Viitorul managementului oamenilor

Cuvant inainte

Calatoria spre 2020

La inceputul lui 2007, o echipa de la PriceWaterhouseCoopers s-a adunat sa exploreze viitorul managementului oamenilor. Gandurile ne-au fost starnite de numarul crescut de probleme cu oamenii, in domeniul business - criza talentelor, imbatranirea fortei de munca in lumea vestica, cresterea mobilitatii globale a muncitorilor si problemele organizationale si culturale care apar din schimbarile dramatice a afacerilor din ultima decada. Am vrut sa exploram cum ar putea evolua aceste probleme si cum trebuie sa se adapteze organizatiile pentru a avea in continuare succes. Multe studii au incercat sa surprinda o viziune a locului de munca al viitorului, dar noi ne-am propus sa intelegem provocarile legate de oameni care vor afecta organizatiile si implicatiile pe care acestea le vor avea asupra departamentului de RU cum il cunoastem noi astazi. Putini analisti economici au prezis ca functiile de marketing sau finante s-ar putea sa nu mai existe in forma lor actuala, dar cativa incep sa spuna acest lucru despre RU.

Cu ajutorul Institutului James Martin pentru Cultura si Civilizatie, la Said Business School din Oxford am folosit scenarii (vezi Anexa 1), pentru a medita la viitorul managementului oamenilor. Echipa noastra a identificat trei "lumi" posibile - viitoruri plauzibile de a oferi un context in care sa examinam modul in care organizatiile ar putea opera in viitor. In plus, am chestionat aproape 3000 de membrii ai generatiei Y - proaspat absolventi din SUA, China si Marea Britanie, care reprezinta generatia care tocmai intra in campul muncii - pentru a le testa viziunea si asteptarile asupra viitorului muncii.

Speram ca ne veti ajuta sa incurajam o dezbatere asupra acestei tematici critice. Se spune ca viitorul nu este un loc unde mergem, ci unul pe care il cream. Si pe masura ce se intampla lucruri pe care nu le putem prezice, putem totusi sa fim pregatiti.

Introducere

Cand am inceput cercetarile, am avut cateva idei preconcepute despre lumea de maine. Multe studii s-au desfasurat pentru a explora viitorul societatii, a mediului inconjurator, afacerilor si chiar al locului de munca. Provocarea noastra a fost sa ne concentram in mod explicit pe contextul mediului de afaceri si impactul asupra oamenilor si al muncii.

Chiar daca nu putem afirma ca am identificat toate posibilitatile, mai multe teme puternice au reiesit:

1. Modelele de afaceri se vor schimba dramatic

Ritmul schimbarilor in urmatoarea decada va fi si mai fundamental. Tehnologia, globalizarea, demografia si alti factori vor influenta structurile organizationale si culturile. Scenariile noastre subliniaza trei modele organizationale ale viitorului:

marile corporatii se vor transforma in mici state si isi vor asuma un rol proeminent in societate;

specializarea va duce la cresterea retelelor de colaborare;

programele de mediu vor impune schimbari fundamentale ale strategiilor de afaceri.

2. Managementul oamenilor va prezenta una dintre cele mai mari provocari pentru organizatii

Companiile se lupta din greu in prezent cu realitatile lipsei de calificare, coordonand oamenii prin schimbare si crearea unei forte de munca eficiente. Pana in 2020, schimbarile radicale ale modelelor de afaceri vor pune companiile fata in fata cu probleme cum ar fi:

granitele dintre viata de la birou si cea privata vor disparea, pe masura ce companiile isi vor asuma responsabilitati din ce in ce mai mari pentru bunastarea sociala a angajatilor;

masuri stringente de masurare a oamenilor pentru a controla si monitoriza productivitatea si performanta;

cresterea importantei capitalului social si a relatiilor, ca forte motoare ale succesului afacerii.

3. Rolul departamentului de RU va fi supus unor schimbari fundamentale

RU a fost perceput de multi ca o functie pasiva, orientata spre servicii, dar, dat fiind contextul locului de munca de maine si al mediului de afaceri, credem ca RU este la o rascruce si va merge pe una din cele trei directii posibile:

cu o stare de spirit proactiva si concentrat pe strategia de afaceri, RU va deveni inima organizatiei, abordand o misiune mai ampla, incorporand si influentand mult alte aspecte ale afacerii;

aceasta functiune va deveni forta motoare a programelor de responsabilitate sociala corporativa din cadrul organizatiei;

aceasta functiune va fi vazuta ca si tranzactionala si va fi aproape complet externalizata. In acest scenariu, RU va exista intr-o noua forma, in afara organizatiei, iar RU intern se va concentra doar pe aprovizionarea cu oameni.

2020: Unde coexista trei lumi

Am identificat un numar de forte globale care vor avea o influenta semnificativa (vezi Anexa 2), iar dintre acestea, am simtit ca individualismul versus colectivismul si integrarea corporatista versus fragmentare, vor fi cele mai semnificative. De pe aceste axe, am identificat trei lumi si modele de afaceri pentru viitor (vezi Figura 1).

Am incercat sa capturam evenimentele si tendintele care reprezinta viata in lumea de maine si provocarile care vor predomina in managementul oamenilor. Dimensiunile temporale ale previziunii precum si descrierile acestor lumi nu trebuie luate ca fiind viziuni complete ale viitorurilor alternative. Ele sunt create pentru a prezenta ideile si a ilustra punctele cele mai importante legate de provocarile managementului oamenilor. Credem ca este foarte posibil ca cele trei lumi sa coexiste intr-o forma sau alta, poate ca distinct in functie de regiunea geografica sau sector de industrie, de exemplu. Pe masura ce parcurgeti acest document, ganditi-va cum s-ar putea pozitiona organizatia voastra in cadrul acestor scenarii si ce implicatii are acest lucru asupra strategiei voastre actuale de management al oamenilor.

FIG1 !!!!!!

Corporatiile fac legea: Lumea Albastra

Capitalismul marilor companii este rege absolut

Pe scurt: Globalizatorii preiau rolul central, preferintele consumatorului domina, o cariera corporatista va separa avutii de neavuti.

: Economia indiana se dezvolta dramatic, pe masura ce trece printr-un nou val de achizitii internationale si devine lider global in mai multe sectoare ale industriei.

: Cel mai mare motor de cautare din lume si cea mai mare companie dezvoltatoare de tehnologie vor fuziona

Fenomenul de brain-drain al fortei de munca din Europa de est incepe sa se inverseze, pe masura ce angajatii se intorc acasa pentru a infiinta si a conduce corporatii, construind pe experienta castigata in diverse sectoare.

Varful unui deceniu de consolidare in sectoarele industriei prin fuziuni si achizitii.

Incalzirea globala schimba climatul Europei; pe masura ce zapada din Alpi se topeste, schiorii se indreapta spre SUA.

90% din respondentii chinezi se asteapta sa foloseasca la locul de munca o limba diferita de cea materna.

Dimensiunile conteaza

Simpla dimensiune a corporatiilor in 2020 reprezinta faptul ca un numar semnificativ al acestora opereaza cu cifre de afaceri anuale care depasesc PIB-ul multor tari individuale, mai ales in zonele aflate in dezvoltare. Cu ecouri ale modelelor de afaceri promovare de companii precum General Motors la mijlocul secolului trecut, multe companii ofera acum echivalentul statului bunastarii (welfare state) pentru angajatii lor, pentru a se asigura ca pastreaza cele mai bune talente in cadrul organizatiei. Centrele de servicii, coordonate intern, sunt sofisticate si foarte eficiente - folosind procese perfectionate de externalizatorii anilor `90. Metrica oamenilor va deveni parte din viata de zi cu zi, pentru a tine evidenta performantei si productivitatii individuale.

Corporatiile fac diferenta intre avuti si neavuti

Puterea corporatiilor inseamna o separare si mai mare a celor care lucreaza pentru o corporatie globala fata de cei care lucreaza in intreprinderi mai mici. Angajatii mega-corporatiilor au tot ceea ce le trebuie oferit pe tava. Cei care lucreaza pentru intreprinderi mai mici raman la mila pietei imobiliarelor si a drepturilor legale de baza, fiind nevoiti sa-si auto-suplimenteze sprijinul educational, primele de asigurari de sanatate etc.

Bun venit in era tehnologiei

Tehnologia este omniprezenta, orase intregi in SUA, Japonia si Marea Britanie opereaza cu retele wireless de mare viteza care permit ca toate tranzactiile comerciale, divertismentul si comunicatiile sa fie accesate de catre fiecare individ pe niste dispozitive de marimea unui card de credit. Sa gasesti exact ceea ce iti doresti si sa ti se arate exact unde este disponibil, de oriunde te-ai afla este ceva de la sine inteles, permitand afacerilor sa isi rafineze si sa isi individualizeze continuu relatiile cu clientii, angajatii si actionarii.

Corporatiile pun in practica stilurile de viata

Strategii sofisticate de masurare si segmentare permit companiilor sa tinteasca bunurile si serviciile la baza lor de clienti si angajati. De exemplu, "politica verde" este vazuta ca un stil de viata, mai degraba decat o miscare politica semnificativa. Corporatiile ofera produse si servicii ecologice celor care isi exprima aceasta preferinta.

Managementul oamenilor in Lumea Albastra

Companiile au devenit principalul furnizor de servicii al angajatilor. Managementul oamenilor cuprinde acum multe aspecte diferite ale vietii angajatilor, de multe ori incluzand locuinta, servicii medicale si chiar educatie pentru copiii acestora.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Aceasta strategie a dus la o crestere a ratei de retentie a angajatilor, pe masura ce politicile de resurse umane cauta sa mentina talentele, dar talentele de top sunt inca greu de atras si retinut, multi directori executivi folosesc agenti personali pentru cautarea celor mai bune oferte.

Consolidarea in masa a avut un impact asupra aspectelor culturale. Echipele de conducere se concentreaza acum puternic pe evolutia culturii corporatiei, prin procese riguroase de recrutare, pentru a se asigura ca noii angajati corespund idealului corporatist. Angajatii companiei sunt supusi unor programe obligatorii de invatare si dezvoltare a culturii coproratiei.

Costurile imense cu oamenii determina nevoia unor masuratori si analize riguroase. Angajamentul, performanta si productivitatea angajatilor sunt masurate sistematic. Conducerea are acces la datele angajatilor zi de zi. Aceasta ofera si un semnal de alarma timpuriu pentru comportament non-corporatist sau performante sub standarde.

Tehnologia strabate toate domeniile de activitate ale afacerii si de petrecere a timpului liber. Linia intre "la serviciu" si "in afara serviciului" este adesea estompata de tehnologie, iar angajatorii ofera platforma necesara. Aceasta le ofera angajatorilor si cu o mai buna cunoastere a preferintelor angajatilor.

Cine conduce strategia de MRU?

Chief People Officer (CPO) este un personaj puternic si influent, cunoscut si drept "Seful Oamenilor si Performantei", membru in consiliul de conducere.

Date si masuratori sunt folosite pentru a mentine performanta companiei, prin strategii complexe de segmentare a angajatilor, strategii care identifica mii de seturi de competente - creand precizie in gasirea candidatilor ideali pentru sarcinile potrivite, precum si masurarea si evaluarea performantelor.

Stiinta capitalului uman s-a dezvoltat in asa masura, incat conexiunea intre oameni si performanta este demonstrata in mod explicit de catre CPO.

Pe masura ce organizatiile cresc in dimensiuni, sistemele lor de management al riscurilor se extind proportional.

Riscurile cu personalul sunt luate in serios de catre conducere - ca rezultat, CPO si partenerii de RU devin mai influenti.

Cei responsabili cu managementul oamenilor au nevoie din ce in ce mai mare de competente financiare, analitice, de marketing si de management al riscurilor pentru a masura impactul capitalului uman in organizatia lor si de a atrage si retine cele mai bune talente.

Provocari organizationale

Asigurarea calitatii pe tot globul determina nevoia de a crea consistenta de-a lungul lantului de aprovizionare organizational.

Provocarile ridicate de dimensiune si proportii implica faptul ca aceste organizatii sunt expuse unui risc mai mare din partea amenintarilor externe, cum ar fi terorismul tehnologic sau colapsul, iar impunerea unor schimbari rapide este foarte dificila.

Valorile corporatiste impuse de corporatii pot sa fie adesea in contradictie cu valorile culturale, iar asta prezinta provocari.

Organizatiile trebuie sa dezvolte modele si sisteme concepute si implementate de profesionisti in RU, care sa le permita indivizilor si agentilor acestora sa negocieze valoarea capitalului lor uman, bazat pe strategiile personal de investitie ale angajatilor.

Profilul angajatilor

Oamenii sunt notati si profilati de la varsta de 16 ani si categorisiti pentru locul de munca adecvat, atat in termeni de capacitati cat si de preferinte individuale.

Talentul de top este foarte pretuit si disputat. In majoritatea cazurilor, oamenii sunt legati de o organizatie pana la varsta de 18 ani.

Educatia universitara este gestionata de corporatie in functie de cariera organizationala aleasa de catre individ.

La nivelul de top, angajatii au un control mult mai mare asupra carierei lor; adesea directorii executivi au agentii lor personali care ii reprezinta pentru a gasi cele mai bune roluri si oferte.

Angajatii de la nivelurile inferioare au de asemenea control asupra carierei lor; ei sunt constienti de valoarea pe care o reprezinta capitalul lor uman si sunt pretentiosi asupra circumstantelor in care vor sa-l investeasca.

Cei in afara cercului corporatist descopera ca posibilitatile de angajare sunt reduse si doar in companii micute care nu pot oferi acelasi nivel de dezvoltare si beneficii financiare.

Un model de MRU pentru Lumea Albastra

In Lumea Albastra, unde corporatia e rege, modelul oamenilor si performantei prezentat mai jos este cel mai apropiat de ceea la ce aspira multe companii mari in ziua de azi - interconectarea interventiilor RU pentru imbunatatirea performantelor afacerii si utilizarea unor masuratori sofisticare a capitalului uman pentru evaluarea activitatii corporatiei. In cadrul acestui scenariu, managementul oamenilor si performantei devine o disciplina de afaceri, cel putin egala ca statut cu finantele in ierarhia coporatista.

Extras dintr-un ziar din 2016

Gigantul farmaceutic italian Como a vazut cum i-au crescut ieri cotatiile actiunilor, in asteptarea unor vesti bune in anuntarea rezultatelor trimestriale, saptamana viitoare. Compania, a carei valoare este estimata acum la 20 miliarde Euro, a profitat de pe urma succesului noii sale linii de medicamente in Europa, America dar si China, piata farmaceutica cu cea mai mare crestere la nivel global. Raportul trimestrial va fi analizat atent de catre companiile din domeniu si nu numai. Multi cred ca neobisnuit de rapida ascensiune a lui Como, precum si dominarea unor parti ale sectorului, se datoreaza felului in care CEO Mario Fabrizzi gestioneaza capitalul uman al organizatiei, pe care organizatia il raporteaza de asemenea in detaliu. Anul trecut, castigurile per angajat au crescut cu 7% in timp ce costurile per angajat au scazut cu 5%, generand o foarte buna rata a capitalului uman.

Dl. Fabrizzi a declarat: "Trebuie sa masori lucrurile carora le conferi o valoare. Masurarea performantei angajatilor nostri ne-a permis sa aducem rapid imbunatatiri partilor afacerii cu performante scazute, pentru a face planuri eficiente de succesiune si pentru a oferi adevarata valoare actionarilor nostri."

Companiilor le pasa: Lumea Verde

Unde consumatorii si angajatii forteaza schimbarea

Pe scurt: Companiile dezvolta o conștiința sociala si un simt al responsabilitatii verzi. Consumatorii cer etica si acreditive de mediu, ca principala prioritate. Societatea si corporatiile isi sincronizeaza agendele.

Marea Britanie lanseaza London Carbon Trading Exchange.

SUA semneaza acordul Kyoto II si devine avocatul principal pentru actiuni de reducere a ratei incalzirii globale.

: India devine un jucator cheie in responsabilitatea sociala corporatista, cu o preocupare asupra pastrarii culturii si patrimoniului indian.

Masinile hibride sau electrice le depasesc ca numar pe cele cu combustibili pe baza de petrol.

Un grup de cercetatori confirma ca rata incalzirii globale este in scadere.

94% din respondenti cred ca vor lucra peste granitele geografice mai mult decat parintii lor

Consumatorii dicteaza comportamentul corporatiilor

Lobby-ul pentru mediul inconjurator este atat de omniprezent, incat companiile trebuie sa reactioneze foarte rapid la ingrijorarile angajatilor referitor la orice aspect al afacerii care poate fi considerat lipsit de etica. Comunicarea clara si claritatea asupra produselor si serviciilor este esentiala.

Controlul lantului de aprovizionare

Companiile au un mare control asupra retelei de furnizori pentru a se asigura ca valorile etice corporatiste sunt mentinute de-a lungul lantului de aprovizionare, si ca pot lua masuri cand ceva nu functioneaza. Aceasta a dus la asumarea responsabilitatii companiei asupra componentelor cheie din lantul de aprovizionare, prin integrare verticala. Obligatii contractuale rigide sunt in vigoare, acoperind orice eventualitate.

Cat de verde esti?

Procesul de audit si rapoartele trimestriale sunt caracterizate de o concentrare pe masurarea "verdelui", masurand emisii de carbon si activitati de schimb de carbon, precum si evaluarile traditionale ale companiei. Aceasta este o indicatie a importantei acordate de investitori si actionari acestor lucruri care se reflecta in pretul actiunilor.

Amenzi mari pentru corporatii

In lumea afacerilor, comportamentul etic este cel mai important atribut care trebuie obtinut si pastrat. Marci se pot ridica si pot cadea pe baza acreditivelor de mediu. Guvernul a impus amenzi corporative pentru comportament inadecvat in aceasta lume foarte regularizata. Responsabilitatea corporatista nu este un optional altruist, ci o imperativa in afaceri.

Managementul oamenilor in Lumea Verde

Noii absolventi cauta angajatori cu recomandari sociale si de mediu foarte puternice; drept raspuns, departamentele de RU joaca un rol cheie in dezvoltarea programelor de responsabilitate sociala corporativa.

Se asteapta de la angajati sa mentina valorile corporatiste si obiectivele legate de agenda verde. Majoritatea va primi jetoane de credit carbon, care se vor folosi pentru a plati tiparirea documentelor pe hartie, deplasarile in interes de serviciu si alte activitati anti‑societale.

Functia de RU este redenumita "Oameni si Societate", conducatorul ei fiind un membru al echipei executive a companiei.

Nevoia de a calatori pentru intalnirea clientilor si colegilor este inlocuita de solutii tehnologice care reduc nevoia intalnirilor fata in fata. Zborurile, mai ales, sunt permise doar in cazuri exceptionale si sunt foarte scumpe. Lucrul in echipe care se intind pe mai multe locatii prezinta astfel mari provocari afacerilor globale, iar departamentul de RU isi dedica o mare parte din energii pentru generarea retelelor sociale virtuale in cadrul bazei de operatii si a clientilor.

Majoritatea companiilor ofera angajatilor solutii de transport intre serviciu si casa, pentru a minimiza nevoia folosirii masinilor. Aceasta a dus la faptul ca multe companii au ales sa relocalizeze parti din afacere in zonele unde locuiesc oamenii si departe de marile orase.

Cine conduce strategia de MRU?

CEO dicteaza strategia de RU pentru organizatie, cu credinta ca oamenii din organizatie, comportamentul si rolul lor in societate are o legatura directa cu succesul sau esecul organizatiei.

CEO colaboreaza indeaproape cu conducerea de la Oameni si Societate care, impreuna cu o echipa mixta de oameni de RU, marketing, responsabilitate sociala corporatista si specialisti in analiza datelor, conduc programul de responsabilitate sociala.

Legea muncii dicteaza un comportament responsabil al angajatorului si il determina pe seful de la Oameni si Societate sa dezvolte solutii inovative pe timpul recesiunii - cum ar fi detasarea angajatilor catre alte organizatii unde isi pot dezvolta competentele si pot contribui pentru societate si readucerea lor cand mediul economic se imbunatateste. Seful de la Oameni si Societate este astfel un om cu o vasta retea sociala.

Provocari organizationale

Asigurarea calitatii si vigilenta pentru minimizarea riscului sunt supreme.

Cea mai mare amenintare a afacerilor in acest scenariu este posibilitatea unui comportament non-social, iresponsabil fie in cadrul organizatiei sau de-a lungul lantului sau de aprovizionare.

Organizatiile opereaza intr-un mediu foarte regularizat, unde legislatia muncii face dificila concedierea oamenilor in functie de fluctuatiile pietei. Ei incearca sa monitorizeze totul de-a lungul operatiei pentru a se asigura ca este in concordanta cu idealul etic spre care tind. Dar conformitatea nu este de ajuns: organizatiile sunt presate sa ridice stacheta si sa stabileasca politici si practici care merg dincolo de cerintele regularizarii. Pericolul intr‑o astfel de lume regularizata este ca organizatiile sa fie atat de preocupate cu politicile de conformitate, incat abilitatea de a fi flexibil si a explora noi oportunitati este impiedicata.

Profilul angajatilor

Se crede ca angajatii aleg angajatori care par sa se potriveasca credintelor si valorilor lor. Realitatea este ca zona celor talentati si buni ramane competitiva, si pe cand ratingul de CSR este un factor, oferta generala de stimulente ramane cea mai importanta. Stimulentele nu se bazeaza, insa, numai pe recompense; de exemplu, ele includ detasari platite pentru a lucra la proiecte sociale si cauze nevoiase - un trend popular dupa 2010.

Din cauza ca organizatiile adopta o abordare holistica in dezvoltarea oamenilor lor, inclusiv dezvoltarea personala si masurarea impactului avut de acestia asupra intregii lumi, angajatii sunt mai implicati si, ca rezultat, au adesea un job pe viata.

Un model de MRU pentru Lumea Verde

In Lumea Verde, unde companiilor le pasa, responsabilitatea corporatista este buna. Agenda de responsabilitate corporatista este fuzionata cu managementul oamenilor. Pe masura ce societate se converteste la miscarea traiului sustenabil, functia managementului oamenilor este nevoita sa includa sustenabilitatea ca parte a angajamentului oamenilor si a managementului talentelor. In cadrul acestui scenariu, companiile de succes trebuie sa se intrepatrunda cu societatea. Comunitatile, clientii si furnizorii devin parti egal interesate alaturi de angajati si actionari.

Mic este frumos: Lumea Portocalie

Unde mare este rau, pentru afaceri, pentru oameni si pentru mediu

Pe scurt: Afacerile globale se fragmenteaza, localismul predomina, tehnologia abiliteaza un model de afaceri cu impact mic si tehnologie inalta. Retelele prospera pe masura ce companiile mari se prabusesc.

Numarul membrilor Facebook la nivel global atinge 1 miliard de oameni.

Lipsa competentelor urca salariile in China, inclinand balanta puterii de la colectivism la individualism.

Numar record de divizari si spin-off-uri.

71% dintre europeni isi fac cumparaturile in pietele agroalimentare, popularitatea supermarketurilor scade dramatic.

California Gaming Guild obtine o intelegere de plata record pentru contractorii sai de 7 stele.

0.6%: Numai 0.6% din respondentii din Marea Britanie cred ca vor lucra in mare parte de acasa.

O economie libera

Barierele comertului cad si se creeaza o economie de piata cu adevarat libera, iar tari precum China realizeaza repede ca fara adoptarea fortelor unei economii de piata adevarate, nu vor putea face fata concurentei.

Retelele sunt baza

Visul unui sat global a fost inlocuit de o retea globala de comunitati mici, interconectate dar separate. Cresterea exponentiala a eficientei sistemelor online de cumparare, vanzare, tranzactionare de servicii si competente au dezarmat complet credinta veche conform careia economiile se fac din cantitati mari. Afacerile sunt mult mai mici si rolurile sunt mult mai fluide.

Lanturi de aprovizionare complexe

Lanturile de aprovizionare sunt constituite din asociatii complexe, organice de furnizori specializati, care variaza mult de la regiune la regiune si de la piata la piata. Solutia nu este de a externaliza, ci de a fragmenta. Grupuri mai lejere, neregularizate de companii lucreaza mult mai eficient. Adesea, functiunile sunt preluate, in functie de sarcina, de operatiuni "de garaj", cu fiecare tranzactie vanduta si cumparata in fiecare secunda pe una din multele platforme electronice de tranzactionare, cu jucatori locali si globali.

Generatia Y impune folosirea tehnologiei

Generatia Y, acomodata cu tehnologia, impune folosirea tehnologiei ca o interactiune cu serviciile, guvernul si munca, cu accent pe optiuni si gandire anti-monopol, care incurajeaza inovatii in acest domeniu.

Piata fortei de munca intra in era breslelor

Pe o piata a muncii in restrangere, indivizii isi dezvolta cariere-portofoliu, lucrand pe termen scurt, pe baza de contracte cu durata limitata. Ei se alatura unor bresle care gestioneaza oportunitatile de cariera, ofera training si oportunitati de dezvoltare.

Managementul oamenilor in Lumea Portocalie

Organizatiile recunosc ca angajatii si relatiile pe care acestia le au in reteaua lor sunt fundamentul succesului companiei. Companiile cauta sa promoveze si sa sustina retelele de oameni. Aceasta se realizeaza prin stimularea angajatilor sa-si atinga obiectivele de conectivitate si comportament colaborativ.

Pe masura ce breslele castiga importanta, ele preiau multe dintre responsabilitatile care reveneau inainte angajatorilor, inclusiv aprovizionarea cu talent, asigurari medicale si pensii, dezvoltare si training.

Angajatii sunt de obicei membri ai breslelor si acceseaza oportunitati prin portaluri profesionale oferite de retelele de bresle - munca poate fi cumparata, vanduta si tranzactionata astfel. Contractele de angajare sunt flexibile pentru a acomoda agitatia angajatilor si schimbarile rapide.

Muncitorii sunt categorisiti si recompensati pentru expertize speciale; aceasta a creat o cerere mare ca angajatii sa aiba o miza personala in succesul organizatiei, cu scheme de detinere directa de actiuni si bonusuri pentru realizarea proiectelor.

Recrutarea a devenit la scara larga o functie de aprovizionare si a fuzionat cu managementul numarului mare de contracte si intelegeri de pret necesare pentru fiecare retea de organizatii partenere ale companiei.

Cine conduce strategia de MRU?

Strategia de MRU este inlocuita cu o strategie de aprovizionare, deoarece mentinerea unui lant de aprovizionare cu oameni optim este cheia acestei lumi in retea.

Directorul de Aprovizionare cu Oameni negociaza cu retele de expertiza si cu breslele pentru a atrage ceea ce au nevoie la pretul cel mai bun.

Provocari organizationale

Organizatiile se bazeaza puternic pe retelele lor externe pentru a livra ceea ce au nevoie, si o combinatie de acorduri contractuale bine puse la punct impreuna cu un grad sanatos de incredere de afaceri este imperativa.

Cand o parte din retea cade, dimensiunile mici ale organizatiei inseamna ca se pot adapta rapid schimbarii. Dar reversul medaliei este ca aceasta inseamna ca lipsa infrastructurii si resurselor companiei pentru a face fata unor probleme iminente poate fi o provocare.

Se pune de asemenea un accent puternic pe tehnologie pentru sustinerea lantului de aprovizionare si dezvoltarea capitalului social si colaborarii.

Profilul angajatilor

Responsabilitatea dezvoltarii abilitatilor se muta pe deplin in sarcina individului.

Oamenii sunt mai dispusi sa se vada ca parte dintr-o retea cu o anumita abilitate sau profesie, decat angajatii unei companii.

Angajatii se bazeaza pe obtinerea unui numar mare de evaluari de tip "eBay" ale performantelor la locurile de munca din trecut pentru a obtine noi contracte.

Specializarea este la mare pret si angajatii cauta sa-si dezvolte specializarile cele mai cautate pentru a obtine pachetul cel mai bun de recompense.

Un model de MRU pentru Lumea Portocalie

A treia lume este in multe feluri cea mai radicala. In aceasta lume, economiile sunt compuse in principal dintr-o piata de mijloc animata, plina de companii mici, furnizori si lucratori de portofoliu. Managementul oamenilor se rezuma la asigurarea necesarului de resurse umane catre aceste companii mici pentru ca ele sa poata functiona competitiv. Aceasta permite crearea unui rol important pentru RU, unul unde lantul de aprovizionare cu oameni este o componenta critica a afacerii si este condusa strategic de departamentul de RU. Reversul medaliei este ca aceasta ar putea transforma departamentul intern de RU intr-o functiune de aprovizionare si procurare, aspectele de dezvoltare a oamenilor fiind preluate extern de catre bresle.