Dezvoltarea si schimbarea organizationala - pasii schimbarii planificate

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cand lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Acest capitol prezinta modul in care este condus procesul schimbarii planificate.

Pentru ca schimbarea sa fie eficace, este esential ca problemele sa fie corect identificate si ca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii propriu-zise. Alegand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor.

Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor.

Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine.

Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte.

Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: (1) nevoia resimtita de schimbare si (2) implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: (1) planurile sa fie specifice, (2) o mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare, (3) reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social si (4) angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.

In momentul selectarii unui plan de actiune este importanta identificarea cauzei problemei, observarea constrangerilor temporale si a celor financiare, si obtinerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este importanta constientizarea faptului ca schimbarea planificata poate avea efecte secundare, fiind utila anticiparea efectului de imprastiere/raspandire.

Cele mai multe actiuni de schimbare implica schimbari in sistemele organizatiei. Sistemele includ toate modalitatile prin care organizatia obtine rezultatele sale. Cultura, pe de alta parte, reflecta convingerile fundamentale impartasite de membrii organizatiei. In timp ce schimbarea sistemelor organizatiei este relativ usor de facut, schimbarea culturii implica lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.

In finalul capitolului este analizata etica schimbarii. Accesul la informatie si recunoasterea drepturilor celorlalti de a accepta/refuza schimbarea sunt elemente esentiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbari. Ignorarea acestor drepturi creeaza sentimentul de manipulare.

Cea mai critica functie a unui manager trebuie exercitata atunci cand obiectivele organizationale nu sunt indeplinite si se impune o schimbare. Uneori, poate sa apara o conditie care impune o modificare sau o imbunatatire a situatiei datorita faptului ca obiectivele organizationale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizationala este termenul folosit pentru a descrie actiunea sistematica menita sa elimine aceste conditii care reduc eficacitatea angajatilor dintr-o organizatie.

Schimbarea planificata este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizatiei, fie ca acestea sunt relativ lipsite de importanta, fie ca au o mare importanta. Managerii sunt cei chemati sa conduca si sa directioneze acest efort al schimbarii planificate. 

In planificarea schimbarii, trebuie avuta in vedere distinctia existenta intre schimbarea planificata si schimbarea neplanificata. Schimbarile neplanificate survin frecvent, uneori in mod aleator, in toate organizatiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbari economice sau razboaie nu pot fi prevazute, asa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea il pot avea asupra rezultatelor obtinute de organizatie. Schimbarea planificata reprezinta o strategie constienta, predeterminata de actiune in vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea careia trebuie sa-i faca fata managerul este conducerea schimbarii planificate.

Schimbarea planificata incepe de obicei cu o problema sau o situatie care trebuie remediata sau imbunatatita. O strategie generala de schimbare este ilustrata in figura nr. 20, care evidentiaza cei sapte pasi considerati importanti in procesul de schimbare.

Figura nr. 20 - Pasii schimbarii planificate

Pasul intai: Identificarea problemei

 Toate strategiile de schimbare planificata incep cu o situatie/imprejurare a carei imbunatatire este ceruta de cineva. Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul in care toti cei implicati constientizeaza existenta problemei, o definesc in acelasi fel si cad de acord ca este necesara imbunatatirea starii de fapt. Programele de schimbare esueaza rapid daca oamenii privesc in mod diferit problema sau nu admit existenta acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cu privire la natura si la cauza acesteia. Strategia incepe cu identificarea problemei intr-un mod cat mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de schimbare permite redefinirea problemei dupa culegerea unor informatii si incheierea analizarii datelor.

Pasul al doilea: Culegerea informatiilor

 Informatii precise sunt esentiale pentru producerea schimbarii deoarece acestea permit descrierea naturii si cauzei problemei. Desi exista surse de date primare si secundare, informatiile culese din sursele primare tind sa fie mai precise.

·         Sursele primare de date. Cea mai buna sursa primara de date este observarea directa. Aceasta metoda nu poate fi aplicata tuturor problemelor, si este orientata catre culegerea de informatii directe despre evenimentele curente. Desi nu este foarte sofisticata,  observarea directa realizata de o persoana competenta este de obicei suficienta pentru descoperirea cauzei unei probleme.

De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicati in situatia examinata constituie o sursa primara de date. Utilizarea interviurilor, chestionarelor si a sondajelor nu reflecta insa intotdeauna in totalitate adevarul. Daca cel care ofera informatiile se simte amenintat de intervievator sau se teme ca datele ar putea fi utilizate gresit sau in detrimentul sau, informatiile pot fi imprecise. Uneori, cei situati pe pozitii ierarhice superioare sunt perceputi ca surse de amenintare si nu ar trebui sa culeaga date. In aceste conditii, este de preferat sa se utilizeze o persoana din afara organizatiei (un consultant sau un specialist in resurse umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.

·         Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date decat observarea directa sau discutia cu cei direct implicati, cum ar fi de exemplu, obtinerea de informatii de la o persoana neimplicata direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat in problema. Sursele secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine intemeiate, dar nu sunt intotdeauna precise. Inregistrarile si rapoartele reprezinta surse secundare care reflecta realitatea, dar pot fi falsificate,  incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.

Managerii isi planifica adesea actiunile lor pe baza informatiilor furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci cand la o sedinta este ridicata o problema, de obicei cineva intreaba care este cauza problemei. In acel moment, oamenii furnizeaza date secundare care pot fi total eronate sau imprecise, precum: "Am auzit ca o multime de angajate lucreaza doar atat timp cat este nevoie pentru a se califica si a primi apoi ajutorul de somaj" sau "Mi s-a spus ca femeilor nu le plac sefii". De aceea, se recomanda culegerea directa de date  inainte de planificarea sau desfasurarea actiunii.

Pasul al treilea: Analizarea informatiilor

 In vederea  diagnosticarii unei probleme sunt necesare masurarea frecventei (de cate ori s-a spus ceva sau de cate ori a aparut o situatie) si a intensitatii (cat de puternice sunt sentimentele oamenilor in raport cu ceva). Sondajele si interviurile indica de obicei faptul ca anumite actiuni apar mai rar dar au un impact mai puternic. O cercetare efectuata in cadrul unei organizatii a scos la iveala faptul ca muncitorii erau foarte infricosati de posibilitatea declansarii unei explozii emotionale din partea unui manager executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o data sau de doua ori pe an, dar efectele lor neplacute erau resimtite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizatiei, iar noii veniti erau pusi in tema. In identificarea motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de masurat nivelul intensitatii sentimentelor subordonatilor cu privire la comportamentul sau, si nu doar frecventa izbucnirilor sale.

Dupa masurarea frecventei si a intensitatii, este utila clasificarea informatiilor in trei categorii: tipul A - o situatie care poate fi schimbata sau asupra careia se poate actiona in mod direct; tipul B - o situatie care poate fi rezolvata de cineva care trebuie influentat de cel care culege informatiile si tipul C - situatii de neschimbat carora trebuie sa li se faca fata.

Pasul al patrulea: Reformularea problemei

Dupa analizarea informatiilor, problema este privita din perspectiva noilor informatii, si este reformulata. Reformularea arata ca planul de actiune trebuie sa tina seama de aspectele tehnologice, de conflictele dintre departamentele organizatiei si trainingul inadecvat.

Pasul al cincilea: Planul de actiune pentru rezolvarea problemei Dupa determinarea motivelor care explica existenta problemei, este posibila crearea unui plan de actiune pentru rezolvarea situatiei  problema. De exemplu, daca problema este identificata in cadrul  sistemului social la un nivel intergrupuri (conflict interdepartamental), planul de actiune trebuie sa includa unele  actiuni care sa conduca la reducerea tensiunilor existente intre departamente.

De obicei, planificarea actiunii reprezinta un mix de procese empirice si creative. Aspectul empiric implica studierea literaturii de specialitate si examinarea tipurilor de actiuni de schimbare care au fost utilizate in trecut pentru rezolvarea unor probleme similare si a gradului lor de succes. Uneori experienta trecuta nu este de folos. Procesul creativ se adreseaza tipului de actiune de schimbare care va trebui desfasurat pentru a asigura cele mai mari sanse de reducere sau eliminare a problemei.

Pasul al saselea: Desfasurarea actiunii

Dupa ce un plan a fost dezvoltat cu atentie, acesta trebuie sa fie implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp si de angajarea personalului implicat in asigurarea impactului optim. Managerii experimentati considera aceasta faza drept cea mai dificila.

Pasul al saptelea: Evaluarea actiunii

Programele de schimbare omit adesea determinarea in avans a modului in care poate fi masurat succesul/esecul. In mod ideal, planul ar trebui sa fie monitorizat cu atentie pentru a evalua impactul real al actiunii asupra celor implicati. Evaluarea poate insemna revizuirea performantelor productive pentru o perioada de timp, urmarirea ratelor renuntarii la munca sau ale absentelor, sau realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului organizational. Evaluarea poate indica faptul ca problema inca exista datorita faptului ca secventa initiala diagnostic-planificarea actiunii a fost gresita sau ca au aparut noi factori care impun un alt plan.

Oamenii se refera de obicei la pasii al cincilea si al saselea (planificarea actiunii si desfasurarea actiunii) folosind termenul de schimbare planificata, dar schimbarea efectiva implica toti cei sapte pasi. Este important ca managerii sa se intrebe "de ce ?" inainte de a se intreba "ce ?". Atunci cand apare o problema, managerii ar trebui sa se intrebe "De ce apare o asemenea problema ?" si sa gaseasca un raspuns inainte de a se intreba "Ce actiune trebuie intreprinsa pentru rezolvarea acestei probleme?. De asemenea, este important de a lua in considerare tinta schimbarii.

Managerul poate fi interesat in a modifica fie performantele realizate de o anumita persoana, fie nivelul mediu al performantelor inregistrate de un grup de oameni. Daca un individ reprezinta tinta schimbarii, efortul pe care il presupune schimbarea poate fi diferit fata de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiva. In incercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar sa se cunoasca anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat in concordanta cu nevoile, valorile, trecutul si interesele sale. Daca tinta schimbarii o reprezinta insa performantele grupului (rezultatele zilnice ale activitatii desfasurate, prezenta, rata absentelor si a renuntarii la munca, veniturile obtinute), strategia se orienteaza spre schimbarea colectiva a unui numar de oameni.

Cu aspectul schimbare colectiva versus schimbare individuala se confrunta un mare numar de oameni si de organizatii. De exemplu, oficialitatile responsabile cu siguranta traficului sunt preocupate de rata accidentelor si a deceselor in preajma sarbatorilor. In acelasi timp, aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii sa fie in siguranta.

Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt intotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cand intervine o schimbare, acest lucru se intampla datorita faptului ca nivelul de performante al oamenilor a scazut. Uneori, oamenii vorbesc si scriu ca si cand "organizatia" este o entitate tangibila diferita de oamenii care o compun. In acest sens, este des intalnita formularea "organizatia a suferit o scadere a nivelului vanzarilor sau a productiei". Dar, organizatia este o abstractie - organizatiile nu isi schimba comportamentul, desi o schimbare a structurii organizatiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizational. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care impartasesc in mod constient sau inconstient aceleasi orientari comune si hotarasc sa-si schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbarii este intotdeauna orientata spre influentarea comportamentului uman.

In analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importanta operarea unei distinctii intre un colectiv de oameni care sunt legati interactiv intr-un sistem denumit "grup" si un colectiv de oameni care impartasesc anumite valori comune, dar nu au legaturi sau interactiuni specifice grupului (colectivitate). Angajatii care lucreaza impreuna pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planifica si iau decizii impreuna, fie ele formale sau informale, formeaza un grup. Milioanele de oameni care isi conduc masinile in zilele de sarbatoare sunt parte a unei colectivitati, dar nu constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat in cazul unei colectivitati generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problema si se pot influenta unii pe altii, dar asupra colectivitatii nu se poate obtine un impact decat prin diferite procese de influentare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.).

O data cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit ca grupurile pot si de obicei chiar influenteaza judecatile, deciziile si actiunile indivizilor prin modul in care membrii grupului se manifesta ca indivizi. Desi un grup poate reprezenta o forta puternica in producerea schimbarii, nu este intotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului sa fie prevazuta, iar presiunea de grup este o metoda care nu poate fi folosita intr-o colectivitate interconectata. De aceea, strategia schimbarii depinde de tinta schimbarii - individul, grupul sau o colectivitate generala de oameni.

STRATEGII DE ACTIUNE: MODELE SI CERCETARE

Studiile Hawthorne nu reprezinta programe de schimbare planificata, ci eforturi ale cercetatorilor de a determina fortele care influenteaza performantele salariatilor. Aceste studii de pionierat au aratat ca schimbarile asupra performantei salariatului nu pot fi prevazute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munca, perioadele de odihna sau recompensa baneasca. Un factor cheie a fost ceea ce simtea grupul de angajati fata de schimbari si deciziile cu a caror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat ca performantele muncitorilor pot fi imbunatatite daca lor li se acorda libertatea de a-si controla munca, daca sunt tratati cu respect si daca pot institui sprijinul de grup.

In urma efectuarii unei cercetari, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit ca diferentele dintre rezultatele sedintelor de grup si rezultatele prelegerilor in care erau implicati subiectii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor in discutie;

2) motivatiei de a fi parte in adoptarea deciziei;

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

3) influentei si sprijinului grupului in reintarirea acestei decizii.

In urma realizarii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificata. El a prevazut conditiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuatii) intre urmatoarele doua seturi de forte:

- forte de restrangere, care mentin status quo-ul;

- forte conducatoare, care se orienteaza catre schimbare.

El a denumit acest model de forte opuse (ilustrat in figura nr. 21) analiza campului de forte.

Figura nr. 21 - Analiza campului de forte

Modelul campului de forte furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare, dupa cum urmeaza:

1.       cresterea fortelor conducatoare;

2.       reducerea fortelor de constrangere;

3.       cresterea fortelor conducatoare si reducerea fortelor de constrangere.

Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cand situatia existenta este "dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi "reinghetata" in  noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.

Mai potrivita este strategia reducerii sau eliminarii constrangerilor sau chiar convertirea fortelor de constrangere in forte conducatoare.

Chiar si cei care sunt entuziasmati de schimbare au nevoie de sansa de a renunta la trecut. Institutiile, ritualurile si traditiile care ii ajuta pe angajati sa accepte schimbarea merita cele cateva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acestia sa depaseasca pragul schimbarii organizationale. Probabil ca nici o abilitate nu va fi mai importanta pentru manageri in viitor decat aceea de a-i ajuta pe oameni sa se obisnuiasca cu schimbarea.

Procedee specifice analizei campului de forte

Metode de depasire a rezistentei la schimbare

In lucrarile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia ca exista urmatoarele motive datorita carora managerii se confrunta cu rezistenta la schimbare si a aratat, ceea ce este si mai important, ce trebuie facut pentru a o micsora:

·         pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cand noi suntem autorii ei, si ne pare amenintatoare atunci cand noi suntem subiectii ei. Cu cat este mai mare numarul de posibilitati de a  alege pe care un manager le poate oferi angajatilor, cu atat ei se vor simti mai stapani pe situatie, si cu atat se vor opune mai putin schimbarii.

·         nesiguranta in exces. Simplul fapt de a nu sti care este urmatorul pas face imposibila senzatia de confort. Impartasirea cat mai multor informatii posibile, etapizarea schimbarii astfel incat sa poata fi condusa, impartasirea unei viziuni asupra schimbarii si a unui angajament fata de schimbare reprezinta modalitati de reducere a rezistentei cauzate de nesiguranta.

·         surpriza. Oamenii sunt cu usurinta socati de deciziile sau cerintele care le sunt impuse pe nepregatite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru intr-o zi si poate gasi o lista cu oamenii pe care trebuie sa ii anunte imediat ca posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importanta alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informatii cu privire la schimbare.

·         diferenta. Schimbarea le cere oamenilor sa o constientizeze si sa puna sub semnul intrebarii rutine si obiceiuri familiare. Minimalizarea diferentelor intr-o situatie supusa schimbarii reprezinta o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea traditiei, si nu a naturii revolutionare a schimbarii, ca si mentinerea cat mai multor rutine familiare sunt importante.

·         pierderea imaginii. Daca acceptarea schimbarii inseamna ca modul in care erau facute lucrurile in trecut era gresit, oamenii vor manifesta cu siguranta reticenta. In schimb, daca se recunoaste ca actiunile trecute se potriveau momentului in care erau desfasurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multa flexibilitate.

·         preocupari cu privire la competenta viitoare. Indoielile angajatilor cu privire la capacitatea de a face fata noilor conditii pot fi depasite prin reintarirea pozitiva, prin instruire si prin acordarea sansei de a deprinde noi abilitati.

·         efectele ondulatorii. Acestea reprezinta schimbarile anticipate in afara postului, in viata personala sau de familie a angajatului. Introducerea schimbarii cu suficienta flexibilitate, tinandu-se cont de efectele ondulatorii, ii poate ajuta pe salariati sa depaseasca perioada tranzitorie si sa se simta implicati, si nu reticenti, fata de schimbare.

·         mai multa munca. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor  in conditii de rutina este multiplicat atunci cand lucrurile se schimba. Oferirea de recunoastere si de recompense - de la prime pana la aniversari speciale - si de suport - cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus - fac ca munca suplimentara realizata sa merite efortul facut.

·         resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea sa fie rasplatiti pentru acceptarea schimbarii, si de multe ori a merge inainte inseamna a merge inapoi, adica a da ascultare unor vechi resentimente si a repara unele vechi rupturi.

·         amenintarea este reala. Schimbarea poate naste invingatori si invinsi. Trebuie evitate promisiunile false. Daca unii oameni vor pierde ceva, ar trebui sa stie acest lucru din vreme, si nu sa se ingrijoreze si sa ii afecteze si pe ceilalti cu nelinistea lor. Daca oamenilor li se va permite sa se indrepte spre alte directii, e mai uman sa se faca cat mai repede acest lucru.

Analiza campului de forte cuprinde un set de proceduri care reprezinta o metoda de rezolvare a problemelor organizationale si constituie un important proces de schimbare. Exista sase pasi principali.

·         pasul intai: definirea problemei si determinarea obiectivelor schimbarii. In schimbarea planificata, se incepe cu identificarea problemei sau a situatiei/conditiei care trebuie modificata. Modelul lui Lewin sugereaza acelasi inceput, dar pune accent pe definirea clara a situatiei existente ca si a celei a carei atingere este urmarita.

·         pasul al doilea: culegerea informatiilor. Pentru identificarea fortelor reale specifice situatiei intalnite, este importanta culegerea de informatii precise cu privire la fortele de constrangere si la fortele conducatoare. Daca este posibil, trebuie sa se identifice fortele care sunt mai importante si care dintre ele pot fi influentate de schimbare. Unii factori pot fi deschisi schimbarii, fara a fi importanti, in timp ce forte importante pot fi imposibil de schimbat de catre oameni. Informatiile pot fi obtinute prin interviuri, chestionare sau prin observare directa. Oricum ar fi insa obtinute, acestea sunt reintroduse in sistem ca baza de realizare a schimbarii.

·         pasul al treilea: sintetizarea si analizarea informatiilor. Informatiile culese sunt puse intr-o forma sintetizata. In cazul unor informatii numeroase sunt folosite computere sofisticate si analiza statistica. In ceea ce priveste interviurile si observatia directa, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai multi  respondenti. In analizarea campului de forte, accentul ar trebui sa cada pe intelegerea complexitatii factorilor, incluzand determinarea  celor mai importanti factori care pot fi influentati de schimbare, a celor care nu pot fi modificati sau influentati si a celor care indica cu cea mai mare probabilitate posibila calea catre o schimbare de succes.

·         pasul al patrulea: planificarea actiunii. Un bun plan de actiune  trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

-      care sunt oamenii importanti care trebuie sa sprijine

-      programul de schimbare;

-      unde ar trebui sa aiba loc actiunea;

-      cine ar trebui sa primeasca sarcina de a indeplini actiunea;

-      cand ar trebui sa fie pregatite primele rapoarte pentru

-      revizuire;

-      ce resurse (timp, bani, echipament si personal) sunt

-      necesare pentru programul de schimbare;

-      care este termenul limita estimat.

·         pasul al cincilea: desfasurarea actiunii. In punerea in aplicare a planului, modelul lui Lewin sugereaza ca trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte:

-      depunerea unor eforturi de reducere a fortelor de constrangere;

-      implicarea oamenilor in planificarea propriei lor schimbari;

-      dezvoltarea suportului social pentru schimbare;

-      convingerea si determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.

·         pasul al saselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la actiune contine criteriul dupa care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie sa fie stabilite astfel incat criteriile de evaluare sa fie clare si usor de aplicat. De exemplu, daca o organizatie si-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare "imbunatatirea comunicarii", succesul se poate dovedi foarte greu de masurat. Orice crestere a timpului alocat discutiilor poate fi perceputa ca imbunatatire a comunicarii. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis si mai usor de masurat cum ar fi "fiecare manager trebuie sa conduca o sedinta de comunicare si de evaluare cu fiecare subaltern al sau o data la trei luni". Masurarea acestui obiectiv al schimbarii este posibila. Daca obiectivul nu a fost indeplinit, modelul de cercetare a actiunii trebuie sa fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, si intregul proces trebuie repetat. 

Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind in enunt conditii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazeaza pe presupunerea ca o strategie de schimbare trebuie sa creeze recunoasterea diferentei dintre obiectivul sau idealul unui individ si ceea ce face, gandeste sau realizeaza el de fapt. Cand un model prezinta o stare sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examineaza modelul isi vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Daca performanta actuala este perceputa ca fiind inferioara in comparatie cu acest ideal, apare prin urmare, o conditie de disparitate care inspira imbunatatirea acesteia. Tabelul nr. 22 prezinta mai multe teorii manageriale impreuna cu conditiile lor minimale si maximale. Toate aceste modele afiseaza o conditie de disparitate. Toti managerii se situeaza intre tipul inalt (ideal) si cel jos si de aceea sunt motivati sa-si imbunatateasca performantele.

Pozitii minimale si maximale in teoriile manageriale alese 

Programele de dezvoltare manageriala bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus incearca de obicei, printr-o varietate de metode, sa ii determine pe manageri sa se considere intr-un punct situat intre pozitia de sus si cea de jos si apoi, sa incerce sa ajunga cat mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea constiinta disparitatii/diferentei intre conditiile ideale si cele reale, precum:

·         sondare cognitiva. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise si filme utilizate in programele de instruire folosesc orientarea catre disparitate pentru a-l directiona pe ascultator, cititor sau privitor sa se implice in analiza personala si catre schimbare spre directia preferata (sondare cognitiva). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizeaza si se considera situati undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informatiilor nu poate asigura o viziune de sine precisa, putand crea o disparitate care nu este conforma cu realitatea. Faptul ca un director executiv citeste despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, imbogatirea postului sau managementul prin obiective) se reflecta de obicei intr-un program de imbunatatire a performantelor de care organizatia poate sa nu aiba cu adevarat nevoie;

·         feedback interpersonal. O alta metoda de creare a disparitatii este aceea de a asigura ca o persoana sa obtina feedback direct, imediat, precis si util despre stilul sau performantele sale manageriale din partea celor cu care a interactionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de feedback verbal este in mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate si are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupozitia este fie ca persoana care primeste feedback nu este constienta de impactul pe care il are asupra celorlalti, fie ca perceptia asupra propriei persoane este diferita de realitate. In orice caz, feedback-ul ar trebui sa releve suficienta disparitate astfel incat sa il orienteze pe individ catre schimbare;

·         instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. In practica, se intalnesc mai multe instrumente de culegere a informatiilor care ofera managerilor date precise despre stilul lor de conducere, performantele si impactul pe care il au asupra performantelor si atitudinilor celorlalti membri ai organizatiei. Aceste instrumente sunt puse la dispozitia colegilor. Apoi, informatiile culese sunt catalogate, sintetizate si inapoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea ca acestea vor da la iveala o disparitate si vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate si pentru a culege informatii despre organizatie- descoperirea faptului ca, conditiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizational.

·         rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Daca un raport arata ca performantele au un nivel mai scazut decat in trimestrul anterior sau sunt mai scazute decat s-a prevazut, disparitatea va crea energia necesara schimbarii.

G. W. Dalton, unul dintre specialistii din domeniul organizational, a analizat cercetarile efectuate asupra factorilor legati de schimbarea comportamentului, si a descoperit existenta urmatoarelor doua conditii in momentul in care oamenii initiaza schimbarea:

·         nevoia resimtita. Oamenii nu se angajeaza intr-un comportament de schimbare decat in situatia in care se confrunta cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimtita este o senzatie de disconfort emotional care descreste pe masura ce nevoia este satisfacuta. Unul dintre aspectele importante in schimbare intervine atunci cand un manager simte nevoia de a imbunatati rezultatele, dar subalternii nu au aceeasi nevoie. Este posibila crearea unei nevoi care sa se manifeste si la ceilalti oameni? In trecut, managerii au incercat sa ii determine pe oameni sa simta nevoia de schimbare incercand sa creeze sentimente de teama, vina, criza sau recompense-pedepse. Atunci cand aceste forte sunt puse in miscare, nevoia este aceea de a face fata conditiilor induse, si nu aceea de a schimba comportamentul pentru a imbunatati performantele. Este mai usor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor daca managerul:

1) furnizeaza informatii clare si precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlalti sa se implice in planificarea schimbarii;

3) le permite oamenilor sa experimenteze o forma de recompensare prin implicarea lor in schimbare;

·         implicarea unei persoane respectate. Alte cercetari indica faptul ca oamenii vor incepe sa se schimbe daca nevoia este resimtita de o persoana pe care o respecta. Nu este ceva obisnuit ca oamenii sa adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevarat mai ales in ceea ce priveste comportamentul organizational. Daca salariatii stiu ca oameni importanti din organizatie sprijina ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceasta idee.

Dalton a mai descoperit si prezenta urmatorilor factori suplimentari  in situatia in care schimbarea este mentinuta:

·         trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar si dupa inceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbarii. Este important ca planul de schimbare sa fie clar si precis. De obicei, planul de schimbare incepe la un nivel foarte general, dupa cum urmeaza: "Trebuie sa comunicam mai mult" sau "Este nevoie ca sedintele cu membrii conducerii sa se imbunatateasca". Astfel de planuri nu pot avea succes decat daca sunt transpuse in etape precise de actiune. Intalnirile cu membrii conducerii nu se vor imbunatati decat daca aceste etape sunt stabilite si urmate cu strictete - programari clare, sinteze precise, stabilirea unor responsabilitati clare, obiective clare ale sedintelor. Managerii trebuie sa identifice exact ceea ce trebuie facut, de catre cine si in ce cadru temporal pentru fiecare aspect al schimbarii planificate.

·         cresterea respectului de sine. Daca oamenilor nu le este clar faptul ca schimbarea va conduce la o mai buna perceptie asupra propriei lor persoane, este putin probabil ca procesul schimbarii sa continue. Oamenii nu resping atat ideea de schimbare, cat durerea pe care ar resimti-o in urma schimbarii. De aceea, este nevoie de dovada ca schimbarea va determina cresterea satisfactiei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.

·         trecerea de la vechile legaturi sociale la altele noi. Chiar daca oamenii incep sa se schimbe, noul comportament va fi abandonat daca nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire manageriala au uneori drept rezultat schimbari imediate care sunt intrerupte deoarece sistemul social nu sprijina schimbarea. In consecinta, intreaga echipa sau, cel putin, sistemul social apropiat ar trebui sa fie implicat in eforturile de schimbare.

·         trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot incepe sa se schimbe la cererea celorlalti, dar daca ei nu devin atasati fata de obiectivele schimbarii, este putin probabil ca noul comportament sa fie continuat. Angajamentul personal apare pe masura ce oamenii actioneaza conform programului de schimbare, se implica in dezvoltarea etapelor/pasilor actiunii si ajung sa creada ca schimbarea le apartine. 

Un aspect important al implementarii unui plan de schimbare il reprezinta stapanirea anxietatii rezultate, mai ales atunci cand schimbarea determina la inceput scaderea productivitatii. L. Coch si J. R. P. French au descoperit ca, chiar si in cele mai bune conditii de schimbare, productia scade atunci cand muncitorilor li se cere sa inceapa o munca noua, necunoscuta. De obicei, aceasta scadere a nivelului performantei este insotita de o crestere a anxietatii celor care incep programul de schimbare (figura nr. 23).

Figura nr. 23 - Diferenta de anxietate in schimbare

In punctul anxietatii maxime si a performantei scazute, exista o dorinta puternica de a anula intregul efort de schimbare si de a reveni la stadiul initial. In acest punct, chiar daca stadiul initial era intolerabil, acum pare mai bun decat noile conditii. Uneori trebuie sa se renunte la un program de schimbare deoarece este conceput gresit. Dar daca planul s-a bazat pe informatii, cei implicati au ales schimbarea, planurile au fost bine gandite, iar oamenii sunt atasati fata de ele, atunci principala problema o reprezinta managementul anxietatii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia  ca este nevoie de aproximativ doua saptamani pentru cresterea nivelului performantelor celor cu abilitati tehnice, in timp ce in alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca imbunatatirea sa fie vizibila.

Oamenii fac cel mai bine fata anxietatii vorbind sincer despre preocuparile lor, analizandu-si progresele si planurile, si facand modificarile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc, surpriza si esec sunt intotdeauna prezente. Un manager planifica schimbarea pentru ca actiunea pare a fi o varianta mai buna decat lipsa sa. Daca planul este bine conceput, initiat si pus in aplicare, sansele de succes sunt mai mari decat deteriorarea situatiei din cauza inactiunii.

SELECTAREA UNEI INTERVENTII DE SCHIMBARE/ UNUI PLAN DE ACTIUNE

Este posibil ca pentru orice problema, chiar pentru una diagnosticata precis, sa poata fi implementate mai multe planuri de actiune. Pentru a decide ce actiune de schimbare trebuie sa aleaga dintre variantele posibile, managerul trebuie sa tina cont de:

1.       cauza problemei. Daca exista o singura cauza, este important ca planul de schimbare sa o vizeze.

2.       constrangerile de timp. Unele actiuni de schimbare cer prea mult timp pentru a fi demarate sau pot dura prea mult. Pentru unele probleme, este esential sa se actioneze imediat, si nu sa se astepte pana cand oamenii vor fi mai putin ocupati sau alti factori vor fi mai favorabili. Actiunile care pot fi demarate cat mai rapid pot fi cele mai eficace.

3.       resursele financiare. Unele planuri de schimbare pot fi considerate ca avand un grad sporit de eficacitate, dar costurile pe care le implica pot face imposibila implementarea lor in conditiile bugetului existent. Managerii trebuie sa tina in permanenta cont de realitatile financiare.

4.       sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arata ca procesul schimbarii este demarat atunci cand este sprijinit de persoane importante, si este continuat atunci cand este sprijinit de un sistem social, un criteriu de selectare important il reprezinta  sprijinul de care se bucura fiecare varianta de actiune. 

Daca limitele impuse de timp si de resursele disponibile sunt elemente importante in alegerea tipului de interventie, este necesara stabilirea nivelului la care trebuie sa se intervina la nivel individual sau de sistem. De obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau performantelor individuale reprezinta o varianta de producere a schimbarii care cere timp si conduce la costuri ridicate.

De exemplu, cum poate initia o universitate un program de eliminare a copiatului? Motivele pentru care studentii copiaza sunt, pe de o parte, nevoia de a lua note mari pentru a implini asteptarile parintilor si ale prietenilor si, pe de alta parte, obtinerea unui avantaj concurential in intrecerea pentru un post sau pentru admiterea la cursuri postuniversitare. O presiune asupra studentilor care copiaza o reprezinta si ideea ca toti ceilalti copiaza. Cum poate infaptui o universitate un plan de actiune menit sa elimine copiatul? La nivel individual, o metoda este identificarea fiecarui student care copiaza si implicarea lui intr-un program de consiliere - proces lung si complicat. Interventia la nivel de grup ar putea fi mai eficienta - un tip de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli pentru comportamentul de grup. Alta posibilitate o reprezinta cresterea controlului asupra studentilor - examene alternative, monitorizare, asezarea lor la distanta unii de altii. O alta abordare consta in  schimbarea intregii politici sau a programului care prevede modalitatile de testare si notare.

Fiecare din variantele anterior prezentate ridica anumite probleme si ofera posibilitati diferite. Daca sunt eliminate notele in sensul obisnuit al cuvantului, nu mai exista nevoia de a copia; posibilitatile de a copia sunt de asemenea serios reduse prin trecerea de la examenele scrise la cele orale. Modul de asezare a studentilor la examen si supravegherea lor poate fi modificat usor, insa motivele pentru a copia exista inca, si asemenea schimbari vor determina probabil crearea de noi metode de copiere. Schimbarea politicii administrative generale cu privire la notare va reduce fara indoiala copierea, dar o asemenea schimbare este putin probabil ca va fi fezabila date fiind realitatile politicilor universitare. Aceste aspecte sunt importante indiferent de varianta aleasa.

In general, interventiile la nivel individual necesita mai mult timp si mai multe resurse decat modificarile aspectelor mai ample ale intregului sistem. In orice caz, programele orientate spre modificarea comportamentului individual sunt de obicei mai usor acceptate de cei care administreaza o organizatie. Acest fapt rezulta in demararea de programe de schimbare la nivel individual care produc de obicei rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul factorilor legati de problema copiatului raman nemodificati. 

Un alt aspect semnificativ in alegerea interventiei la nivelul unei parti a sistemului se refera la reactia pe care ceilalti membri ai intregului sistem o au fata de schimbare (efectul de raspandire).

Se poate anticipa corect faptul ca unele interventii au un impact local si un efect de raspandire redus sau nul asupra celorlalte parti ale sistemului. Alte interventii pot avea un efect de raspandire mai mare, care poate fi anticipat. Totusi, unele interventii sunt insa imprevizibile. Unele interventii sunt respinse din cauza efectelor de raspandire negative anticipate, in timp ce altele sunt respinse datorita faptului ca nu au suficient efect potential de raspandire pozitiv.

Efectele de raspandire pot aparea atat in cadrul sistemelor formale, cat si al celor informale. Schimbarea nu este produsa intr-un vid- oamenii vorbesc. Managerii ar trebui sa anticipeze efectele de raspandire si sa se asigure de faptul ca, cei care vor fi afectati inteleg schimbarea si o sprijina inainte de a depune efortul de schimbare.

Conceptul de stakeholders (parti interesate; detinatori de interes) a fost lansat cu referire la efectul de raspandire. Stakeholders sunt toti cei care pot afecta sau pot fi afectati de deciziile organizationale. Cercetarile in acest domeniu s-au axat pe analizarea stakeholders in raport cu anumite strategii de schimbare. Pentru anumite decizii specifice, un manager ar trebui sa se intrebe nu numai cine este afectat, dar si cui dintre cei afectati ii pasa mai mult de schimbare, cine are puterea de a promova sau de a obstructiona procesul de schimbare, si cine i-ar putea influenta pe cei situatii in pozitii de putere (R. L. Keele, K. Buckner si S. Bushell). Este important ca managerii sa nu faca presupuneri atunci cand vine vorba de sprijinul sau obiectiile stakeholders. Acestia trebuie informati in legatura cu procesul schimbarii si trebuie aflat cum il percep- stakeholders pot fi refractari fata de schimbare numai din cauza faptului ca nu au fost consultati inainte ca schimbarea sa demareze.

INTARIREA INTERVENTIEI

Un factor important in obtinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei interventii efectuate il reprezinta intarirea venita din partea celorlalte componente ale sistemului (intarirea interventiei). Majoritatea oamenilor care a fost implicata intr-un program de instruire a trecut prin experienta nefericita de a descoperi ca programul, aparent reusit, nu a fost aplicat in nici un fel la locul de munca. Faptele arata ca acele comportamente pe care se pune accent in programele de instruire nu sunt acceptate si sprijinite de catre colegii din sistemul social si nici recunoscute si recompensate in cadrul sistemului administrativ. Ar trebui ca un individ sa fie idealist, prost sau naiv sa persiste intr-un comportament care nu este nici acceptat si nici recompensat de catre organizatie. Adesea, interventiile sunt planificate si implementate fara a se tine seama de importanta introducerii in planul de schimbare a intaririi de care este nevoie din partea celorlalte componente ale sistemului, care trebuie sa sprijine si sa sustina noile actiuni.

Numeroase organizatii se entuziasmeaza in fata crearii de echipe, imbogatirii posturilor sau managementului bazat pe obiective si incep noile activitati. Totusi, pe masura ce se desfasoara procesele obisnuite, managerul care se implica in activitatea de creare de echipe descopera insa uneori ca eforturile nu ii sunt recunoscute si recompensate. Seful lui nu il intreaba nimic despre respectiva activitate, iar succesul acesteia nu este reflectat in cresteri salariale sau promovari. Practica crearii de echipe a demonstrat ca managerii se implica in aceasta activitate cu o mai mare angajare daca se simt sprijiniti si recompensati de ceilalti membri ai organizatiei. 

Expertii in managementul schimbarii sunt preocupati sa cerceteze daca se incearca schimbarea culturii organizationale sau doar a unor parti ale sistemului. Orientarea incercarii de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezinta un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci si pentru practicieni. Daca un nou  director executiv numit pe un post influent simte ca unele lucruri sunt gresite in organizatie - oamenii nu sunt loiali organizatiei, exista o slaba preocupare fata de calitate, oamenii se manipuleaza unii pe altii pentru a obtine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare in masa le sunt oferite doar jumatati de adevar, care sa asigure o imagine publica pozitiva - si daca el doreste sa modifice aceste valori si credinte fundamentale, va avea trebui sa se preocupe de aspectul dificil al schimbarii culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organizationale reprezinta un aspect diferit de cel al schimbarii culturale. De exemplu, o firma poate initia reproiectarea structurii sale organizationale in scopul exploatarii mai eficiente a oportunitatilor pietei pe care actioneaza. 

Exista o intrepatrundere a conceptelor cultura si sistem. Procesul de rezolvare a problemelor in colaborare combina atat elemente culturale, cat si de sistem. Organizatia incorporeaza in mod formal detine valoarea culturala a colaborarii, in timp ce utilizeaza un numar de programe, care sunt schimbari de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura si sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel incat sa faca posibila operarea unor distinctii clare, dupa cum urmeaza:

a) sistemele reflecta cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizatiei (social, tehnic si administrativ) reflecta convingerile culturale mai adanci;

b) schimbarile culturale afecteaza sistemele. Daca un manager care nu tine sedinte si ia, mai ales, decizii autoritare invata printr-un anumit proces intuitiv cum sa conduca sedintele si sa isi implice subalternii in planificarea si adoptarea de decizii in grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amandoua - s-ar putea ca managerul sa aiba o idee personala despre valoarea oamenilor si despre nevoia implicarii si dezvoltarii lor, dar sa nu stie cum sa o puna in practica. Programul de instruire manageriala referitor la conducerea sedintelor ii poate permite acestui manager sa schimbe sistemul social si sa isi exprime credintele sale fundamentale. Managerul isi poate modifica o credinta fundamentala despre oameni, schimbandu-si apoi modul in care desfasoara sedintele. prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. 

Majoritatea schimbarilor organizationale curente reprezinta  schimbari de sistem si nu schimbari ale culturii. Numeroase interventii de schimbare izvorasc din problemele observate datorita unor disfunctionalitati ale sistemului. Ciclul in sapte pasi al schimbarii reprezinta inca un model potrivit de schimbare a sistemelor organizationale.

Culegerea si analiza informatiilor permit managerului sa identifice momentul in care subsistemele functioneaza in mod necorespunzator si sa inceapa sa sugereze tipul de actiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea intr-o actiune care vizeaza schimbarea credintelor, valorilor si perspectivelor fundamentale.

Nu este clar daca schimbarea culturii organizationale este un drum cu doua sensuri. Nu se stie daca credintele fundamentale dintr-o organizatie pot fi modificate pornind de la schimbari ale sistemului si trecand apoi la schimbarea culturii. Cercetarile intreprinse arata ca daca fundamentele culturii organizationale sunt schimbate, se vor schimba si aspectele externe, dar nu este clar daca prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificata esenta culturii. Cea mai buna dovada a schimbarii culturii o reprezinta schimbarea semnificativa a liderilor cheie ai organizatiei.

Un studiu efectuat asupra schimbarii culturii a evidentiat principalele conditii in care are loc aceasta schimbare (W. G. Dryer si G. Dyer). Figura nr. 24 prezinta cei sase pasi ai ciclului evolutiei culturale. Acest model de schimbare culturala sugereaza ca schimbarile culturii unei organizatii in timpul unei crize apar in legatura cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizational. Noul leadership incearca sa rezolve criza si, dupa o perioada de conflict, devine noua elita culturala a organizatiei dupa ce si-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regula, "vechea garda" este epurata in timpul procesului schimbarii. Noii lideri trebuie sa intareasca aceasta noua cultura cu simboluri, credinte si structuri care sa le sprijina sistemul de valori.

Figura nr. 24 - Ciclul evolutiei culturale

In timp ce ciclul schimbarii organizationale evidentiaza o serie de pasi ce pot fi urmati pentru a produce schimbarea, pasii ciclului schimbarii culturale nu sunt usor de controlat de catre manager, deoarece procesul este de obicei unul revolutionar, fiind caracterizat de conflicte.

Schimbari majore in cultura organizationala apar adesea pentru a face organizatia mai adaptabila la noile conditii ale mediului sau. Asemenea schimbari revolutionare nu sunt insa usor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Desi selectia unor noi lideri este o etapa a ciclului care poate fi "condusa", procesul este plin de incertitudine. 

Exista o serie de diferente semnificative intre schimbarea culturala si schimbarea sistemului. Dintre acestea merita evidentiate urmatoarele:

a) Schimbare de  sistem

1.       orientata spre problema;

2.       mai usor de controlat;

3.       implicata in schimbari progresive ale sistemelor;

4.       orientata spre imbunatatirea rezultatelor masurabile ale organizatiei;

5.       diagnosticarea implica descoperirea "nepotrivirilor" existente intre sisteme;

6.       schimbarea leadership-ului nu este esentiala.

b) Schimbarea culturii

1.       orientata catre valori;

2.       in mare masura necontrolabila;

3.       preocupata de transformarea credintelor fundamentale;

4.       orientata spre calitatea vietii dintr-o organizatie; progresul este greu de masurat;

5.       diagnosticul implica preocuparea pentru examinarea efectelor disfunctionale ale credintelor fundamentale;

6.       schimbarea leadership-ului este esentiala.

Schimbarea sistemului urmareste diagnosticarea problemelor care rezulta din disfunctionalitatile existente din si intre sisteme. Dupa diagnosticarea problemei, sunt urmati o serie de pasi progresivi pentru alinierea sistemelor si rezolvarea problemei. In general, schimbarea leadership-ului nu este necesara in aceasta abordare sistemica.

Schimbarea culturii este insa orientata catre valori - efortul de schimbare este orientat catre socializarea indivizilor pentru a-i determina sa adopte noile valori si conceptii in asa fel incat sa se comporte in mod corespunzator, imbunatatind astfel calitatea vietii in cadrul organizatiei. Asemenea schimbari sunt considerate necesare atunci cand actualele credinte fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implica crize si conflicte majore si de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este directionata doar spre imbunatatirea rezultatelor, ci si spre a-i determina pe oameni sa se comporte in concordanta cu  perspectivele, valorile si convingerile considerate "corecte".

Studiile efectuate asupra schimbarii culturii descriu crizele, tranzitiile leadership-ului si luptele pentru putere care insotesc aceasta schimbare. Ele subliniaza caracterul revolutionar al procesului de schimbare culturala si dificultatea controlului sau.

ETICA SCHIMBARII

Inainte de a incerca sa ii determine pe altii sa isi modifice comportamentul sau performantele, managerul ar trebui sa analizeze cateva aspecte etice. Probabil intrebarea fundamentala cu privire la etica este urmatoarea: "Are cineva dreptul sa incerce sa schimbe comportamentul unei alte persoane? In trecut sindicatele erau refractare fata de eforturile depuse de manageri pentru a imbunatati rezultatele muncitorilor, daca acestia din urma nu aveau nici un castig in urma acestei schimbari. Aspectul moral implica analiza drepturilor in relatia dintre conducere si muncitori. Are conducerea dreptul de a crea conditii care sa conduca la cresterea productivitatii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite sa ii faca mai productivi? Aceasta problema a "drepturilor" se afla in  centrul disputelor muncitori-conducere de multa vreme si nu s-a ajuns inca la un rezultat universal acceptat. 

In general, cei care au incercat sa imbunatateasca performantele muncitorilor au cazut de acord ca daca sunt indeplinite urmatoarele conditii, conducerea are dreptul etic de a incerca si de a obtine o modificare a performantelor:

1.       oamenii implicati in schimbare inteleg ceea ce li se cere si sunt liberi sa aleaga intre a participa sau nu la planul de schimbare;

2.       toate informatiile relevante despre deciziile si actiunile specifice planului de schimbare sunt impartasite tuturor celor interesati;

3.       persoanele implicate in procesul schimbarii care descopera ca planul nu functioneaza asa cum se dorea au dreptul de a renunta sa mai depuna eforturi pentru schimbare.

Trebuie subliniat faptul ca anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toata lumea. Daca muncitorilor le este impusa o politica restrictiva care le afecteaza in mod negativ munca si conducerea schimba aceasta politica, nimeni nu se va impotrivi acestei schimbari. O schimbare care are toate sansele sa nu fie acceptata este aceea care  vizeaza cresterea productivitatii muncitorilor cu 10%, fara a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. 

Manipularea are de obicei o conotatie negativa, imorala. De obicei, atunci cand oamenii se simt manipulati acesta este rezultatul punerii lor intr-o situatie in care actioneaza fara a primi toate informatiile si afla ulterior acest lucru.

De exemplu, daca se doreste ca muncitorii sa lucreze in schimburi de zece ore, patru zile pe saptamana si li se descriu doar consecintele pozitive ale unei astfel de schimbari, fara a li se prezenta efectele negative, muncitorii se vor simti manipulati. In general, manipularea reprezinta folosirea informatiilor de catre una dintre partile implicate, in propriul interes. Daca managerii ascund informatii sau le distorsioneaza in asa fel incat muncitorii adopta decizii pe baza unor informatii incomplete sau gresite, acestia din urma se vor simti manipulati. Conducerea poate evita sa fie etichetata ca manipulativa prin impartasirea de informatii precise angajatilor, acordand si celorlalti dreptul de a participa la luarea deciziilor care ii afecteaza.

Intrebari recapitulative

1.       Care este diferenta dintre schimbarea planificata si schimbarea neplanificata?

2.       Care sunt cele trei conditii necesare pentru succesul unui plan de schimbare?

3.       Care sunt cele mai precise informatii?

4.       Enumerati cateva dintre obstacolele intampinate in incercarea de a obtine informatii primare.

5.       Care sunt cateva dintre problemele care determina imprecizia datelor din surse secundare?

6.       De ce este importanta reformularea unei probleme dupa ce au fost culese si analizate informatiile?

7.       In cadrul caror sisteme organizationale apar probleme?

8.       De ce se considera ca determinarea modului in care va fi masurat esecul/succesul reprezinta o parte importanta a implementarii unei actiuni de schimbare?

9.       Ce factori sunt avuti in vedere atunci cand actiunea de schimbare este orientata catre modificarea comportamentului unui individ?

10.   Care este diferenta dintre grup si colectivitate?

11.   Care sunt cele trei strategii de producere a schimbarii in cadrul modelului analizei campului de forte?

12.   Enumerati cei sase pasi ai rezolvarii problemelor din analiza campului de forte.

13.   Ce au descoperit Coch si French in studiul lor?

14.   Cum fac fata oamenii starii de anxietate in situatiile de schimbare?

15.   Care este presupozitia fundamentala de la care se pleaca in toate modelele de disparitate?

16.   Enumerati patru moduri diferite de a crea constiinta disparitatii.

17.   Explicati conditiile de care este nevoie pentru a initia si mentine schimbarea in acceptiunea lui Dalton.

18.   Ce factori sunt luati in considerare in alegerea unor planuri de schimbare alternative?

19.   Ce cauzeaza efectul de raspandire?

20.   Enumerati cateva dintre diferentele existente intre schimbarile culturale si schimbarile de sistem.

21.   In ce conditii se considera ca managementul are dreptul moral de a incerca sa obtina o schimbare a performantelor angajatilor?

22.   De ce este important consensul in termenii definirii problemelor?

23.   Enumerati cateva din problemele inerente utilizarii analizei campului de forte pentru obtinerea schimbarilor in obiceiurile de munca ale angajatilor. De ce s-ar putea simti manipulati acestia?

24.   Cum leaga modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate  folosite pentru a crea o dorinta de schimbare?

25.   Cum ar trebui sa fie utilizat efectul de raspandire in actiunile de schimbare planificata?

26.   Cum ati masura eficacitatea actiunilor de schimbare pentru a produce urmatoarele valori culturale: (a) relatii muncitori-conducere mai bune; (b) atasament mai mare fata de calitate; (c) cresterea eficacitatii comunicarii; (d) relatii cu consumatorii mai bune?

27.   De ce se afirma ca schimbarile culturale sunt adesea legate de noul leadership?

28.   Ce se castiga si ce se pierde in decizia de a infaptui o actiune de schimbare la nivel de grup si nu la nivel individual?