1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere si prezentare

In aceasta prima faza, preocuparile principale vizeaza crearea unui climat de care sa faciliteze comunicarea precum si clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

Ca prima secventa a interactiunii se va derula protocolul de deschidere si de prezentare. In acest moment, pe un continut secudar al discutiei, se recomanda utilizarea de "ancore" - de subiecte comune asupra carora exista un punct de vedere comun sau se poate schimba o informatie omogena (vreme, sport, cultura etc.). In acest mod, se va realiza o relatie coeziva prin efectul primului consens, relatie care va "iradia" si asupra discutiilor de continut, in care diferenta de opinie este importanta. Orice tendinta (specifica negociatorului incepator) de a conduce discutia spre zonele de continut va fi stopata intr-o maniera diplomatica (de .ex. "Aceste aspecte le vom rezolva mai tarziu, dar spuneti-mi cum vi s-a parut"). Chiar daca informatiile sunt secundare, in raport cu obiectivele negocierii, modalitatea in care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relatiei. Este momentul in care partenerii se observa reciproc si se incearca aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atat mai mult, in cadrul negocierii cooperante, acestei perioade ii este acordate o atentie speciala, in conditiile in care se creaza fundamentele si canalele comunicarii ulterioare intre echipe. Avand in vedere importanta primului contact, acesta poate fi continuarea unor intalniri desfasurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relatii veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonistii desfasoara o intensa activitate de receptare si interpretare a mesajelor verbale si non-verbale. In acest sens, amanunte vestimentare ca tinuta, imbracamintea, sau non-verbale ca mimica si postura corporala sunt amplu evaluate. De aceea, maniera si ritmul de miscare trebuie sa fie precis si bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

In continuarea principiului "ancorelor", se va avea in vedere pregatirea pentru abordare a problemelor care pot fi solutionate rapid, lasand pentru secventele ulterioare problemele mai dificile.

Dupa acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisa a negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor si a membrilor fiecarei echipe.

In general, durata protocolului de deschidere si prezentare este de zece minute.

2. Ordinea de zi

Timpul reprezinta un element cu influenta strategica si tactica asupra negocierii. Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va gasi sub presiunea timpului va fi cea dispusa la concesii intr-o mai mare masura. De acea este intotdeauna dezirabil ca partenerul sa fie cel grabit si niciodata noi.

De aceea, chiar daca s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural general, negocierea propriu-zisa incepe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezinta, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influentei timpului asupra negocierii si pe de alta de recunostere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de actiune (dupa protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele parti si practic prima problema solutionata. Ordinea de zi va imprima ritm si coerenta discutiilor si va trasa succesiunea interactiunilor de la care nu va permite derogari majore. Astfel, ordinea de zi sustine esenta procesului de negociere care se refera la la schimbul de informatie bilateral intr-un cadrul temporal si de relatie structurat.

In consecinta, in ordinea de zi se vor preciza urmatoarele elemente:

probleme de discutat - nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se considera in afara negocierii (chiar daca in practica acestea se vor introduce);

timpul de discutie - pentru fiecare subiect si timpul total, avand in vedere gestionarea momentelor de consiliere, documentare si decizie;

succesiunii problemelor aflate in discutie - se va avea in vedere efectul de ordine pe care il imprima acestea;

3. Faza exploratorie a negocierii

In aceasta etapa dialogul are drept scop cunoasterea si clarificarea atat a problemele cat si a pozitiilor pe care se afla cei doi parteneri. Aceasta faza consuma o parte importanta din timpul alocat intregului proces: dupa unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaza pe modalitatile cele mai productive de interogare dar si pe cele de receptare a mesajului. Intr-o negociere predominant conflictuala, se va incerca determinarea partii adverse de a face prima oferta. Aceasta oferta va fi contracarata cu cereri foarte inalte sau si contraoferte foarte joase, fara a face rabat de la propriile interese. In cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaza prima oferta nu mai prezinta aceeasi importanta deoarece cererile si ofertele sunt alternate permanent. Se pastreaza niveluri moderate ale pretentiilor si fermitatea este combinata cu flexibilitatea indicandu-se pentru fiecare situatie motive rezonabile.

De regula, initiativa inceperii dezbaterilor apartine gazdei. De aceea, initierea discutiilor de catre invitati, fara a cere permisiunea gazdelor, risca sa fie interpretata drept o abordare agresiva. In aceasta etapa, interventiile partenerilor trebuie sa fie cat se poate de scurte si concise, evitandu-se monopolizarea dialogului de catre una din parti.

Se practica de obicei o "declaratie de principiu" prin care cei implicati isi exprima pe rand intentiile intr-o forma condensata. Cand partile doresc sa poarte o negociere de tip cooperant se poate creea si consolidarea un climatului de intelegere (de ex.se va afirma: "Noi dorim sa ajungem la o intelegere la toate punctele aflate in discutie, pentru a putea semna acordul" sau "Speram ca modul nostru de a privi problema sa fie avantajoas pentru toata lumea"). Studiile de analiza de continut ale acestei etape a negocierii au aratat importanta folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de "intelegere", "a intelege". Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul si strategia de negociere abordata faciliteaza transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaza mult mai repede situatiei.

In ceea ce priveste expunerea si dinamica ofertelor, se poate opta pentru doua tipuri de abordari:

3. 1. Explorarea orizontala

In care fiecare parte dezvaluie pe rand propriul punct de vedere in legatura cu toate aspectele aflate in negociere.

Pozitia de deschidere a echipei 1:

o       CCM pe patru ani;

o       nivelul salariului minim 2000000 lei;

o       majorare cu 35 %  pe primul an, in trei transe: aprilie, august, noiembrie;

o       prima de vacanta in valoarea de 70% din salariu pe luna in curs.

Pozitia de deschidere a echipei 2:

o       C.C.M. pe doi ani;

o       nivelul salariu minim 1500000 lei;

o       fara majorari pentru primii doi ani;

o       fara prima de vacanta;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri in mai multe runde, progresiv spre incheierea acordului sau neincheierii acestuia.

3. 2. Explorarea verticala

In care partenerii discuta pe rand cate o problema ridicata de una dintre echipe. Pentru inceput nivelul salariului; numai dupa realizarea pozitiei de consens se trece la urmatoarul punct al negocierii.

Decizia de a abordare orizontala sau verticala a problemele este luata in comun dar poate fi si impuisa in anumite situatii. In acest sens, abordarea orizontala este eficienta cand negocierea de tip vertical atinge pozitia de ruptura. Pe de alta parte, abordarea verticala are avantajul claritatii si al simplitatii care insa se imbina cu dezavantajul confruntarii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclama abilitate si un consum important de timp.

Obtinerea si analiza informatiilor de la partener ramane obiectivul prioritar al acestei etape. Se cauta raspunsuri la urmatoarele intrebari: Pentru care motiv partenerul ofera atat de putin ? Are resursele necesare pentru a face investitii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt platite ca subcontractanti (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune intrebari precise si potrivite este combinata cu tehnica ascultarii active. Se creeaza in acest mod relatii intemeiate pe empatie, pe incredere reciproca si cooperare. De aceea, se va avea in vedere echilibrul care se realizeaza la nivelul schimbului de informatii obtinut prin interogatie si ascultare. In faza exploratorie acest echilibru are o mare influenta asupra desfasurarilor ulterioare. O pozitie de negociere bazata numai pe interogatie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenta negocierii consta in nu in realizarea de judecati de valoarea asupra pozitiei partii adverse ci in construirea pozitiei de consens.

Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizeaza cu ajutorul dinamicii existente intre oferta si concesie, prin intermediul obiectiei.

Daca oferta reprezinta in special propria pozitie (de ex. incepe activitatea cu o jumatate de ora mai devreme), concesia este o oferta prin care negociatorul se deplaseaza de pe propria pozitie, spre cea a partenerului, in schimbul unor avantaje. Obiectia reprezinta modalitatea prin care se refuza o anumita oferta, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraoferta.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii inteles ca proces de schimb, oferta are un continut informational substantial deoarece scoate in evidenta atat nevoile unui negociator, precum si punctele in care cealalta parte poate opera concesii sau formula obiectii.

Ne vom opri in continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

1. Oferta conditionala

Are in structura ei doi termeni aflati intr-o relatie de determinare de tipul: daca X, atunci Y.

Se recomanda ca negociatorul sa formuleze foarte clar relatia intre cei doi termeni: "Daca primim 1000000 lei ca prima pana in data de 15 octombrie" - "atunci putem lua in consideratie propunerea de a incepe programul mai devreme". Daca primul termen al propunerii conditionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi intotdeauna mai slab structurat - nu se precizeaza o anumita data. Astfel, fara a se fi cedat ceva in mod efectiv, este exploatata o directie de stabilire a pozitiei de consens.

Prin divizarea ofertei conditionale in cei doi termeni rezulta:

Cererea unilaterala, care se rezuma la o solicitare unilaterala adresata partii adverse (de ex.: "Sa renuntati la disponibilizari") si oferta unilaterala (de ex.: "Vom veni mai devreme la program").

2. Oferta alternativa

Este o oferta disjunctiva de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gandi la cresterea productivitatii sau primim tichete de masa sau un salariu marit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie sa-l faca negociatorul in momentul in care primeste o oferta este de a-i preciza continutul. In acest sens, intrebarile pe care le va lansa vor incerca rezumarea ofertei (de ex.: Dupa cum am inteles, situatia se prezinta in felul urmator ). Numai dupa acest demers, care va permite atat intelegerea cat si analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reactie. In caz contrar, respectiv in situatia in care o propunere este respinsa fara a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera ca mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra in impas.

3. Concesia

Concesiile se prezinta, de regula, sub forma unor oferte ferme in schimbul carora se asteapta recompense. Consesia reprezinta o renuntare unilaterala la o anumita pozitie si se construieste pe principiul apelului la reciprocitate - partenerul este determinat sa faca la randul sau o anumita concesie (de ex.: Daca acceptati propunerile noastre, ne angajam ca in cursul zilei de azi sa incetam protestul si sa ne intoarcem la locurile noastre de munca").

Concesia trebuie privita ca un produs de schimb, ca o "marfa". Orice marfa are o valoare si un cost care trebuie achitat. In acest sens, a face o concesie nu inseamna a te instala pe o pozitie submisiva ci, din contra, a intelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica inseaana a fi flexibil si, de aceea, este de preferat sa se realizeze o concesie (secundara) intr-un moment in care partenerul nu doreste sa faca la randul sau nici una.

In sprijinul comunicarii si al negocierii cooperante este indicat sa nu se profite de o greseala a partii adverse. Celui care greseste i se va da timp sa isi ordoneze ideile, pentru a nu isi pierde credibilitatea in fata coechipierilor. Astfel, modalitatea in care se speculeaza greseala va consta in atitudinea de intelegere pe care o va resimti cel in cauza, atitudine care va fi considerata de partea adversa drept un semn al competentei de comunicare pe care o are partenerul.

Tonul calm si constant al discutiei, mimica binevoitoare si gestica deschisa trebuie sa mentina comunicarea pe un canal rational, evitand exploziile afective inerente situatiei conflictuale. Mentinerea controlului negocierii este o sarcina dificila cu atat mai mult cu cat mizele si obiectivele acestui demers pot influenta viata unui mare numar de oameni.

Senzatia lipsei de control si a esecului va fi cu siguranta prezenta pe un segment al negocierii si aceasta senzatie va fi facilitata de argumente ale partii adverse care vor fi considerate drept atac la persoana. Pastrarea controlului personal si al negocierii se construieste pe capacitatea negociatorului de a intelege argumentele partii adverse in contextul impersonal al dialogului dintre doua organzatii. Astfel, revendicarile vor putea fi reafirmate, in aceeasi maniera ferma si concisa, fara sa fie influentate de afirmatii "explozive", care sunt semnele unor negociatori incepatori. In acest sens, va fi evitata critica adversarului si nu se va intra in jocul declaratiilor explozive. In cazul in care discutia a intrat pe directia neproductiva a (pseudo)argumentatiei afective, se poate solicita o pauza motivata prin necesitatea unor consultari.

Obiectia

In situatia in care nu se accepta o oferta si nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va fi obiectia. Daca obiectia va avea un caracter formal si va fi folosita in scop tactic, va putea fi usor demontata. O obiectie reala solicita insa o argumentare solida si se va combate prin metode ca:

Reformularea ofertei in termeni accesibili si expunerea sa analitica, incepand cu aspectele cele mai inteligibile, pana la cele mai dificile;

Folosirea obiectiei ca moment de lansare al altei oferte;

Evitarea momentana a problemei si rediscutarea acesteia intr-un moment favorabil;

Oferirea unor recompense minore prin care sa se incerce stingerea nemultumirilor:

5. Elemente de comunicare eficienta

Pentru ca negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi in continuare la cateva modalitati de constructie a intrebarilor si de receptare activa a partenerului.

5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de constructie al raspunsurilor este cel al dezvaluirii minimului necesar de informatie. Informatia trebuie transmisa, nu risipita pentru a putea fi utilizata la momentul oportun.

Pentru a intelege mai bine rolul si scopul interogatiei in cadrul negocierii vom trece in revista cateva tipuri de intrebari.

Intrebari "ancora"

Prima faza a negocierii este importanta pentru instituirea relatiei intre parteneri. In acest sens, avem la dispozitie ca metode de facilitare a comunicarii intrebari cu rolul de:

"ancorare" in realitatea de viata a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);

gratificare initiala a partenerului (de ex.: Cum ati reusit sa rezolvati problema atat de repede ?);

mentinere a interesului partenerului (exemplu: De ce sustinem acest punct de vedere? Pentru ca .).

Intrebari de intentie

Aproximarea intentiei partenerului de negociere este vitala in modalitate de adaptare la directia in care evolueaza discutiile.   Partenerul va evita sa isi formuleze intentiile cu claritate, ocolind discutiile de aceasta natura. De aceea, se vor formula intrebari legate de subiectele evitate (de ex.:"As putea sa primesc un raspuns la o intrebare legata de ?").

Intrebari de temporizare

Sunt utile in situatiile in care trebuie sa castigam timp pentru a pregati un raspuns corespunzator: "Vreti sa ne dati mai multe amanunte legate de acest subiect?" sau "Am putea sa discutam mai tarziu acest aspect".

Intrebari sugestive

Acest tip de intrebari se distribuie in doua categori:

A.       Intrebari complexe, in care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie sa il aiba in vedere (de ex.: "Va ganditi ce ar insemna pentru noi o majorare de salariu inainte de inceperea anului scolar, in conditiile in care copii nostri au nevoie de rechizite?" sau intrebari cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: "Nu credeti ca prin functia pe care o aveti nu detineti toate informatiile care ne-ar fi necesare?". Acest tip de intrebari trebuie evitat intrucat nu faciliteaza comunicarea. Un exemplu negativ in acest sens este urmatorul: "Vorbiti serios, aceasta numiti dumneavoastra oferta? Ma ascultati sau ce faceti? Ma considerati prost?").

B.       Intrebari prin care partenerul este incurajat sa actioneze (de ex.: "Nu credeti ca acum putem face o pauza?");

Intrebari de evitare

O regula fundamentala in orice proces de comunicare se refera la functia distructiva a negatiei. Negatia aduce dupa sine un proces de aparare si de detasare de interlocutor. Negatia conduce la blocarea comunicarii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi intrebari care evita negatia (de ex.: "Daca am fi de acord, ce ati putea sa ne oferiti in schimb?"). Un raspuns negativ se poate evita si prin solicitarea dezvoltarii punctului de vedere pe care-l refuzam, dezvoltare care poate produce o alta solutie a problemei sau poate indica lipsa de consistenta a rationamentului partenerului.

Intrebari de intimidare

Sunt intrebari care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul ca se solicita un raspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste intrebari au fost numite si "ucigatoare": "Aceasta este ultima dumneavoastra oferta?", "Nu mai aveti nimic de adaugat?", "Sa intelegem ca nu mai aveti nimic de spus?" . Sintagma de "intrebari ucigatoare" se refera la faptul ca un raspuns afirmativ la acest tip de intrebare ar putea incheia negocierile prea devreme, in timp ce un raspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste intrebari trebuie contracarate prin raspunsuri care lanseaza la randul lor interogatii (de ex.: "Propunerea mea se bazeaza pe conditiile existente, asa cum le intelegem in acest moment, dar suntem oricand deschisi sa ascultam sugestii constructive care pot face propunerea noastra mai acceptabila").

Intrebari de rezumare

Rezumarea pozitiei partenerului este importanta si necesara inaintea avansarii propriei oferte. Aceste intrebari au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul si pot ajuta la depasirea unor momente de impas ale dicutiei (de ex.: "Sunteti de parere ca cererea dumneavostra de crestere a productivitatii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabila ?").

Intrebari incomode

Partenerul este pus in dificultate prin argumente de orientare agresiva, care puncteaza deficiente ale partenerului (de ex. "Acesta este oare modul in care dumneavoastra va purtati cu angajatii ?" "Oare acesta este atitudinea dumneavoastra fata de cei care muncesc pentru dezvoltarea firmei ?"). Se recomanda evitarea intrebarilor incomode deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt insa cazuri in care pot fi folosite punctual.

Referat: Management de proiect - cadru, procese Referat: Evolutia gandirii manageriale - scoala clasica

Intrebari directe

Este o forma dura de interogatie care prin care se expun fara menajamente anumite realitati (de ex. "Desigur stiati ca inflatia a ajuns la .?", "Oare v-ati dat seama de forta organizatsiei noastre ?").

Intrebari agresive

Sunt intrebarile care urmaresc ponderarea adversarului in situatia in care doreste sa preia conducerea discutiilor ( de ex. "Care este legatura acestui aspect cu discutia noastra ?", "Pana acum ne-am inteles foarte bine, oare acum ce se intampla ?", "Spuneti-mi sincer, sunteti sau nu interesat de realizarea acestui acord ?").

5. 2. Receptarea mesajului

5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficienta de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activa. Ascultarea si receptarea activa este procesul prin care interlocutorul marcheaza printr-o atitudine specifica intelegerea mesajului. Ascultarea activa se defineste prin diferentierea sa de cea pasiva: in ascultarea pavisa, in timpul emisiei mesajului, receptorul proceseaza propria informatie si isi pregateste propriul discurs in loc sa descifreze mesajului. Ascultarea activa implica dezvoltarea discernamantului intre informatiile de interes si cele secundare. Un efect de incurajare il are repetarea ultimului cuvant din propozitia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: "Discutam ulterior si despre acea majorar"e; Ascultatorul: Despre majorare?). Se poate folosi si parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmatie iar ascultatorul spune "Iata ce inteleg eu ca sustineti dumneavoastra ").

Este importanta nu numai receptarea informatiei cognitive, ci si a sentimentelor si trairilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimica etc.). De aceea, se va avea in vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau impiedica dialogul. Incurajarea partenerului se poate face printr-o mimica adaptata la mesaj (o inclinare a capului, un suras usor etc.). Prin exprimarea reactiilor emotionale asteptate de interlocutor (surpriza, veselie) se construieste o punte eficienta de comunicare.

5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate utila de a obtine informatii legate de atitudinea partenerului. In comunicarea cotidiana, majoritatea indivizilor pastreaza contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat intotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizeaza informatii utile in legatura cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini si comportamente dezvaluite prin intermediul limbajului nonverbal:

Incredere: tinuta dreapta, gesturi relaxate, mainile tinute la spate sau la reverele hainei.

Ascultare activa: ochi larg deschisi si vioi, contact vizual, usoara aplecarea inainte, mainile deschise.

Plictiseala: privirea la ceas, in sus, in gol sau alte directii, aplecarea spre spate, miscarea degetelor, miscarea ritmica a piciorului.

Apasare: ochi deschisi si vioi, brate incrucisate la piept sau picioare incrucisate, corpul incordat, aratatorul cu degetul acuzator, pumnii inchisi, lovituri cu mana in masa.

Frustare: maini incordate, pumni inchisi, trecerea mainii prin par, amestecarea cafelei, privirea spre iesire, respiratie scurta.

Deceptie: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii cu mana.

Cooperare: brate deschise, sederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mana peste fata, descheierea hainei.

Semnele vor fi intotdeauna considerate in mod corelat, pentru a avea siguranta unei aprecieri corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-si induce in eroare partenerul. Dra trebuie sa tinem cont de faptul ca nu este usor sa zambesti cand in realitate ai o atitudine ostila. 

5. 3. Continutul mesajului

Argumentele, in jurul carora se structureaza continutul mesajului, sunt dovezi aduse in favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin:

referinta la sentimente (de ex.: "Noi ne stim de atata timp, crede-ma, nu pot sa fac nici o concesie!").

apel la logica (exemplu: se demonstreaza faptul ca o anumita suma nu ajunge pentru cosul zilnic al unei familii, luand in calcul toate elementele si costurile lor).

Corespunzator celor doua tipuri de constructii vom avea doua tipuri de argumentatie specifica si unul cu elemente combinate:

5. 3. 1. (pseudo)Argumentatia de tip afectiv

Este un discurs care se construieste pe folosirea frecventa a erorii numite apel la emotii. Valoarea (falsa) de argument a emotiei se refera la faptul ca rascoleste si tulbura energii care aduc atingere capacitatii de concentrare si functionarii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentatie este util partenerilor afectivi si instinctivi care se vor lasa mai usor atrasi in capcana apelului la emotie. Pseudo-argumentatia de tip afectiv nu se fundamenteaza pe informatie rationala si pe logica discursului. Logica devine secundara in folosul emotiei provocate de orator.

De ex.: "Romani sunt un popor de oameni harnici, inteligenti si primitori.

Pentru ca suntem romani adevarati, nu putem accepta acest salariu prin care sa nu ne putem hrani nici macar copiii.

Domnilor, dumneavoastra sunteti romani, lasati-ne sa ne hranim copiii !

Revendicarea noastra este si ultima noastra oferta, pentru ca este hrana copiilor nostrii !"

5. 3. 2 Argumentatia logica

Este discursul care se centreaza pe rationalitate si cauzalitate. De aceea, se adreseaza exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. In conditiile claritatii si ale simplitatii, discursul logic poate convinge cu usurinta. Desigur, argumentatia logica trebuie sa tina seama de capacitatea interlocutorului de a intelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcatuit din doua premise, cea majora (1), care contine predicatul logic, cea minora (2), care contine subiectul logic si concluzia (3), care deriva din premise si este alcatuita din subiect si predicat logic.

De ex.: 1. Piata tehnici de calcul este in crestere

2. Intreprinderea noastra furnizeaza componente necesare tehnici de calcul

3. Intreprinderea noastra este in plina dezvoltare

5. 3. 3. Argumentatia eficienta

Este un tip de discurs care imbina atat (pseudo)argumente afective cat si argumente cu o structura logica. Este un compromis flexibil si adaptat oricarui tip de situatie, in care se face apel atat la ratiunea cat si la emotia interlocutorului. Imbinarea coerenta a ratiunii cu emotia reprezinta o modalitate eficitenta de persuasiune.

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogati

Intreprinderea noastra este un actor important al acestui tip de industrie

Intreprinderea noastra este o intreprindere bogata

Si noi si dumneavoastra lucram in aceasta intreprindere

Prin urmare si dumneavoastra si noi trebuie sa fim oameni bogati

Pentru ca insusi argumentul logic poate intinde o multine de capcane vom parcurge in continuare cele mai frecvente erori de argumentatie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

O recomandare etica spune ca trebuie sa faci bine atunci cand cineva iti face rau

Dumneavoastra nu ne-ati facut rau si ati respectat contractul colectiv de munca

De aceea, noi putem sa va facem rau, delansand conflictul de munca.

5. 3. Erori frecvente de argumentatie

Premise inconsistente

Se construieste un rationament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirma ca din cauza conditiilor dificile existente pe piata industriei respecive si a dificultatii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o crestere salariala cu 20%. In acest caz, daca premisele ar fi adevarate, concluzia ar fi justificata, insa realitatea arata ca industria respectiva se afla intr-o perioada de expasiune, in care se pot realiza fara dificultate noi contracte.

Argument circular

Concluzia prezentata de partener consta in reformularea unei premise a discutiei. De ex. patronatul isi justifica respingerea revendicarii de crestere a salariului in felul urmator: "Salariul trebuie sa fie stabil pentru ca intreprinderea sa fie stabila financiar. In concluzie nu putem accepta o crestere salariala". In acest caz concluzia afirma acelasi lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoana

Se considera ca ceea ce sustine o anumita persoana este fals pentru ca acea persoana nu s-a dovedit a fi morala. De ex. "Nu vom lua in consideratie argumentele dumneavoastra pentru ca nu sunteti o persoana corecta si ati folosit in folos personal bunurile organizatiei".

Atac circumstantial la persoana

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei imprejurari in care se afla acea persoana: "Nu putem accepta oferta dumneavoastra pentru ca nu reprezinta intersele organizatiei ci interesul personal de a ramane lider".

Apel la emotii

Se realizeaza in scopul blocari unui argument. De ex. "Cererile pe care le faceti vor conduce la distrugereamsistemului de productie si la accidentarea grava a multor salariati. Nu cred ca doriti moartea colegilor dumneavoastra". Se apeleaza la frica si alte emotii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este indemnat sa fie de acord cu o cerere in schimbul unei gratificatii. De ex. "Sunt sigur ca veti accepta propunerea noastra deoarece numai o persoana inteligenta si-ar da seama de avantajele ofertei noastre". Persoana va fi considerata inteligenta numai in situatia in care va accepta oferta.

Apel la popor

Se solicita acceptare unei oferte prin invocarea apartenentei la acelasi grup, apartenenta considerata magulitoare. De ex. "Sunt sigur ca veti accepta oferta mea pentru ca in ciuda pozitiei pe care o ocup actualmente in patronat sunt un muncitor harnic si cinstit ca si dumneavoastra".

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificata prin apelul la o autoritate recunoscuta in domeniu. De ex. "Oferta noastra este foarte avantajoasa deoarece respecta principii fundamentale de economie asa cum sunt enuntate de dl. Mugur Isarescu, guvernatorul Bancii Nationale".

Apel la traditie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situatie existenta in trecut. De ex. "In relatia noastra cu organizatia, niciodata nu am zabovit atat de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca in acest moment sa acceptati oferta noastra".

Panta alunecoasa

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplacute sau chiar dezastruoase. De ex. "Daca veti continua sa solicitati o crestere salariala de 20% nu vom mai putea sa ne platim furnizorii, ceea ce va insemna lipsa de materie prima si intrarea in somaj tehnic".

Atentie abatuta

Se schimba tema discutiei dupa care se afirma ca a fost deja stabilita o concluzie discutiei initiale. De ex. discutia se poarta in jurul negocierii salariului "Doriti ca aceasta intreprindere sa va ofere salarii mai mari. Dar intreprinderea noastra este membru al miscarii internationale pe ramura, a contribuit si contribuie in continuare in mod fundamental la bunul mers al comunitatii noastre, organizand in fiecare an spectacole si manifestari culturale. De aceea putem trece la urmatorul punct de pe ordinea de zi".

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere si este transformat pana cand devine "fictiv" si nu mai corespunde afirmatiei initiale. De ex. "Spuneti ca doriti conditii mai bune de munca si respectiv montarea unor dusuri in sectie. Acest lucru inseamna ca doriti sa transformati locul de munca in loc de odihna si ignorati interesele majore ale intreprinderii noastre. Nu vom fi niciodata de  acord ca intreprinderea noastra sa devina un loc de odihna."

Generalizare pripita

Se considera ca daca membrii unui grup au o anumita proprietate, acesta va fi caracteristica intregului grup. De ex. "In functia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastra si mi-am dat seama ca nu sunt competenti si nu realizeaza produse de calitate. Cum puteti solicita o retributie mai mare in conditiile in care muncitorii din uzina noastra dau dovada de incompetenta ?"

Cauza falsa

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat in mod gresit drept cauza altui fenomen. De ex. "Intreprinderea noastra merge prost din cauza organizatiei si a cererilor nejustificate pe care le aveti. Cum doriti sa fim de acord cu acordarea de prime cand dumeavoastra falimentati intreprinderea noastra ?".

Apel la ignoranta

Propozitiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici sustinute si nici infirmate. De ex. "Nimeni nu a dovedit pana acum faptul ca acordarea unei prime de Craciun va determina cresterea calitatii produselor. De aceea, nu este adevarat ca daca va vom acorda aceasta prima vom avea produse mai bune".

Compozitie si diviziune

Aceasta eroare presupune ca in argument sa apara alaturi de un intreg si o parte a sa. De ex. "Cunoasteti faptul ca starea financiara a noastra si a fiecarui angajat din intreprindere este dificila. De aceea si starea financiara a intreprinderii noastre este dificila si nu putem accepta o crestere salariala".

Alternativa falsa

Se considera ca exista numai doua alternative ireductibile ale unei situatii. De ex. "Daca nu acceptati oferta noastra, intreprinderea va ajunge in situatie de faliment. Nu exista nici o alta solutie".

5. 3. 5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentatia trebuie sa inceapa cu enuntarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmari niciodata sa isi expuna nevoile reale, pentru a nu isi dezvalui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere consta in identificarea si formularea  coerenta a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe intregul parcurs al discutiilor, motivatia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument sa fie convingator, va trebui construit pe nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie sa isi pastreze angajatii cu o inalta calificare. Pe aceasta nevoie se va construi argumentul sindicatului: "Numai o conducere eficienta, ca dumneavoastra, va pune accent pe eficienta si pe competenta colectivului intreprinderii noastre, competenta care se reflecta in calitatea fiecarui produs al nostru. Cu siguranta, veti fi de acord cu o usoara crestere salariala de 20%, ca gest al recunoasteri competentei salariatilor si ca semn al eficientei dumneavoastra manageriale".

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vazut faptul ca rezultatul unei negocieri se cladeste pe avantaje reciproce. In acest sens, trebuie identificate si expuse avantajele pe care partenerul le va avea in urma acceptarii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie sa fie reale, pentru ca argumentatia sa fie convingatoare - partenerul nu poate fi inselat in aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, inainte de negociere se va cauta un raspuns la intrebari de genul:

Cum se pot mari castigurile partenerului

Cum se pot reduce pierderile partenerului

Se va aplica tactica morii hodorogite si se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea daca va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta inseamna a indica inconsistenta argumentului partenerului si a-l transforma in favoarea ta. Acesta actiune nu trebui sa il puna pe interlocutor intr-o lumina defavorabila. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urmatoarea forma:

Se va trece de partea partenerului, manifestand intelegere pentru nevoile sale si continuand ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale si normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care sustine aceste nevoi.

Se va transforma argumentul in favoarea noastra si se va repeta oferta initiala, ca solutie la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este cresterea salariala, in timp ce a patronatului este cresterea calitatii produselor. Patronatul sustine nevoia sa prin cresterea timpului de munca. Sindicatul va putea avea urmatoarea reactie: "Este absolut necesara, in conditiile concurentei actuale, imbunatatirea calitatii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastra de a creste timpul afectat realizarii acestor produse este interesanta. Trebuie insa sa va spun faptul ca problema principala in acest caz nu o reprezinta timpul afectat realizarii fiecarui produs, ci conditiile de munca in care produsul este realizat. Temperatura ridicata din unele sectii cat si elementele nocive care se gasesc acolo se repercuteaza negativ asupra fiecarui salariat. De aceea, pentru cresterea calitatii produselor este necesara montarea unor instalatii de climatizare dar mai ales recunosterea conditiilor dificile de munca printr-o crestere salariala de 20%. Numai o mai buna motivare a angajatului, dublata printr-un microclimat de munca adecvat va conduce la cresterea calitatii produselor, calitate atat de necesara situatiei actuale".

Limitarea ofertelor

Dupa cum am vazut, negocierea inseamna schimbul de oferte in vederea identificarii pozitiei de consens. Fiecare oferta propusa poate fi respinsa de partener, care, la randul sau, inainteaza o contraoferta. In situatia in care exista oferte multiple, aceasta situatie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea indelungata a ofertelor este contraproductiva deoarece nu indica partenerulului limitele intre care se situeaza pozitia de negociere. Experienta de negociere indica existenta unui numar optim de oferte, care se incadreaza intre oferta multipla sau alegerea unica: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lasat sa aleaga intre acestea. Daca situatia o va cere, se va introduce o alta oferta, dar se va retrage una dintre cele initiale.

Adaptarea tipul de argumentatie

Dupa cum am vazut, argumentatia eficienta se constituie la confluenta dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficienta inseamna imbinarea celor doua tipuri de discurs in functie de personalitatea interlocutorului:

Daca partenerul este o persoana "afectiva", cu un raspuns emotional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Daca interlocutorul este o persoana rationala, care incearca sa judece situatia intr-un mod detasat, se va aplica o argumentatie preponderent logica.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituita in faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derularii ulterioare a procesului de negociere. In acest sens, argumentele pe care le avem la dispozitie vor trebuie ierarhizate in fuctie de nevoile si de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijina oferta noastra se va face in ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Alternativa optima la negociere

Procesul de negociere are drept moment final incheiarea unui acord care exprima pozitia de consens si nevoile reciproce ale partenerilor. Exista si situatii in care pozitia de consens intarzie sa apara si negocierea evolueaza spre o pozitie de ruptura.

Inainte de a incepe o negociere se recomanda inventarierea alternativelor existente in situatia in care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai buna dintre alternative, care va fi si alternativa optima.

In situatia in care negocierea pune in evidenta una dintre cele doua pozitii de ruptura si nu se poate depasi acest impas, se va compara ultima oferta a partenerului cu alternativa optima la negociere. In situatia in care avantajele potentiale oferite de alternativa optima sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceasta oferta si se va "cobori" propria pozitie de ruptura.

In aceste conditii, puterea pozitiei de negociere este determinata si de alternativa optima la negociere. Cu cat alternativa pe care o avem este mai consistenta cu atat vom avea fundamentul unei pozitii de negociere mai ferme. Reversul acestei situatii il constituie riscul si incarcatura afectiva corespunzatoare mizei disputate.

5. 1. Tactici de negociere

In situatia de conflict  din momentul confruntarii directe, specifice negocierii, actiunea tactica se substituie strategiei.

Tactica reprezinta felul in care este aplicata o strategie de negociere si defineste modalitatea concreta de abordare a acesteia in actiunea imediata.

Alegerea tipului de actiune tactica se face in functie de situatiile survenite in negociere, dar niciodata in contradictie cu strategia aleasa. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atat argumentatia rationala cat si forta emotiilor. In acest sens, tactica folosita in negociere are in vedere scopuri ca:

distragerea atentiei in vederea mentinerii controlului discutiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;

finalizarea negocierii inainte ca partenerul sa-si atinga obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea conditiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, in care partile sa se sustina in realizarea pozitiei de consens.  Acesta atitudine se adopta inca din faza de pregatire a negocierilor, faza care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferintelor participantilor. Preferintele partenerilor de negociere se vor avea in vedere in egala masura in amenajarea spatiului.

In acest sens, protocolul minim impune prezenta pe fiecare masa a bauturilor racoritoare (apa plata si minerala). O strategie cooperanta va avea in vedere urmatoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esential ca cele doua parti sa porneasca discutiile intr-o atmosfera de consens. De aceea, procedura si subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare in acest demers.

Deschiderea spre confidente

Este o tactica fundamentata pe principiul simetriei: destainuie anumite aspecte si vei afla, la randul tau, alte informatii, prin care veti putea construi mult mai usor o pozitia de consens.

Reciprocitatea

Se refera la echilibrul care trebuie sa se realizeze intre cerere si oferta. In situatia in care partenerul de negociere va avansa o oferta avantajoasa se va raspunde cu o contraoferta la fel de interesanta.

Oferta independenta

Este tactica in care echipa formuleaza o propunere iar partenerul solicita clarificari, dupa care isi formuleaza contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util intrucat opune doua pozitii constructive, care isi pot gasi punctele de convergenta.

Toleranta

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu raspunde negativ unor provocari care apar sub forma de pretentii exagerate, de argumentatii nerealiste etc. Prin tolerarea incarcaturii afective inerente acestei situatii se poate construi o reactie adecvata care sa readuca partenerul in zona de dialog si cooperare (de ex. "Va propun sa abordam problema si dintr-o alta perspectiva" sau "Exista, desigur, diferente intre opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate impiedica sa ajungem la un rezultat bun pentru ambele parti" sau "Aveti dreptate daca judecam lucrurile conform acestor informatii, dar noi detinem cateva informatii care dumneavoastra v-au lipsit" ).

Comunicarea constructiva

Presupune intelegerea si respectul interlocutorului, dovedita prin receptarea adecvata a punctelor de vedere si a emotiilor sale. Se foloseste tehnica ascultarii active cat si interogatia de tip "ancora" sau de tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezinta efectul instituirii unui climat propice dialogului si cooperarii, care permite generarea de noi solutii benefice ambelor parti (de ex. angajatorul ofera 5 zile libere pentru sarbatorirea Craciunului si a Anului Nou. Reprezentantii organizatiei propun ca trei din aceste zile sa fie recuperate in debutul noului an, moment in care patronul considera ca este nimerit sa ofere angajatilor o mica prima pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental in orice relatie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie sa fie facuta cu responsabilitate, pentru a putea fi credibila dar mai cu seama pentru a putea fi indeplinita.

Evitarea problemei

Este o formula de compromis prin care partenerii identifica un element din ordinea de zi care nu isi poate gasi o rezolvare convenabila in conditiile date. De aceea, pentru a nu influenta negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lasata in suspensie, pentru o runda ulterioara de negociere.

Activitati comune

Este o tactica ce poate fi utilizata cu succes in conditiile in care partilene se afla pe pozitii de colaborare. Natura activitatii desfasurate in comun este secundara: esentiala este relatia informala creata intre partenerii de negociere cu ocazia acestor activitati (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Intreruperea negocierii in beneficiul ambelor parti

In timpul negocierii exista o multime de factori care-i pot determina pe participanti sa resimta nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihna inerenta situatiilor conflictuale existente in negociere, p pauza poate permite echipei de negociatori analiza noilor situatii aparute. In negocierile de tip cooperant este recomandabil sa se foloseasca aceasta tactica sub forma urmatoarei secvente:

se solicita cu fermitate o pauza ("cred ca este in folosul tuturor sa luam o scurta pauza");

se specifica si se accentueaza durata intreruperii;

se face rezumatul discutiilor si sunt stabilite problemele care trebuie dezbatute in continuare;

se refuza discutarea unor solutii de ultim moment;

discutiile se reiau printr-un subiect "tampon", fara interes in negociere, in scopul reacomodarii. Se recomanda evitarea pauzelor mai mari de cateva ore (sau, in functie de context, de cateva zile), pentru ca partile sa nu isi creeze asteptari nefondate, care ar introduce in negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui sa cada de acord asupra unui termen limita pentru finalizarea tratativelor. Incadrarea ferma in timp a discutiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece faciliteaza comunicarea, fiecare parte mobilizandu-se si repartizandu-si eforturile.

Cartile pe masa

Este tactiva prin care negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune. Aceasta constituie o proba de sinceritate si este utila atunci cand are caracter de reciprocitate, facilitand stabilirea unei relatii de incredere si cooperare.

Tactica ipotezei

Este o tactica utila la inceputul negocierilor, cand efortul echipelor se centreaza pe examinarea pozitiilor celuilalt si pe formularea de propuneri (de ex.: "Dar daca noi renuntam la clauza prin care va obligati sa decontati cheltuielile de transport ").

Lucrul pe minigrupuri

In situatia in care problemele survenite in negociere sunt deosebit de complexe si nu pot fi solutionate in timp util la nivelul intregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcatuite din unul sau doi reprezentanti al fiecarei parti.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Amenintarea

Este o forma extrema de comunicare prin care se instituie o relatie conditionala intre o revendicare si o actiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o amenintare frecventa care, in anumite situatii, poate scoate din impas procesul de negociere. O alta forma frecventa de amenintare este retragerea de la negocieri (exemplu: "Daca nu veti fi mai flexibil, vom fi obligati sa ne adresam justitiei").

Este important ca cel care formuleaza o amenintare sa fie perceput ca avand puterea si disponibilitatea de a o pune in practica. Amenintarea devine restrictiva si pentru cel care a lansat-o, intrucat acesta va trebui cu necesitate sa o puna in practica. In caz contrar, pozitia acestuia va avea de suferit. Pe de alta parte, o amenintare formulata mai putin ferm va avea efecte reduse, chiar daca va oferi protagonistului o mai mare libertate de actiune, in sensul de a putea decide sau nu punerea ei in practica. De aceea, o amenintare exprimata intr-un cadru restrans va fi mai eficace decat una exprimata in public, care il va angaja pe protagonist.

Comunicare distructiva

Atitudinea normala a fiecarui negociatorul este de a-si masca punctele slabe. In conditiile in care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactica paradoxala: va scoate in evidenta si va face parada de propria slabiciune. Ca urmare a acestei situatii, un partener puternic va deveni mai generos in timp ce unul nesigur va cauta, la randul sau, sa speculeze situatia. In acest fel, tactica este utila in ambele situatii: in prima se obtin concesii iar in a doua informatii despre pozitia partenerului.

Concurenta falsa

Consta in a arata faptul ca anumite revendicari pot fi solutionate pe alte cai si, in consecinta, nu suntem dispusi la concesii (de ex. "Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul").

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori isi prezinta oferta, iar partenerul (care se afla pe pozitia de lider) formuleaza intrebari de clarificare urmate de obiectii care au drept scop respingerea ofertei initiale. Este vorba despre contracararea si demontarea ofertei, fara ca liderul sa aiba propria oferta. Abordarea de tip lider este o capcana care trebuie evitata prin faptul ca schimbul de informatii este unilateral. Partenerul va cunoaste nevoile si pozitia echipei liderului indirect, prin argumentele care ii anuleaza oferta.

Stresare si tracasare

Reprezinta modalitatea prin care este slabita rezistenta fizica si psihica a adversarului. Aceasta tactica este utila in cazul in care se negociaza cu un partener dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze in tratative dure si prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat in mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra conditiilor de munca necorespunzatoare. Acesta va putea fi cazat intr-o incapere expusa la zgomot, astfel incat sa nu se poata odihni si reface dupa discutii. Se vor oferi la masa bauturi tari, in exces. Partenerul va fi asezat la masa tratativelor in pozitia cea mai incomoda:

la fereastra (cand este o zi torida);

spre o sursa de lumina puternica si iritanta;

cu spatele la calea de acces in incapere;

pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

in apropierea unei surse de caldura sau intr-un curent de aer umed si rece;

Toti acesti factori se regizeaza si se pun in practica sub acoperirea celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerand permanent scuze si afirmand pozitia comuna de victima, impreuna cu partenerul.

Alternarea negociatorilor

Este o tactica de tracasare prin care intregul proces de negociere se reia, intrucat la un moment dat se schimba membrii echipei. Aceasta situatie va necesita repetarea argumentatie si, in cele din urma, partenerul va fi constrans sa doreasca finalizarea mai rapida a negocierii - iar timpul nu se va scurge in avantajul sau.

Totul sau nimic

Reprezinta o tactica agresiva, de exercitare a presiunii asupra pozitiilor adversarului, prin care se restrange posibilitatea sa de actiune. Partenerul este constrans la alegere intre doua posibilitati: "Fie va convine propunerea noastra, fie vom bloca procesul de productie".  Aceasta tactica se contracareaza fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul in situatia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajeaza, in fata unui tert (organizatie, opinie publica etc), sa solutioneze intr-o modalitate specifica o problema care creaza tensiuni (de ex. o crestere salariala de 25%). Aceasta tactica se aplica prin votarea de catre organizatie a pozitiei de ruptura, inainte de negociere, astfel incat negociatorul sa fie obligat sa nu coboare sub aceasta limita. Pentru aceasta tactica este ilustrativa urmatoarea istorie: pe un drum ingust se intalnesc doua camioane; unul trebuie sa cedeze trecerea. Daca unul dintre soferi va arunca volanul pe fereastra, celalalt va fi obligat sa cedeze.

Faptul implinit

Se refera la o situatie similara angajamentului unilateral, cu diferenta ca nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusa (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie in privinta revendicarilor, va transforma fiecare punct aflat in discutie intr-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativa).

Usa trantita in nas

Se refera la functia refuzului si la consecintele sale in negociere. Daca vom determina partenerul sa refuze o oferta, acesta va accepta urmatoarea oferta (cea reala), pe care o va considera drept concesie (de ex. daca obiectivul negocierii este o crestere salariala de 15%, vom solicita una de 45%, aflata peste posibilitatile partenerului. Dupa ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai usor sa accepte "concesia" de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin doua procedee:

prin omiterea dezvaluirii adevarului (frauda pasiva); aceasta situatie se poate evita prin cunoasterea temeinica a pozitiei de negociere a partenerilor.

prin falsificarea adevarului (frauda activa).

Ccaracteristicile frecvente ale pozitiei de frauda:

victimei i se ofera oportunitati aparent exceptionale;

victima este fortata sa ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situatii de tip cacealma (de ex. se arata faptul ca exista firme concurente care vor profita de acest conflict de munca pentru a pune stapanire pe piata de desfacere a intreprinderii iar aceasta situatie va conduce intreprinderea spre faliment).

Incercarile de frauda se pot contracara prin urmatoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei de negociere;

se va invoca lipsa imputernicirii;

nu se vor lua decizii rapide in ciuda avantajului lor aparent;           

nu se vor face concesii ca raspuns la o atitudine conflictuala in negociere;

se va nega prin neintelegere pozitia agresiva a partenerului (de ex.: "sunt sigur ca dumneavoastra nu ati afirmat aceast lucru si ca eu am inteles gresit").

se va adopta o atitudine pasiva sau ludica atunci cand partenerul practica o pozitie de forta;

Tactica 60%

Este o tactica prin care i se aduce partenerului la cunostinta faptul ca beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indica partenerului beneficiul disproportionat pe care-l vizeaza si se semnaleaza atat dezacordul de principiu cat si cel de continut.

Scump la tarate si ieftin la malai

In tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecinte importante in perspectiva, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acesta situatie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia intre o revendicare aparent secundara (care este de fapt majora) si una aparent majora (de fapt secundara). Partenerul va fi inclinat sa accepte revendicarea aparent secundara.

Ostaticul

Este vorba despre o informatie, un document, o suma de bani sau un bun care este in posesia partenerului de negociere. Acest element "ostatic" va trebui rascumparat printr-o concesie substantiala (de ex. organizatia este in posesia unui document din care reiese risipirea de catre patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile in orice strategie

Moara hodorogita

Este modalitatea de comunicare prin care se revine in mod insistent cu acelorasi solicitari. Se repeta stereotip, in termeni afirmativi revendicarea in discutie, ca si cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continua repetarea lor pana la realizarea obiectivului.

Relatia conditionala

Se formuleaza o revendicare in relatie cu o oferta, astfel incat daca relatia dintre revendicare si oferta se dovedeste valida, ambele parti vor avea de castigat (de ex. "Daca se va dovedi ca productia va creste cu 5% in luna urmatoare, veti accepta o marire salariala cu 20%").

Evitarea negatiei

Negatia are o functie distructiva in comunicare, ridicand obstacole in calea colaborarii. De aceea, negatia se va evita prin formulari afirmative de tipul da, dar - daca partenerul face o afirmatie care nu este adevarata in loc sa replicam "Nu aveti dreptate !", vom formula: "Da, aveti dreptate, dar ceea ce afirmati se datoreaza urmatoarelor cauze care ne sunt straine "

Intoxicarea statistica

Obiectivele vor fi argumentate si sustinute prin date statistice sterile, dificil de urmarit si de inteles, care vor permite introducerea de concluzii nesustinute de realitatea concreta fara ca partenerul sa realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitatii si dezvoltarii in ramura respectiva, care sa indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultatii de trai).

Pisica moarta

Este situatia in care partenerul este dependent de serviciile noastre intrucat procesul de productie nu poate fi intrerupt. "Pisica moarta" - o parte din produs - este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fara accesorii. Aceasta indica necesitatea continuarii productiei.

Zvonul

Inainte de a incepe negocierea se vor raspandi zvonuri care vor sustine pozitia noastra (evolutia pietei, reperarea de noi clienti etc.)

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intra in rolul unei persoane reduse si ignorante. In acest fel, partenerul se va descoperi si va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul ca va putea fi surprins, in momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta soc

In faza initiala a negocierii se pune problema adaptarii pozitiei de deschidere la contextul in care se produce negocierea. Pozitia de deschidere trebuie sa se afle la un nivel superior celei de ruptura si peste obiectivul maximal de obtinut. Oferta soc este o oferta care pune in dificultate partenerul intrucat depaseste cu mult asteptarile acestuia.

Cacealmaua

Este o tactica prin care se urmareste modificarea modului in care partenerul  evalueaza situatia. Cacealmaua consta in lansarea unei amenintari sau promisiuni care nu poate fi indeplinita. Pentru aceasta este necesar sa se creeze conditiile in care actiunea respectiva sa para realizabila.

Castigul este substantial intrucat se face trimitere la niste pierderi pe care le-ar fi avut partenerul intr-o situatie care nu are corespondent in realitate. Aceasta tactica pune in discutie credibilitatea si, de aceea, trebuie folosita cu mare atentie: credibilitatea constituie un factor esential in procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fata de aceasta tactica prin scepticism si solicitarea repetata a dovezilor in sprijinul capacitatii de punere in practica a amenintarii.

Seductia

Este evidenta sensibilitatea fiecarui individ la aprecierea, recunoasterea si sublinierea propriilor calitati. Aceasta sensibilitate se construieste pe nevoia permanenta de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.

Negociatorul va incerca prin politete si complimente castigarea simpatiei adversarilor si instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui sustinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul consta in faptul ca o atitudine politicoasa exagerata va putea fi luata drept semn al unei pozitii de engociere slabe.

Baiat rau / baiat bun

Este o tactica frecventa care se construieste pe tensiunea relatiei cu baiatul rau, tensiune care va facilita obtinerea de acorduri in dialog cu baiatul bun. De aceea:

baiatul rau este cel care adopta permanent o atitudine rigida si distanta, pretinzand ca revendicarile trebuie sa fie imediat indeplinite fara concesii;

baiatul bun este intotdeauna intelegator.

Aceasta tactica se contracareaza prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj si solicitarea de argumente care sa le sustina.

Pretentii in crestere

Dupa fiecare schimb de concesii, se formuleaza noi pretentii (introduse prin formula "Mai este o mica problema"), gradat mai dificil de solutionat. Aceasta tactica va conduce la cresterea progresiva a tensiunii si la atingerea pozitiei de ruptura. Cresterea gradata a tensiunii va constitui motorul dorintei de a ajunge cat mai rapid la o pozitie de consens. Aceasta tactica se contracareaza prin solicitarea unei pauze, dupa care se va avea in vedere si posibilitatea retragerii de la tratative.

Pasi marunti

Aceasta tactica se inrudeste cu cea a pretentiilor in crestere si consta in rezolvarea analitica a unui set important de revendicari. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de solutionare decat o cerere unica dar importanta. Prin obtinerea repetata de avantaje partiale se poate ajunge mai usor la o victorie finala totala, chiar daca aceast va consuma mai mult timp si resurse

Lipsa imputernicirii

Una din conditiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea si delegarea puterii organizatiei pe care o reprezinta. Tactica lipsei de imputernicire reprezinta o metoda prin care se poate obtine amanarea deciziei, sub pretextul aprobarii contractului de catre superiori. De aici rezulta recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipa cu delegare limitata a puterii de decizie intrucat aceasta va conduce la o pozitie de inferioritate. Aceasta intrucat a se negociaza cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitatii la dialog a partii adverse.

Pivotul fals

Consta in concentrarea eforturilor de negociere in sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esential. In acest fel, partenerul este indus in eroare in privinta obiectivelor reale ale negocierii. Intr-un anumit moment se va renunta la acest obiectiv in scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevaratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului

Tacticile care exploateaza elementul timp au ca scop uzarea fizica si morala precum si destabilizarea adversarului prin:

desfasurarea unor sedinte maraton;

intreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

stoparea frecventa a dialogului prin obiectii artificiale;

retragerea temporara de la tratative;

revenirea asupra problemelor deja clarificate;

amanarea discutarii anumitor probleme;

mimarea neintelegerii pozitiei partenerului;

folosirea cu abilitatea a tacerii prelungite.

Utilizarea timpului in interesul negocierii poate fi imbinata cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o data limita pana la care celalalt isi poate exprima pozitia. Folosind si tactica ultimatumului, se va realiza o dubla presiune asupra partenerului: cea a timpului si cea psihologica.

Aceasta tactica este contracarata prin refuzul oricarei constrangeri de timp. Limitarea discutiilor la o anumita durata va trebui ferm refuzata atunci cand nu exista motive temeinice pentru aceasta.

5. 2. Reactii spontane in negociere

Spre deosebire de strategie si de tactica, reactia spontana poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezinta tipul concret de reactie care nu este prevazut, programat si ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reactiile spontane pot periclita negocierea pentru ca reprezinta momente de pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale personalitatii. De aceea este importanta personalitatea negociatorului si felul in care raspunde la factorii extrem stresanti.

Desigur, pe masura ce sunt constientizate, o mare parte din reactiile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depasite. Trebuie insa avut in vedere pretul acestei schimbari care se petrece mai mult la nivel cognitiv si nu afectiv. Reactia spontana va continua sa apara dar, in ordinea unei prescriptii comportamentale indelung studiata de individ, va fi reprimata. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul individului in echipa de negociere.

Cu siguranta, exista o infinitate de reactii spontane corespunzatoare situatiilor aparute in procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece in revista urmatoarele categorii

Budozerul

Este reactia predominanta a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reactie excesiv autoritara, care urmareste eliminarea fara echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanta pentru acesta si, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate in consideratie. Buldozerul este tipul de persoana care distruge cu usurinta si nu construieste deloc. Uneori, riposta puternica si comportamentul sau poate incheia confruntarea. In general insa, reactia de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul si contraatacul dur deterioreaza relatiile dintre parteneri si va conduce in scurt timp la esecul comunicarii.

Papa-lapte

Este persoana pasiva care nu opune nici un fel de rezistenta atunci cand ii sunt incalcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statura "impunatoare" si, in consecinta, sunt imposibil de invins. De aceea, o persoana care adopta reactia papa-lapte va considera drept unica alternativa obedienta si acceptarea imediata a ofertelor partenerilor. Concesia si capitularea pot oferi un anume tip de satisfactie persoanei papa-lapte, satisfactie produsa prin conformism si relevata prin incapacitatea de a refuza. Desigur, aceasta reactie produce subiectului o puternica frustrare si doreste sase convinga pe sine ca este ultima data cand comite o astfel de eroare. Persoanele care reactioneaza spontan la conflict in aceasta maniera ajung in postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de acestia se recomanda, reperarea si excluderea lor imediata.

Delicatul

Delicatul este un gen de papa-lapte prefacut deoarece ascunde in sine o atitudine ofensiva, pe care ii este frica sa o exprime. Delicatul incearca sa isi reprime orice gen de manifestare care ar putea stanjeni partenerul de negociere. Este adeptul relatiei coezive si linistite, relatie pentru care isi sacrifica propriile interese. Delicatul abordeaza negocierea cu o teama specifica. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul si de a nu intrerupe comunicarea cu acesta. Chiar daca este constient de propriile interese, considera ca acestea merita sacrificate in beneficiul mentinerii unei relatii amiabile. In aceste conditii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere si va fi inclus in echipa in rolul baiatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul

Se caracterizeaza prin reactia de fuga din fata conflictului, concretizata fie prin evitare, fie prin abandonare prematura. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntarii si consecintele acesteia - eludeaza propunerile partenerilor, dar nu face propuneri si, in felul acesta, nu lupta dar nici nu cedeaza. Evitantul nu este capabil sa sustina, in mod fundamental, un proces de negociere pentru ca abandoneaza confruntarea inainte de obtinerea unui acord, chiar daca situatia ii este favorabila. Evitantul nu va fi niciodata capabil sa ajunga la celalalt, pentru ca celalalt i-ar pune in evidenta propria neputinta. Exista, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci cand acesta devine unica solutie pentru orice situatie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.