ouchi, precum si apelarea la asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile

calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a

ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de

participare urmareste, de fapt, doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea

unei probleme a organizatiei.

Modificarea comportamentala - este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau

incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management,

modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a

comportamentului dorit de organizatie.

LEGATURA MANAGERI-MOTIVARE-PROGRESUL ORGANIZATIEI

Parghiie motivationale-bine actionate-stau la baza rezultatelor organizatiei.In acest

sens motivarea lucratorilor este esentiala, iar rolul patronilor , managerilor ,sefilor profesionali

este determinant.Ei trebuie sa gaseasca acele elemente de imbinare a intereselor salariatilor cu

interesele de ansamblu ale organizatiei.O actiune motivanta determina eforturi constiente .De

pilda, repartitia egala a gratificatiilor intre lucratorii aceleiasi organizatiiare un effect

demotivant ,in timp ce recompensele differentiate au un rol motivational essential , motivarea

schimband comportamentul.

Coeziunea construita in cadrul organizatiilor stimuleaza motivarea, asociaza o

stare morala benefica increderii reciproce, o participare activa la indeplinirea obiectivelor si

atributiilor specifice.De aceasta stare de lucruri ,responsabili este seful oricarei organizatii ,

care ar trebui sa-si aminteasca ,in activitatea sa ,una din reflectiile marelui filozof francez

Montesquieu:"Ca sa faci lucruri mari, nu trebuie sa fii un mare geniu,

nu trebuie sa fii deasupra oamenilor, trebuie sa fii ca ei."

IX.MITURI CU SI DESPRE MOTIVARE

Dupa cum bine stim, fiecare firma orientata catre cresterea atasamentului organizational al

angajatilor (urmarind astfel, implicit, dezvoltarea performantelor acestora) depune eforturi

considerabile in alcatuirea unui pachet de stimulare-motivare cat mai atractiv.

Nu de putine ori insa ne lovim de adevarate mituri privind motivarea angajatilor, mituri de a

caror constientizare depinde, in mare masura, calitatea demersului pe care il urmam.

MITULI: "Eu pot sa motivez oamenii"

Nu chiar. Angajatii trebuie sa se motiveze pe ei insisi. Totusi ce putem noi sa facem este sa

construim o ambianta propice facila pentru dezvoltarea motivatiei. Secretul consta in a sti cum

sa construim o ambianta pentru fiecare angajat in parte.

MITUL II: "Banii sunt un foarte bun factor motivational"

Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat si securitatea jobului, pot ajuta oamenii sa

nu devina demotivati, insa nu-i ajuta sa devina mai motivati. Un obiectiv-cheie este sa

intelegem motivatia fiecarui angajat

MITUL III: "Frica este un foarte bun factor motivational'

Frica este un foarte bun factor motivational - pentru o scurta perioada de timp. Din aceasta

cauza tipetele sefului te pot motiva pe moment, dar te demotiveaza pe o perioada medie.

MITUL IV: "Eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza si pe angajatii

mei'

Acest mit nu este deloc adevarat. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe mine,

de exemplu, pot sa ma motiveze zilele libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece impreuna cu

familia. Altii pot fi motivati de recunoasterea sociala. Din nou, un obiectiv-cheie este sa

intelegem

motivatia

fiecarui

angajat

in

parte.

MITUL V: "Cresterea satisfactiei muncii inseamna cresterea performantei'

Cercetarile arata ca aceasta idee nu este in mod necesar adevarata. Cresterea satisfactiei muncii

nu inseamna in mod necesar cresterea performantei. Daca scopurile organizatiei nu sunt

complementare cu scopurile angajatilor, atunci angajatii nu lucreaza in vederea realizarii

misiunii organizatiei.

Aceste mituri despre motivarea angajatilor ar trebui intelese si depasite de orice bun manager

care isi doreste obtinerea de performante in cadrul organizatiei sale.

Efectele motivarii se vad in cifrele de mai jos:

 dintre angajati considera ca nu au sanse de promovare

-30 % dintre angajati nu invata nimic nou la actualul job!

 dintre angajati nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun!

 intre angajati considera ca nu au o atmosfera placuta in companie!

 dintre femei considera ca nu au un nivel de autoritate satisfacator, spre deosebire de

34% barbati

-45 % dintre angajati ar munci mai mult daca li s-ar delega mai multa autoritate si incredere

STUDII DE CAZ

Microsoft, Google- cele mai bune companii in care sa lucrezi in Europa

Atuurile angajatorului ideal sunt comunicarea transparenta cu angajatii, oferirea de

bonusuri si spatii speciale pentru destinderea angajatilor la birou.

Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului in Europa este

Microsoft. Comunicare, transparenta, feedback, implicare sunt doar cateva dintre atuurile pe

care angajatii Microsoft le-au mentionat ca fiind decisive in motivarea alegerii. Comentariile

angajatilor europeni ai Microsoft includ fraze precum: 'Managerii din functiile inalte sunt

deschisi la discutii cand ai nevoie de sfaturi si feedback' sau 'Managerii ne impartasesc

obiectivele companiei si rezultatele fara a ne ascunde informatii'. Noua din zece angajati ai

filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievati au spus ca 'pot sa adreseze managerilor

aproape orice intrebare responsabila si sa primeasca un raspuns direct'.

Angajatii Microsoft apreciaza de asemenea deschiderea companiei si crearea unei atmosfere

calde la locul de munca. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft in topul

preferintelor angajatilor a fost existenta unei analize a opiniilor angajatilor cu privire la functia

si responsabilitatile pe care le au si primirea unui feedback din partea angajatorului.

Pe langa ratiunile legate direct de job, angajatii Microsoft se si distreaza. Angajatii companiei

se intalnesc in cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la 'Happy Hour'. Acest eveniment

incepe cu o intalnire formala, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmata de un

pranz, menite sa creeze o cunoastere mai buna intre angajati. Multe din birourile de la

Microsoft au camere de odihna si distractie.

Angajatii Microsoft au apreciat transparenta modalitatii de plata a salariilor si a bonusurilor.

Toti angajatii pot primi bonusuri, indiferent de functia pe care o ocupa si nu exista discriminare

intre barbatii si femeile care ocupa aceeasi functie in companie.

Pe locul doi in clasament, dupa Microsoft, se afla Google. Scaune de masaj, mese de tenis,

hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt prezente in birourile de la Google. Chiar daca ofera

mancare gratuita pentru angajati sau organizeaza excursii de schi sau are amenajate sali

speciale pentru jocuri in birouri, scopul este acelasi: sa incurajeze angajatii sa se intalneasca, sa

interactioneze intr-un cadru informal si sa incurajeze lucrul in echipa. De asemenea, Google le

acorda angajatilor un grad ridicat de libertate in a decide cum sa lucreze - atat ca numar de ore,

cat si ca modalitatea de a-si indeplini sarcinile de munca.

Google este in topul preferintelor angajatilor britanici

McDonald`s

Compania considera ca fiind cea mai valoroasa resursa pe cea umana. Astfel de-a lungul

timpului a investit in dezvoltarea si motivarea angajatilor sai deoarece succesul companiei

depinde de pregatirea, energia si viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple in aceasta

directie sunt Universitatile Hamburger, un loc de pregatire pentru viitori manageri de francize.

De asemenea la nivel regional restaurantele McDonald's ofera ofera cursuri gratuite de

continuare a studiilor in domeniul business (Hong Kong), burse angajatilor pentru nivelul

licenta in partenriat cu univeritatile nationale (Argentina) si 100 de granturi a 1800 $ fiecare,

membriilor echipei pentru a investi in educatie, trainguri si implicarea in viata sportiva si

artistica (Marea Britanie). Compania are valori clar definite in ceea ce priveste politica de

personal. O valoare a companiei este promovarea diversitatii. Astfel, McDonald's are

aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoritat

Coca-Cola

Coca-Cola HBC Romania motiveaza salariatii prin programul stock purchase,programe

de training si bonusuri pentru rezultate exceptionale.

Coca-Cola HBC Romania, imbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piata locala,

a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpara actiuni

la Coca-Cola Hellenic la jumatate de pret, in limita unui anumit procent din salariul sau.

'Programul a starnit chiar de la lansare interesul angajatilor', a afirmat Calin Dragan,

directorul general Coca-Cola HBC Romania. . Dragan este si el actionar minoritar al companiei

grecesti si spune ca oferirea de actiuni angajatilor la preturi preferentiale este una dintre

metodele de motivare a acestora.

Mugurel Radulescu, reprezentant Coca-Cola HBC Romania marturiseste : "Anul trecut am

participat la 3 sesiuni de 'team-building', alaturi de alt departament, care s-au desfasurat pe

Valea Jiului, in cadrul carora am format echipe si am mers cu barci pneumatice. Alta data am

mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul'.

In ce priveste organizarea de cursuri de pregatire, la multinationale, aceasta este o practica

obisnuita. Coca-Cola HBC Romania, de exemplu, are propriul departament de training care,

impreuna cu unii specialisti externi, ofera consultanta tehnica si manageriala angajatilor. 'In

2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile de pregatire in conditiile in care avem circa

2.800 de angajati', spune reprezentantul Coca Cola. Ca in cadrul companiei se pune accentul

pe o buna pregatire a personalului, o dovedeste si faptul ca intreaga echipa de conducere este

formata din angajati romani, formati in 'sistem'. Mai mult, se 'exporta' manageri si in alte

divizii ale grupului

TNT Romania

Training gratuit angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depasirea obiectivelor

,organizare excursii, jocuri de grup in locatii diferite de locul de munca pentru

dezvoltarea spiritului de echipa,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de

curierat TNT Romania pentru motivarea salariatilor.Angajatii companiei merg in fiecare

an cate 3 zile la munte in perioada noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezinta raportul

managementului, dar se organizeaza si petreceri, concerte, concursuri. Acestia pot participa la

cursuri de instruire platite decompanie. 'In 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregatire

pentru fiecare angajat', spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romania.

Instruirea este atat initiala, de acomodare a noilor angajati, cat si pentru angajatii mai vechi, in

scopul imbunatatirii performantelor. Pentru performante deosebite, majoritatea companiilor

straine acorda bonusuri. TNT Romania a implementat un sistem cu puncte, prin care angajatii

primesc bonusuri trimestriale in functie de performantele firmei si performanta individuala , la

care se adauga bonusuri pentru performanta exceptionala. 'In calcularea acestor prime se tine

cont in primul rand de capacitatea de a munci in echipa. Nu vom acorda niciodata bonus unui

angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu stie sa colaboreze cu restul echipei', spune Ana

Glavce, care adauga ca TNT Romania aloca anual circa 3 la suta din cifra de afaceri pentru

motivarea angajatilor

A&D Pharma

Cursuri de pregatire precum si alte activitati de motivare si fidelizare reprezinta un

stimulent financiar si pentru angajatii grupului A&D Pharma,grup ce reuneste

farmaciile Sensiblu si depozitele de medicamente Mediplus.

Angajatii au beneficiat in 2004 de cursuri de pregatire in valoare de 300.000 de euro, pentru

2005 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe langa cursuri de pregatire

gratuite in domeniul vanzarilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de

salsa gratuite sau fitness si aerobic si a organizat un campionat de fotbal pentru partea

masculina a personalului.'De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adica

managerii de varf, managerii de departament si nivelurile de executie 3 si 4, din toate cele 40

de orase unde compania are farmacii sau depozite. Pentru 2005, programele vor viza toate

nivelurile ierarhice', spune Dragos Dinu, presedintele grupului

Bibliografie

cele 12 elemente ale managementului performant  editura all bucuresti 2004 james k harter

Sisteme eficiente de crestere a performantei firmei editura  ch beck bucuresti 2001

Motivatia metode si tehnici de motivare  gheorghe aradvoaice editura antet bucuresti 2002

Management strategic gheorghita caprarescu editura antet bucuresti 1999