Cultura organizationala

CULTURA ORGANIZATIONALA

.Elemente premergatoare / origini

Modelul structural pe cinci niveluri al lui Mintzberg arata ca o organizatie este mai mult decat un aranjament de trepte ierarhice[1]. O organizatie este o entitate mai complicata si mai dinamica, forma ei fiind data de forte si tensiuni interne. Pentru a intelege aspectele legate de caracteristicile unei organizatii, managementul a apelat la un concept antropologic: conceptul de cultura. Asa cum un trib, o natiune sau o regiune difera una de cealalta, tot asa difera si organizatiile.

Astfel cultura organizationala se poate defini ca fiind o colectie de atitudini, valori, credinte si modele de comportament care formeaza identitatea unei organizatii facand-o sa fie diferita de altele.

Datorita celor enumerate mai sus, cultura mai este denumita si 'spiritul', 'personalitatea', 'savoarea', unei organizatii sau pur si simplu ' felul in care se petrec lucrurile aici (specific mai ales corporatiilor cu radacini americane)'.

Cultura organizationala reprezinta unul din conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si au influentat de o maniera semnificativa modul de gandire si actiune al cercetatorilor, profesorilor, si studentilor, a managerilor si intreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai buna si o amplificare a competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa supravietuiasca si sa se dezvolte in noile conditii.

Dezvoltarea conceptului de cultura organizatiomala a fost favorizata si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei.

Cultura organizationala este considerata a fi forta invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o firma, este energia sociala ce determina oamenii sa actioneze. Putem compara cultura organizationala a unei firme cu personalitatea unui individ, ce intruneste o serie de aspecte vizibile si mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia si energia necesare pentru evolutie.

Intr-o firma, cultura organizationala ne ajuta sa intelegem diferentele ce apar  intre ceea ce este declarat in mod formal, oficial de catre manageri si ceea ce se intampla efectiv in cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizationale diferitele reguli, proceduri, afirmatii, declaratii sau decizii sunt interpretate si, intr-o anumita masura ,chiar aplicate.

Cultura organizationala, reprezinta un set de caracteristici distinctive ale organizatiei generate de fizolofia, atitudinile, credintele si sistemul de valori ce stau la baza activitatilor si actiunilor acesteia.

Elementele ce expliciteaza cultura organizationala, sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile, sau povestirile ce au ca subiect organizatia, la care se adauga norme de comportament fata de salariati sau consumatori si alte aspecte relationale.

Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ indelungat si este analoaga personalitatii unui individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizatiei si necesita o analiza particulara pentru formularea si implementarea unei strategii.

Analiza se va focaliza asupra originii culturii, a problemelor existente la un moment dat si a modului in care cultura organizationala influenteaza individul si comportamentul sau in interiorul organizatiei.

Un element de asemenea important in cadrul procesului de formare a culturilor organizationale l-a constituit si definirea orientarii incipiente a organizatiilor fata de propriile obiective si in raport cu valorile interne, in urmatoarele tipuri:

Orientarea spre productie: atentie asupra bunurilor si serviciilor pe care le produce si a modalitatii in care le produce, existand prea putina atentie acordata pietei.

Orientarea spre vanzari: atentie asupra valorii si a cantitatii vanzarilor catre clienti, orientate in directia cresterii cifrei de afaceri si a profitului.

Orientarea spre client: atentie catre anticiparea si identificarea dorintelor si necesitatilor clientilor si armonizarea lor cu produsele si serviciile organizatiei.

1.2 Dezvoltarea culturii organizationale

Odata cu atingerea unor niveluri superioare de constientizare si implementare a fenomenului s-au dezvoltat si paradigmele acestuia complementar la cele trei niveluri ale culturii[2]:

- axiomele de baza care formeaza niveluri inferioare si tind sa fie invizibile, fiind de fapt valori subconstiente. Ele sunt axiomele de baza, privind natura lumii (de exemplu, valoarea suprema pe care o constituie viata omului).

- normele si valorile care formeaza nivelul de mijloc, care pot fi percepute de o persoana din exterior si sunt constientizate de catre individ. Ele sunt credinte si abordari bazate pe anumite presupuneri (de exemplu, credinta ca nu e bine sa omoram un om).

- expresiile tangibile care formeaza nivelul superior si cel mai evident. Asa cum si denumirea o arata, ele sunt manifestarile vizibile ale axiomelor de baza, ale normelor si valorilor (de exemplu legislatia care pedepseste comiterea unei crime are inversul ei - abolirea pedepsei cu moartea avand la baza axioma ca nu trebuie niciodata luata viata omului).

Acest exemplu se bazeaza pe macro-dimensiunea unei societati, dar axiomele fundamentale, normele, valorile si expresiile tangibile carora societatea respectiva le da nastere apar si in cadrul fiecarei organizatii.

Insa specific organizatiilor globale se pot identifica o mare varietate de expresii tangibile incluzand:

- valori si prioritati care vor fi revelate in cadrul obiectivelor organizatiei;

- structura, sisteme si procese;

- politici si proceduri;

- stiluri manageriale si de conducere;

- reguli si asteptari privind comportamentul angajatilor;

- traditii ca de exemplu: vestimentatia, argoul profesional al companiei chiar si 'folclorul' organizational asa cum apare el exteriorizat in modele, glume, istorii, zvonuri.

Un lucru interesant de remarcat ar fi ca de-a lungul timpului, organizatiile tind sa atraga oameni care impartasesc aceleasi valori cu cele ale organizatiei sau sa insufle inca din primele momente aceste valori noilor angajati care isi incep cariera in cadrul organizatiei.

In acest context cultura organizationala devine un aspect important al sistemului social al unei organizatii. Este o forta puternica care modeleaza la toate nivelurile performantele angajatilor la locurile lor de munca. Ea poate ajuta la stabilirea unui sentiment de identitate colectiva, mandrie si scopuri comune.

Acesti factori sunt importanti in stabilirea unor inalte valori morale in cadrul angajatilor, o trasatura des intalnita in cadrul organizatiilor foarte productive. In plus, cultura organizationala poate dezvolta sentimentul de stabilitate, continuitate si comportament loial.

Problemele legate de cultura capata o mai mare importanta mai ales atunci cand organizatia trece printr-o serie de schimbari. Cultura unei banci, de exemplu poate promova sau impiedica un proces de restructurare sau alte initiative privind schimbarile.

In astfel de situatii managerii trebuie sa inteleaga cultura organizationala si sa o utilizeze in realizarea cu succes a obiectivelor organizatiei si sa nu permita acestei culturi sa le obstructioneze. Acest lucru devine foarte important mai ales in perioada unor schimbari rapide.

In procesul dezvoltarii, influenta majora asupra culturii unei organizatii, a constat in general din stilul si valorile personale ale unor persoane cheie, foarte influente din cadrul organizatiei respective.

In cadrul organizatiei, membrii fondatori sau primul conducator exercita adesea o influenta puternica in cadrul culturii organizatiei. Gradual in cultura unei organizatii intervin noi factori de influenta dintre care:

scopul ei - de ce exista ea astazi ?;

istoria ei - originile sale si primele ei obiective;

proprietarii - actionarii majoritari din cadrul intreprinderii;

marimea ei - numar de angajati, intinderea ei geografica, puterea ei financiara;

Proiect: Principiile managementului calitatii Referat: Organizatia ca obiect al managementului, trasaturile definitorii ale firmei

structura ei -  cum este organizata;

tehnologia -  in ce proportie se utilizeaza tehnologia moderna;

evenimente cruciale - evenimente majore care au avut influenta asupra organizatiei.

Ca si rezultanta a actiunii factorilor enumerati mai sus anumiti teoreticieni au incercat sa identifice mai multe categorii de cultura organizationala si sa lege aceste categorii de tipurile de structura organizationala.

Un teoretician foarte cunoscut este britanicul Charles Handy[3], care a identificat mai multe categorii generale ale culturii organizationale.

Handy a analizat organizatiile punand o serie de intrebari cruciale referitoare la caracteristicile ei, ca de exemplu:

v    cum functioneaza in cadrul organizatiei puterea si luarea deciziilor ?

v    care sunt structurile de comunicare din cadrul organizatiei ?

v    cum pot indivizii, reusi in cadrul organizatiei ?

v    care sunt circumstantele care au condus la succesul organizatiei ?

Pe baza raspunsurilor la aceste intrebari, Handy a identificat patru tipuri de baza ale culturii organizationale: cultura de tip putere; cultura de tip rol; cultura de tip retea si cultura de tip persoana.

1.2.1.Cultura de tip putere

Culturile bazate pe putere, au la baza autoritatea si ambitia personala a persoanei sau persoanelor care le conduc.

Ele se intalnesc de obicei in organizatii mici antreprenoriale, care au adesea foarte putini angajati si o structura relativ simpla. Astfel de organizatii de regula nu reusesc sa atinga vocatii regionale sau globale.

Totusi proliferarea ei se bazeaza pe unele avantaje legate de orientarea spre rezultate si capacitatea de reactie rapida la schimbarile sau provocarile mediului extern.

Cultura de tip putere poate fi comparata cu o panza de paianjen in care liderul este in centru:

Figura 1.1. Cultura de tip putere

Sursa  HANDY, C - "Formation managers", Paris, 1990, pag.79

1.2.2.Cultura de tip rol

O astfel de cultura isi indreapta atentia asupra sarcinilor ce trebuie executate si nu asupra persoanelor care le duc la bun sfarsit. Culturile bazate pe roluri au reguli si proceduri formale si o diviziune a sarcinilor, comunicatiilor si autoritarii clara si ierarhica. O gasim adesea in organizatii mari si birocratice cu structuri formale si foarte ierarhizate.

Functiile, denumirea pozitiilor si a titlurilor persoanelor in aceasta ierarhie tind sa fie foarte importante in cultura bazata pe roluri fata de alte tipuri ale culturii organizationale. Avantajele culturii de tip rol constau in aceea, ca ele ofera conditii de munca previzibile.

Abordarea lor sistemica functioneaza foarte bine in cadrul unor medii stabile, dar ele reactioneaza mai lent intr-un climat de instabilitate sau de schimbari. Comunicarea functioneaza eficient de la varf la baza, dar nu functioneaza la fel de eficient de la baza spre varf, ori lateral intre diferite departamente sau functiuni ale organizatiei.

Cultura bazata pe roluri seamana cu un templu grecesc, in care vederea generala asupra organizatiei apartine doar conducerii superioare si in care exista prea putina comunicare intre diferitele departamente pe care le putem asimila coloanelor unui templu grecesc.

Figura 1.2. Cultura de tip rol

Sursa  HANDY, C -" Formation managers", Paris, 1990, pag.80

1.2.3.Cultura de tip retea

Astfel de cultura se defineste prin accentul pe care il pune organizatia pe finalizarea proiectelor si pe gasirea solutiilor. O cultura de tip retea se intalneste de obicei in organizatii specializate in oferirea unor proiecte individuale foarte specifice si nu a unor operatiuni de rutina cu caracter repetitiv.

Culturile bazate pe retele sunt intalnite in general in organizatiile cu structura matriceala.

Etosul definitoriu al culturii bazate pe retele il constituie munca in echipa, comunicarea libera

si flexibilitatea.

Rolurile si sarcinile sunt impartite, angajatii sunt apreciati pentru cunostintele si experienta lor, pentru gradul lor de implicare si utilitate din cadrul echipei.

Avantajele culturii de tip retea constau in faptul ca ele sunt orientate spre rezultate si ofera angajatilor niveluri inalte de satisfactie la locul de munca facandu-i sa se integreze, bine in echipa. Aceste culturi utilizeaza spiritul de echipa si colaborare pentru a maximiza eficienta grupului si pentru a realiza o armonizare optima intre obiectivele individului si cele ale organizatiei.

Culturile de tip retea pot fi asemanate cu o retea in care intersectiile reprezinta concentratii de influenta si putere:

Figura 1.3. Cultura de tip retea

Sursa  HANDY, C - "Formation managers", Paris, 1990, pag.83

1.2.4.Cultura de tip persoana

Cultura de tip persoana, exista pentru a sprijini si promova scopurile indivizilor din cadrul organizatiei. In cadrul societatilor comerciale ele se gasesc de obicei in cadrul organizatiilor mici care ofera servicii profesionale specializate ca de exemplu parteneriatele dintre arhitecti, medici, consultanti juridici.

Cultura de tip persoana este dominata de obiective individuale si este caracterizata de relatia de egalitate intre indivizi cheie. Puterea si influenta sunt impartite.

Cultura personala nu se regaseste foarte des in cadrul culturii organizationale, in sensul ca organizatiile nu doresc sa-si imparta valorile. Avantajele culturii de tip persoana pentru cei care sunt considerati persoane cheie in cadrul unei organizatii sunt evidente.

Cultura de tip persoana poate fi ilustrata ca un set de elemente discrete a carei unica structura clara pare sa fie granita cu lumea externa:

Figura 1.4  Cultura de tip persoana

Sursa HANDY, C - "Formation managers", Paris, 1990, pag.89

1.3.Valori actuale si tendinte specifice sectorului bancar

La o incercare de identificare a tipului de cultura specifica sectorului bancar probabil ca raspunsul majoritar va fi, cultura de tip rol. Majoritatea bancilor tind sa aiba culturi de tip rol, deoarece se potrivesc cel mai bine cu structura, marimea, scopul si mediul lor extern. In mod traditional, grupurile financiar bancare apreciaza ordinea si prudenta manageriala, si nu flerul antreprenorial.

Factorii care au contribuit esential la dezvoltarea acestui tip de cultura in cadrul bancilor sunt legati de: cadrul legal; diferite restrictii, ca de exemplu, necesitatea de a mentine un anumit nivel de lichiditate; sau de necesitatea de a mentine increderea clientilor in siguranta plasamentelor lor.

Flerul antreprenorial tinde sa fie asociat cu un nivel de risc care poate fi asociat doar bancilor de investitii.

Un alt factor important care influenteaza cultura in cadrul bancilor il constituie aspectul etic al activitatii bancare. De exemplu, codul care reglementeaza practica bancara si care protejeaza interesele clientilor garantand confidentialitate, constituie o parte vitala a activitatii bancare.

Bancile, care au asimilat efectiv standarde si coduri etice in cadrul practicii lor asimilandu-le sistemelor si normelor interne a valorilor comportamentale, actioneaza in acest fel deoarece oamenii din cadrul organizatiei le inteleg si nu pentru ca ele se ghideaza dupa un set de reguli si reglementari bine stabilite.

In plus, sistemele bancare traditionale au multi angajati care efectueaza tranzactii la nivel operational. Acest lucru a dus la aparitia unei structuri manageriale ierarhizate foarte inalte, care la randul ei a dus la structuri de comunicare si de autoritate birocratice bazate pe reguli.

Cultura Organizationala in HVB Tiriac Bank

Corespunzator celor trei niveluri de constructie a culturii organizationale in cadrul HVB Tiriac Bank, identificam:

Axiomele de baza:

- confidentialitatea oricaror informatii referitoare la clienti (in mod indiscutabil cea mai importanta);

- cea mai importanta resursa a organizatiei sunt oamenii sai;

- cel mai important aspect de urmarit in activitatea zilnica: fericirea propriilor clienti.

Normele si valorile:

- respectarea unui cod de conduita (inclusiv referitor la imbracaminte) chiar daca nu exista elemente coercitive in caz de abateri;

- evitarea altor relatii decat cele profesionale cu clientii;

- clientii interni (colegii) sunt cel putin la fel de importanti ca si cei externi;

- orice angajament fata de client, indiferent de natura acestuia va fi in forma, fie scrisa si semnata (de mana sau electronic);

- orice cerinta de cooperare din partea unui coleg de organizatie va fi tratata cu maximum de rapiditate si solicitudine.

Expresiile tangibile:

- argoul profesional: este format in general din cuvinte derivate din limba engleza ca: margin, exposure, angajament, roll over, bip's (basic point), overdue;

- abrevierile profesionale: au aparut din necesitatea unor comunicatii cat mai rapide: ALCO (assets & liabilities comitee), CBD (Corporate Banking Division), FCY (foreign currency), O/N (over night), Memo (memorandum), CC (credit comitee), R/E (real estate), ROI (return on investment), MCH (multticash), EBIDA (ernings before interest, depreciation and amortization) ;

- structura, sisteme, procese, politici, proceduri: structura permite contactul liber si facil al oricarui client sau angajat cu conducerea executiva; abordarea interna in organizatie este la persoana II sg; crearea unor centre regionale de comunicare si coordonare (de exemplu, Romania este membra a CEE Region cu coordonarea la Viena), politica unitara de imagine pe zone mai intinse (de exemplu, in toata Europa cartile de vizita ale angajatilor sunt identice ca si forma, structura si cromatica), politica regionala de comunicare publica (daca in unele tari banca isi promoveaza numele exclusiv legat de actiuni culturale sau caritabile, in altele acestea sunt inlocuite cu sportul - Germania, Italia), fara abateri de la programul de lucru cu clientela (usile de acces sunt incuiate si descuiate automat de calculator la orele programate), sistem de raportare departamental in documente cu format agreat la nivelul zonal al organizatiei ( de exemplu raportul "Daily Business" este identic in toate tarile CEE), recrutarea personalului pentru posturi noi are loc intotdeauna prima data in interiorul organizatiei, baza de date cu acces liber cu toate informatiile necesare despre oricare angajat indiferent de pozitie sau localizare pe glob.