Asteptarile angajatilor de la manager

Asteptarile angajatilor de la manager

Coordonarea unei echipe implica planificare, organizare, coordonare, control si evaluare - actiuni ce necesita eforturi intelectuale sustinute. Acestea nu sunt insa suficiente pentru ca diferenta intre un lucru bine facut si unul realizat excelent rezida in implicarea sufleteasca. Fiecareia din aceste componente trebuie sa i se acorde atentia cuvenita, altminteri reusita muncii in echipa este compromisa.

Cel mai important aspect din activitatea unui manager de succes este comunicarea - atat cu echipa, cat si cu partile interesate de succesele colectivului aflat in subordinea sa. Un bun manager isi face intotdeauna timp pentru a asculta problemele angajatului, il sustine si incurajeaza in toate situatiile si nu uita sa multumeasca echipei pentru un lucru  bine facut. Pentru a avea succes, trebuie exersata fiecare din functiile managementului: planificare, organizare, coordonare, comanda, control, revizuire.

Uneori, insa, lucrurile nu ies asa cum trebuie. Daca acest lucru se intampla (si) din vina subalternilor (doar seful considera ca are intotdeauna dreptate), iata cele mai importante dintre motivele pentru care angajatii nu fac ce ar trebui sa faca: nu au inteles ce trebuie facut, altfel spus exista probleme de comunicare Deci, daca managerul vrea ca subalternii sa-si faca temele conform asteptarilor sale, trebuie sa fie un bun profesor. nu au autoritatea si experienta necesare. Nu toata lumea se afla intotdeauna in fericita situatie de a putea selecta echipa cu care lucreaza, si nici nu are mereu posibilitatea de a-i atrage pe cei mai buni profesionisti in domeniu. De aceea, trebuie facut un plan detaliat al actiunilor ce trebuie duse la bun sfarsit.

De asemenea, e bine sa li se transmita oamenilor din echipa sarcini clare si, de preferat, realizabile in perioade scurte de timp, pentru a putea fi usor urmarite. _solutia propusa de manager nu este intotdeauna cea mai buna. Angajatii pot fi ineficienti pentru ca nu sunt suficient de motivati, nu stiu ce se asteapta de la ei sau pentru ca managerul nu reuseste sa-i determine sa se implice. Trebuie incurajati sa participe activ in procesul decizional nu vad utilitatea sarcinii ce trebuie indeplinita, altfel spus nu au o perspectiva de ansamblu.

De aceea, angajatii trebuie implicati si in alte activitati complementare, pentru a evita instalarea rutinei._nu le place metoda de lucru adoptata de manager. In aceasta situatie, trebuiesc a fi gasite niste puncte comune intre stilul lor de lucru si procedura aleasa de manager. O cale de mijloc e posibila aproape intotdeauna nu au timp suficient pentru a indeplini toate sarcinile si nici informatii suficiente pentru a stabili prioritati. Daca subalternii sunt suprasolicitati, se impune o mai buna planificare a activitatii, care sa tina cont de timpul real de care respectivul angajat are nevoie pentru a indeplini sarcinile de serviciu.

Raportul manager-angajat

Relatiile dintre manager si angajati constau in ansamblul schimburilor nemijlocite stabilite prin comunicare profesionala instituita in scopul implinirii nevoilor individuale si ale obiectivelor institutionale.

Managementul se sprijina pe normele legale, administrate in conformitate cu obiectivele prestabilite, pe certitudinea ca angajatul va reactiona in consonanta cu acestea iar managerul ii intelege asteptarile si concura nemijlocit la indeplinirea lor.  

Intre manager si angajat, in afara de clauzele contractului de munca ce se impun indeplinite integral, se stabileste o relatie subtila care face obiectul unui "contract psihologic", cu continut diferit decat cel legal. Contractul psihologic este un accept, o intelegere atat verbala cat si intuitiva, prin care:

- managerul, asteapta de la angajat anumite rezultate;

- angajatul, presteaza activitatea convenita normativ la anumite standarde calitative.

Aceasta perceptie, produsa de regula intr-un moment anterior angajarii contractuale, suporta in timp modificari si redefiniri dinamice, in raport cu evolutia si trendul asteptarilor partilor implicate. Daca termenii schimbului manifesta dezechilibre, partile contractuale trebuie sa-si clarifice pozitia, astfel:

Asteptarile managerului de la angajat: sa manifeste initiativa, responsabilitate, sa fie principial, onest si loial.

Asteptarile angajatului de la manager: Angajatii asteapta de la manager sa fie orientati(dirijati ) si sprijiniti in activitate cand apar probleme dificile in sarcinile pe care le au de rezolvat.

Dirijarea: angajatii se asteapta de fapt ca managerul sa le dea o directie in munca. Ei doresc sa li se explice ce se asteapta de la ei, sa li se explice scopul muncii si ce trebuie sa faca pentru a-l atinge. Ei vor, de asemenea, ca scopurile fixate sa fie stimulative, adica sa fie pe masura capacitatii lor. Angajatii se asteapta , in sfarsit, ca ceea ce fac sa fie considerat important, sa aiba o unitate si o semnificatie in raport cu ansamblul activitatii organizatiei.

Pentru ca angajatii sa simta ca managerul si dirijeaza, acesta trebuie sa le orienteze energiile, sa le fixeze obiective simple, clare si unificatoare si standarde de randament pe masura capacitatii lor. Trebuie, in mod egal, sa le stimuleze colaborarea , sa le favorizeze angajamentul personal in munca si sa le suscite interesul de a contribui la succesul organizatiei.

Preocupari ce revin tot managerului:

atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea si motivarea personalului necesar organizatiei;

crearea conditiilor necesare utilizarii pregatirii profesionale, a experientei, a indemanarilor, a abilitatilor, a talentelor si a initiativelor detinute de fiecare individ in parte;

identificarea si definirea cerintelor ce tin de structura individuala a indivizilor, in scopul crearii conditiilor de afirmare personala si profesionala a acestora;

asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltarii relatiilor interpersonale si interprofesionanale prin atragerea si incurajarea participarii personalului la procesele informationale si decizionale;

Eseu: Lege nr. 148 privind publicitatea Referat: Activitatea manageriala - caracterizarea generala a activitatii manageriale

dezvoltarea unei culturi de organizatie care -prin elaborare si coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici si metode de management- sa stimuleze loialitatea personalului si disponibilitatea acestuia pentru performanta, calitate, competente;

garantarea personalului sanse egale de afirmare, crestere si dezvoltare, pe masura ce se produc schimbari ale nevoilor si perspectivelor;

scopul organizatiei trebuie sa fie suficient de limpede si de cuprinzator pentru a crea o viziune comuna. Obiectivele care reprezinta substanta acesteia trebuie sa fie clare, publice si in permanenta reafirmate;

asigurarea unor conditii de munca si instruire cu grad sporit de siguranta si de mentinere a sanatatii, precum si activitati de asistenta sociala, axate pe garantarea accesului personalului la programele si facilitatile privind sanatatea, securitatea muncii si serviciile de protectie sociala;

Sprijinul pe care il solicita angajatii se refera la:

Informatiile si resursele pe care managerul le poate furniza si care sunt necesare angajatului sa-si poata atinge scopul fixat.

Sustinere si incurajare in rezolvarea sarcinilor atunci cand sunt in dificultate.

Atitudinea fata de angajat

Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate.

Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara.

Fig. Functiile MRU

Integrarea

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la: prezentarea firmei, conditii de munca, proceduri disciplinare, organizare sindicala, facilitati medicale, de transport, cantina, politici de instruire, salarizare, parcursuri de cariera etc.

Instruirea

Formarea si dezvoltarea personalului, reprezinta o problema de substanta in care se regasesc in manifestare dinamica si distincta urmatoarele entitati:

- educatia (education), este pregatirea "de baza la o invatare pe termen lung pentru obtinerea unor cunostinte, abilitati si atitudini care permit indivizilor sau grupurilor sa faca fata rolurilor din societate," activitate centrata pe nevoia de realizare personala si apoi institutionala;

- formarea (training), reprezinta "o activitate de invatare directionata spre acumularea de cunostinte speciale, abilitati si atitudini necesare indivizilor sau grupurilor sa-si realizeze obiectivele", implica pregatirea complexa intr-o profesie, activitatea fiind centrata pe solutionarea problemelor de munca si nu a celor personale;

- dezvoltarea (development), este efortul orientat preponderent "spre nevoile viitoare decat spre cele prezente si care intereseaza mai mult angajatii cu pozitii inalte ierarhice", sau care intentioneaza sa ocupe aceste posturi intr-un anumit timp.

"Training-ul", ca notiune generica de instruire si perfectionare, prezinta mai multe forme practic aplicative.

Instruirea pe post (interactiva), cuprinde:

- antrenarea neformala, transferul de date si cunostinte se realizeaza spontan la nivelul echipei;

- antrenarea formala, se desfasoara in cadru organizat pentru rezolvarea consonanta a unor probleme;

- rotirea pe post, in scopul optimizarii solutiilor pozitive la nivelul microstructurilor identice sau similare;

- transferul, pentru a realiza promovarea, concomitent cu infuzia de performanta;

- fixarea cunostintelor, sub aspect teoretic si practic, in relatia cu managerul;

- pregatirea prin mentori, respectiv profesori, consilieri, in mod deliberat sau selectionati in raport cu obiectivele urmarite.

Instruirea in afara postului (proactiva), cuprinde:

- cursuri de pregatire, unde sunt aplicate metode moderne de seminarizare si instruire prin simulare;

- studii de caz, comparativ cazul clasic, cu cele manifestate ca exceptii;

- sesiuni de comunicari, cu prezentarea de lucrari teoretice si practice;

- modelarea comportamentala, pentru aplicarea solutiilor optime la specificul clientilor; metoda se poate compune multiplu, dupa caz, cu analiza tranzactionala (interactiunea individ-grup) si jocul rolurilor (pentru formarea si dezvoltarea abilitatilor atitudinale si de comportament interuman);

- instruirea de tip "cos panel", pentru a analiza si aplica decizii in regim de urgenta

- managementul carierei, utilizeaza programe de analiza a conditionarilor impuse de drumul critic ce se impune urmat in scopul ascederii la anumite posturi.

Recompensarea

Mentinerea resurselor umane constituie etapa urmatoare atragerii si angajarii celor mai buni candidati, care presupune motivare, apreciere si dezvoltare. Managerii, indiferent de nivelul postului ocupat, au obligatia informarii asupra efectuarii unor schimbari majore, de natura strategiilor de dezvoltare, reorientarii directiilor de evolutie, modificarii efectivului de personal sau de nivel de pregatire si specializare.

Stabilirea recompenselor, constituie principalul instrument de mentinere a personalului unei organizatii.

Satisfactia in munca, justificata prin plata, are un puternic impact pozitiv, comparativ cu alti factori din interiorul sau exteriorul organizatiei, care influenteaza in mod direct performanta si costurile.Remunerarea angajatilor plata activitatii prestate reprezinta confirmarea materiala a muncii depuse de catre angajat in cadrul organizatiei

Evaluarea

Evaluarea performantei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin indepartarea atmosferei de anxietate si teama care poate fi generata de necunoasterea de catre subordonat a ceea ce se asteapta de la el sau nesiguranta sau confuzia care pot exista in legatura cu modul in care munca sa se integreaza muncii grupului (cat este de util, cat este de performant etc.).

Astfel managerul poate sa acorde subordonatului feed-back, sa-l asculte si sa-l inteleaga, pentru a fi in masura sa-l motiveze. Prin indrumare si sfatuire managerul poate contribui la imbunatatirea performantei subordonatului si la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul in care decurg discutiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitatii organizatiei, il poate determina pe acesta sa se simta implicat in realizarea obiectivelor.  

Sistemul de evaluare consta in intocmirea fisei postului. In "fisa postului' sau" caietul de sarcini' se realizeaza descrierea postului.Descrierea postului este alcatuita din doua parti:
    - identificarea postului: stabilirea rolului si pozitiei acestuia, precizarea atributiilor ce ii revin;
    - specificarea postului: se precizeaza cerintele privind educatia, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.
Subordonatul doreste si el feed-back despre performanta pentru ca acesta ii satisface nevoia de a sti unde se situeaza in cadrul grupului de munca, nevoia de a se compara, de apartenenta si identitate ca membru al unui context social determinat de relatiile de munca.

Evaluarea si aprecierea obiectiva a performantei individuale stau la baza perfectionarii pe post si a imbunatatirii motivatiei in munca. Relatiile de munca, genereaza si mentin climatul prielnic obtinerii performantelor individuale si ale echipei. In realitate, orice conflict favorizeaza deprecierea ambiantului profesional si permite scaderea eficientei activitatii institutiei de a organiza si presta servicii de calitate si in cantitatea scontata.

Motivatia

Motivatia muncii nu poate fi decat o manifestare a motivatiei globale, ce isi are izvorul in axa dorinte-aspiratii. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstractie de personalitate in intregul ei atunci cand vorbim de motivatia salariatilor.Aceasta inseamna ca salariatul trebuie acceptat ca individ si nu doar ca simplu salariat.

Individul motivat de ceea ce face gaseste sensul si justificarea actiunii sale si obtine o dubla recunoastere, in fata propriei sale constiinte (imaginea de sine) si o recunoastere de catre altii, ce poate fi reala sau imaginara.

Fig. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun.

Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de comportament, se poate considera ca el este motivat:

a) are o prezenta regulata la slujba;

b) face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

c) se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;

d) isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative

Cea mai mare responsabilitate a managerului este aceea de a selectiona, directiona, dezvolta si evalua subordonatii - membrii componenti ai unei organizatii. In fapt, oamenii reprezinta sursa primara a intregului efort productiv al unei companii, performantele organizationale depinzand de performantele individuale.