Cum poate deveni o organizatie orientata catre piata?

Cum poate deveni o organizatie orientata catre piata?

Implementarea orientarii catre piata este un proces de schimbare ce asigura tranzitia organizatiei de la modul traditional de a face afaceri catre o noua logica. Principalele directii de schimbare in acdrul acestui proces sunt surprinse in tabelul numarul

Tabelul nr. 1. Principalele directii de schimbare in cadrul procesului de implementare a orientarii catre piata si principalii factori determinanti ai succesului implementarii

Trecut Organizatia orientata catre produs sau vanzare	Factorii determinanti ai succesului implementarii orientarii catre piata	Prezent Organizatia orientata catre piata
Realiza majoritatea componentelor in interior Imbunatatirile se faceau prin raportarea la propriile produse (perspectiva din interior). Se manageria prin intermediul departamentelor functionale. Structura organizatorica traditionala. Mix de marketing standardizat Avantajul competitiv era obtinut in special prin controlul costurilor Crearea produselor noi se facea incet cu mare grija. Procesul de inovare se facea doar din perspectiva tehnica (inginereasca) Lurea deciziei este concentrata la nivel de top-management.	Capacitatea managementului de a realiza schimbarea Intensitatea rezistentelor la schimbare Implicarea angajatilor in cadrul procesului de schimbare Gradul de motivare a angajatilor sa accepte schimbarea Gradul in care membri lantului valoric inteleg, sustin si actioneaza conform acestei orientari	Externalizeaza realizarea multor componente. Incheie parteneriate strategice cu membri lantului valoric. Se concentreaza pe competentele de baza. Proiect: Principiile managementului calitatii Referat: Organizatia ca obiect al managementului, trasaturile definitorii ale firmei Imbunatatirile se fac prin raportarea la dorintele si cererile consumatorilor si prin raportarea la produsele concurente (perspectiva din exterior). Se manageriaza prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini. Aplatizarea si flexibilizarea structurii organizatorice. Mix de marketing adaptat. Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea, comunicarea si livrarea valorii superioare clientilor. Creste viteza ciclului de elaborare a produselor noi. Produsele noi reprezinta proiecte in care sunt angrenate echipe interdepartamentale orientate pe sarcini. Produsele noi reprezinta rezultatul colaborarii stranse dintre C&D si Marketing. Procesul de inovare este condus din perspectiva clientului. Implicarea membrilor lantului valoric in cadrul procesului de inovare. Procesul de luare a deciziei este descentralizat. Mangerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei.

Sursa: Viziunea autorilor lucrarii

Studiu de caz:

Benson P. Shapiro,

What the dem is market orientation, 

Harvard Business Review, 1988.

"Ce naiba este orientarea catre piata?"

Desi aceasta exprimare pare neacademica, aceasta este o intrebare pe care multi manageri si-o pun, in mod justificat, atunci cand analizeaza si decid ca este nevoie de o schimbare in modul in care firmele lor isi desfasoara activitatea. Acest lucru este pus in evidenta de Benson P. Shapiro intr-un articol publicat in Harvard Business Review in 1988.

"Intr-o sala de sedinte a unui hotelului French Lick, Indiana, top managementul Companiei Wolverine Controller asteapta in tacere inceperea sedintei. Aceasta sedinta fusese stabilita pe fondul evolutiei companiei din ultimul timp. Astfel rezultatele din ultimul timp erau din ce in ce mai slabe. Vanzarile scazusera considerabil iar profitul scazuse si mai mult. Cota de piata scazuse in toate liniile de produse.

Presedintele companiei a declarat inceperea lucrarilor pe un ton grav: "Stimati colegi, situatia nu poate fi mai grava" a declarat acesta. "Asa cum stiti cu totii, de-a lungul ultimilor doi ani situatia companiei a fost din ce in ce mai rea. Avem probleme mari, atat datorita concurentei nationale cat si datorita concurentei internationale. Singura modalitate de a iesi din aceasta situatie este sa devenim condusi de client sau sa fim orientati catre piata. Nu sunt foarte sigur ce inseamna acest lucru, dar sunt al naibi de sigur ca vrem sa devenim asa. Nici macar nu stiu sigur daca exista o diferenta intre a fi condus de piata, a fi orientat catre client, condus de client sau oricum ar fi. Dar cu siguranta trebui sa facem ceva".

"Sunt total de acord cu tine" a spus Frank, vicepresedintele de marketing. "Mereu am spus ca ar trebui sa fim mai orientati catre marketing. Departamentul de marketing ar trebui sa fie mai implicat in tot, deoarece, noi cei din Marketing reprezentam clientul si avem o viziune integrata asupra companiei". In acel moment presedintele companiei a afirmat raspicat: "Am spus orientat catre piata nu orientat catre Marketing, Franck!".

A urmat o discutie lunga despre ceea ce nu merge si despre ceea ce ar trebui facut. Fiecare vicepresedinte si-a aparat propiul departament si a oferit solutii plecand strict de la situatia propriului departament. Haideti sa vedem aceste puncte de vedere:

Vicepresedintele de Vanzari "Avem nevoie de o forta de vanzare mai numeroasa. Noi sunte cel mai aproape de clienti. Ar trebui sa avem o forta de vanzare mai numeroasa pentru a putea furniza servicii mai bune si pentru a aduce noile idei de produse mult mai rapid in cadrul companiei".

Vicepresedintele de Productie: "Toti cunoastem faptul ca in principal clientul vrea o calitate mai buna. Avem nevoie de mai multe utilaje automatizate pentru a da o calitate mai buna. De asemenea, consider ca toata echipa de productie ar trebui sa urmeze cursuri la Crosbys Quality College".

Vicepresedintele de Cercetare&Dezvoltare: "Cu siguranta am putea sa facem mai multe cu privire la realizarea si vanzarea produselor. Problema fundamentala este evident lipsa noilor produse. Acestea reprezinta, in fond, inima afacerii noastre. Tehnologia este invechita pentru ca nu se investeste suficient in Cercetare&Dezvoltare".

Vicepresedintele de Finante: "Problema reala nu este lipsa resurselor ci risipa acestora. Exista mult prea multe supraestimari. Costurile variabile au scapat de sub control. Marketingul cheltuieste prea mult si cheltuim prea mult cu Cercetarea&Dezvoltarea. Nu avem nevoie de mai mult!".

Managerul General al Diviziei Electronic Flow Controls: "Problema fundamentala este ca nu suntem organizati cum trebuie. Daca fiecare divizie ar avea propria forta de vanzare am avea o coordonare mult mai buna intre forta de vanzare si celelalte functii".

Managerul General al Diviziei Pneumatic Controls: "Noi nu avem nevoie de prporia forta de vanzare, dar avem nevoie de propriul grup de proiectanti (ingineri) astfel incat sa putem proiecta produse mult mai aproape de nevoile clientilor nostri. Atata timp cat un grup central de Cercetare&Dezvoltare concentreaza toti proiectantii (inginerii) divizia pe care o reprezint nu isi poate face treaba.

Avand in veder faptuca ca urma o pauza de masa, Presedintele a concluzionat: "Toti v-ati concentrat eforturile sa va aparati interesele propriului departament sau propriei divizii. Acest lucru este partial corect. .Gata, insa, cu aceasta atitudine! Trebuie sa intelegeti ca nu sunteti doar reprezentantii unor departamente. Sunteti managerii executivi ai companiei si trebuie sa adoptati o viziune integrata si globala asupra lucrurilor. Este treaba mea sa va coordonez pe toti dar in acelasi timp acest lucru este sarcina fiecaruia dintre voi. Nimic nu poate inlocui comunicarea interdepartamentala directa. De aceea va invit sa sa gasim solutii care vor conduce la acest lucru".

Lasand directorii companiei Wolverine Controller Company la masa de pranz, Shapiro (1998), punteaza cateva dintre caracteristicile companiilor orientate catre piata, pe baza cercetarilor pe care acesta le-a realizat de-a lungul ultimilor ani.

Acesta isi incepe expunerea, punctand faptul ca dupa ani de cercetari, s-a convins ca termenul de orientare catre piata reprezinta un set de procese legate de toate aspectele unei companii. Astfel orientarea catre piata este mai mult decat vechiul cliseu: "a fi aproape de client". Acesta considera faptul ca o companie orientata catre piata are trei caracteristici esentiale:

Prima caracteristica este legata de alegeraea celor mai importanti clienti pe care compania ii va deservi. Deoarece consumatorii au nevoi diferite, un marketer nu poate satisface efectiv un numar mare de nevoi diferite in mod egal. De aceea, cea mai importanta decizie strategica este alegerea celor mai importanti clienti. Toti clientii sunt importanti dar in mod evitabil unii sunt mai importanti decat altii pentru companie.

Colaborarea intre departamentele companiei este esentiala atunci cand se cunoaste exact care sunt grupurile de clienti tinta. Astfel forta de vanzare va cunoaste cu mare exactitate pe cine sa sune prima data si cat de des, cei ce programeaza productia vor sti exact care sunt grupurile ce vor avea un tratament special, etc. Daca prioritatile nu sunt clare, agajatii din diferitele departamente nu vor sti clar sa programeze vanzarile, caledarul de productie precum si cel de livrari, etc. Astfel alegerea clientilor-tinta influenteaza deciziile tuturor celorlalte deartamente. In cadrul unei sedinte de marketing desfasurate cu ceva timp in urma sedintei de la Franch Lick Hotel, vicepresedintele de Marketing a sustinut: "Vanzarile si Marketingul vor alege clientii ce vor fi deserviti, dupa care ne vom intalni cu cei din productie si proiectare pentru a stabili mix-ul de produse". "Prea tarziu!" afirma Shapiro. Din momentul in care ai selectat un grup clar de clienti, mix-ul de produse este in mare stabilit, compania trebui sa realizeze tipurile de produse si caracteristicile pe care acestia le doresc. Daca sarcina selectarii clientilor tinta revine in exclusivitate Marketingului si Vazarii, aceste doua departamente vor face aceasta alegere strict pe baza viziunilor proprii legate de aceasta problema, viziuni ce ar putea intra in conflict cu cele ale celorlalte functii din cadrul organizatiei. Dat fiind faptul ca aceasta decizie este extrem de importanta pentru intreaga organizatie, fiind practic o decizie strategica ce va influenta multe alte decizii ce vor fi luate ulterior, Shapiro concluzioneaza ca selectarea clientilor trebui sa implice toate ariile functionale ale organizatiei.

A doua caracteristica majora a organizatiilor orientate catre piata, este faptul ca deciziile strategice si tactice sunt luate interfunctional/interdivizional. Functiile si diviziile vor avea in mod inevitabil obiective conflictuale care reflecta culturile si modalitatile de operare diferite. Companiile orientate catre piata poseda mecanisme prin care asemenea diferente sunt inlaturate si prin care sunt reconciliate diferitele puncte de vedere. Fiecare departament trebuie sa auda cu urechea celorlalte departamente si in acelasi timp sa isi expuna propriile idei si cerinte in mod corect si ferm. Un rol important in orientarea catre piata este modul in care diferitele departamente comunica unele cu altele. De exemplu, Departamentul de Marketing poate transmite departamentului de Cercetare&Dezvoltare sa dezvolte un anumit produs avand anumite specificatii clare, pana la o data anume. Daca Departamentul de C&D considera ca cerinta respectiva nu este rezonabila dar nu comunica acest lucru, ar putea dezvolta un proiect pe care compania nu-l poate implementa. Pe de alta parte, departamentul de C&D ar putea face modificari ale specificatiilor si a datei de livrare fara sa comunice acest lucru Marketingului. Rezultatul va fi depasirea termenului si eventual a bugetului alocat pentru dezvoltarea acestui produs. La polul opus, daca cele doua departamente lucreaza impreuna, acest lucru va conduce la schimbari eficiente atat din punct de vedere tehnologic cat si din punctul de vedere al Marketingului.

Departamentele si diviziile iau decizii bine coordonate si le implementeaza cu succes atunci cand exista angajament si atasamentul angajatilor. Angajamentul angajatilor, departamentelor si diviziilor este considerat de catre Sapiro ca fiind cea de a treia caracteristica a firmelor orientate catre piata. Dialogul deschis cu privire la deciziile strategice si tactice este cel mai bun mod de a obtine angajamentul necesar atingerii obiectivelor. Atunci cand cei responsabili de implementarea programelor le pun in practica este necesar ca angajamentul sa fie clar si puternic.

Comunicarea pe baza de rutina, ca de exeplu, atunci cand un departament transmite unui alt departament o cerinta sau un mesaj fara a interactiona direct - punand o hartie pe care este scrisa cerinta/mesajul pe un panou - nu va conduce la dezvoltarea angajamentului necesar pentru ca o companie sa fie orientata catre piata. Cu siguranta, practica multor firme a aratat ca produsele de succes, nu rezulta, de exemplu, dintr-un proces in care Marketingul trimite un set de specificatii catre specialistii din Cercetare&Dezvoltare, care la randul lor trimit catre productie, foi pe care sunt prezentate designul noului produs. De asemenea, practica unor firme arata faptul ca, o analiza de oportunitate la care participa toate ariile functionale din cadrul companiei, in care angajatii din diferite departamente/divizii impartasesc idei si discuta deschis despre diferitele solutii alternative si abordari, va conduce la gasirea solutiei optime si la obtinerea angajamentului tuturor angajatilor / departamentelor / diviziilor.

Slaba coordonare conduce la alocarea gresita a resurselor si la esecul in exploatarea oportunitatilor pietei.

Actiuni cocrete in cadrul companiei Wolverine

Foarte multe companii considera ca sunt orientate catre piata. In general acestea considera ca au capacitatea sa concureze cu "haita de lupi". In realitate foarte multe dintre acestea au tendinta sa il urmeze pe pastor. Sa ne intoarcem in cadrul sedintei de la hotelul Franch Lick si sa ascultam pererile unor asemenea oi in hain de lup.

La sfarsitul primei zile managementul executiv a dconcluzionat ca se cunosc prea putine lucruri despre industria in care operau, in mod particular despre clienti si despre principalii competitori. Astfel cea de a doua zi de sedinta a debutat cu dezvoltarea unui plan prin care compania avea sa invete mai multe lucruri despre clientii si principalii sai concurenti. Au fost selectati 20 de clienti dintre cei mai importanti despre care s-a decis ca este necesar sa se cunoasca mai multe lucruri. Fiecare dintre cei 10 manageri executivi ce participau la aceasta intalnire a fost desemnat sa viziteze acesti clienti si toti au fost de acord cu acest lucru.. Vicepresedintele de Marketing a fost desemnat sa pregateasca cate un dosar pentru fiecare dintre cei 20 de clienti in care sa se prezinte fiecare client selectat precum si relatiile cu fiecare client in parte si care sa fie transmise fiecarui manager executiv.

De asemenea, grupul a selectat sapte competitori importanti. Vicepresedintele de Marketing a fost desemnat si si-a asumat sarcina culegerii informatiilor despre acestia. Vicepresedintele de Cercetare&Dezvoltare s-a angajat sa faca o analiza tehnica a produselor principalilor competitori iar vicepresedintele departamentului Financiar s-a angajat sa faca o analiza financiara a acestora. Ceilati sapte manageri executivi s-au angajat sa faca o analiza a punctelor forte si slabe ale principalului competitor.

Sub conducerea Presedintelui, grupul a concluzionat ca exista anumite bariere de comunicare intre departamentele din cadrul companiei. Vicepresedintele de Resurse Umane si-a asumat responsabilitatea imbunatatirii comunicarii dintre departamente si astfel inlaturarii barierelor dintre acestea. De asemenea, s-a subliniat importanta managementului sistemului informational in dezvoltarea unei viziuni integrate in cadrul companiei. De aceea, Presedintele a decis sa il invite pe managerul Sistemului Informational sa se alature echipei.

Datorita noului interes pentru dezvoltarea unei comunicari mai eficiente si unei cooperari intre departamente mult mai stranse, Presedintele a subliniat nevoia de schimbare la nivelul structurii organizatorice si la nivelul proceselor.

Eforturile de a promova munca in echipe interdepartamentale s-a accentuat prin reorganizare. Acum managerierea se facea prin intermediul echipelor interdepartamentale.

La doi ani dupa ce compania si-a schimbat directia, un client important l-a intrebat pe presedinte care este parerea lui acum despre eforturile facute de companie pentru a deveni mai orientata catre piata. Iata raspunsul: "S-a dovedit mult mai dificil decat mi-am imaginat. A trebuit sa-i determin pe angajati sa se gandeasca la client si la companie ca intreg, nu doar la ceea ce este bine pentru departamentele lor. Dar s-a dovedit ca merita din plin acest efort. Acum avem un alt mod de abordare si un alt mod de colaborare unii cu altii. Folosim tot felul de date despre clienti si le transmitem catre toat functiile. Procesul decizional este unul interfunctional. Cea mai complicata parte a fost selectarea clientilor importanti. Implementarea orientarii catre piata a imbunatatit ceea ce noi numim cei trei C - comunicare, coordonare si angajament (comitment).

Activitatea 1.1

Identificati orientarea unei mari companii aeriane de pasageri din Europa, pornind de la un interviu acordat de vicepresedintele de marketing al acestei companii lui Philip Kotler:

Ce rol aveti in stabilirea tarifelor de calatorie?

"Asta este treaba departamentului financiar."

Aveti vreo influenta in alegerea meniurilor servite in timpul calatoriei?

"Nu, aceasta este treaba celor de la aprovizionare"

Aveti vreun cuvant de spus in stabilirea standardelor pentru angajarea personalului insotitor?

"Nu, de asta se ocupa departamentul de resurse umane"

Dar in privinta standardelor de curatenie la bordul avionului?

"Asta este treaba celor de la intretinere"

Bine, si atunci dvs. de ce va ocupati?

"Eu ma ocup de publicitate si vanzare"

Ce tip de orientare considerati ca are aceasta companie. Comentati care sunt principalele probleme cu care se confrunta compania ca urmare a orientarii pe care o are. Analizati scopul fiecarei intrebari precum si ce reflecta fiecare raspuns dat de vicepresedintele de marketing.

Activitatea 1.2.

" La S.C. Electroarges S. A. o  sedinta cu oamenii din vanzari si marketing incepe cam asa: " Nu ma intereseaza ca avem probleme de calitate. Nu ma intereseaza ca avem reclamatii cu privire la produsele noastre. Nu ma intereseaza ca avem clienti nemultumiti. Ma intereseaza ca vanzarile merg prost!"

Comenzile explicite ale clientilor sunt transmise de cei din Vanzari catre Productie. Cand acestea ies din lucru, nu de putine ori au alte caracteristici decat cele specificate de catre client - de exemplu: comanda 10 aspiratoare din care 4 cu exterior alb, 3 cu exterior rosu, 3 cu exterior verde. Cand agentul de vanzari merge sa-si ridice comenzile de la magazie are surpriza sa primeasca 10 aspiratoare cu exterior alb pe care sa le livreze. Cel de la depozit sustine ca asta a primit de la Productie, cei de la Productie sustin ca cei de la Aprovizionare nu au avut materialele necesare realizarii comenzilor exacte. Iar cei din top-management sustin ca vanzarile merg prost!

Plecand de la cele prezentate mai sus, precizati care este orientarea firmei Electroarges in raport cu piata sa. Stabiliti cum afecteaza clientul fiecare departament amintit.