Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta "la moda" in toata lumea, este managementul prin proiecte. Intr-un mediu contextual din ce in ce mai instabil, complex si turbulent, rezista si se dezvolta organizatiile care:

inoveaza mai mult - gusturile clientilor sunt mai putin stabile, produsele se perimeaza repede, iar acestia reactioneaza pozitiv la inovare

inoveaza mai repede - trebuie sa fie primele pe piata, cu produse/servicii de buna calitate

inoveaza mai bine - clientii asteapta produse perfect adaptate nevoilor lor

inoveaza cu costuri mai reduse - ceea ce implica ameliorarea permanenta a instrumentarului economic si managerial

Acestor patru sfidari majore, organizatia le poate raspunde prin promovarea unui management performant, sustinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o noua organizare a organizatiei, mult mai flexibila, mai dinamica, mai eficienta.

Definirea managementului prin proiecte:

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala

Astfel de probleme complexe, cu o pronuntata tenta inovationala, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investitionale de anvergura s.a.

Caracteristici ale managementului prin proiecte:

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizari specifice, care imbina organizarea pe verticala (functionala) cu organizarea pe orizontala (transversala), prin proiect.

Proiectul, la randul sau, se caracterizeaza prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limita temporala;

singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementului prin proiecte:

Orice organizatie se confrunta cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, insa nu si presante din punct de vedere temporal.

Exista si o alta categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane si informationale) si de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen lung ale organizatiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o "piatra de incercare" pentru manageri, indeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care isi pun in opera cunostintele si abilitatile profesionale si, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica, prin antrenarea personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si operationale specifice unui anumit gen de structura organizatorica sau o alta specifica, inedita procesual si structural-organizatoric. Aceasta din urma este facilitata de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit in solutionarea decizionala si operationala a proiectelor.

Asadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:

in situatia in care organizatia se confrunta cu unele probleme foarte complexe, cu un pronuntat caracter strategic si inovational.

cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati din compartimentele functionale si operationale ale organizatiei sau din afara acesteia.

Proiectul

Notiunea de proiect - de care este nemijlocit legata titulatura acestui instrument managerial - are semnificatii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natura strategica, precum:

restructurarea organizatiei

privatizarea

retehnologizarea integrala sau partiala a acesteia

imbunatatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea manageriala

realizarea unor investitii majore.

Cu titlu de exemplu semnalam, pentru organizatiile romanesti, astfel de proiecte:

reproiectarea, in maximum ani, a sistemului de management;

implementarea si testarea managementului pe baza centrelor de profit in .. ani;

implementarea sistemului de asigurare a calitatii in urmatorii .. ani;

realizarea unei investitii de peste milioane lei, concretizata in dezvoltarea ;

informatizarea globala a organizatiii (a proceselor de executie si de management) in urmatorii .. ani.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte

Asa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule organizatorice inedite, cu functionalitate superioara comparativ cu organizarea clasica (ierarhica sau ierarhic-functionala) regasita in organizatiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁); managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂); managementul prin proiecte cu stat-major (MP₃); managementul prin proiecte mixt (MP₄)

Optiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinata de urmatoarele elemente:

complexitatea proiectului;

"intinderea" temporala a acestuia;

caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiei la nivelul careia se aplica;

calitatea managementului exercitat (in principal functionalitatea sistemului informational si a sistemului organizatoric, comunicatiile);

"calitatea" managerilor (competenta acestora, data de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care le poseda);

cultura economica si manageriala a personalului organizatiei;

atitudinea fata de schimbare, fata de NOU, a managerilor si executantilor;

stilurile de management predominante, in special in etajele superior si mediu ale structurii organizatorice;

experienta managementului organizatiei in utilizarea acestui instrument managerial.

a)      Managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁)

Cea mai simplificata formula organizatorica a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (inlesnire). Practic, cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele organizatiei, iar responsabilul de proiect este unul din acestia. De regula, se nominalizeaza in aceasta functie chiar seful compartimentului functional sau operational cu cea mai mare contributie in derularea proiectului. Rolul sau consta in a facilita circulatia informatiilor intre specialisti, a sugera unele modalitati de actiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare si actioneaza, de obicei, la solicitarea superiorului sau. Autoritatea asupra participantilor la realizarea proiectului lipseste, iar comunicarea cu acestia este indirecta. Se recomanda alegerea sefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicati participanti la proiect, fie dintre cei mai credibili sefi de compartimente.

a)      Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂)

A doua varianta organizatorica - managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala - are, ca principala trasatura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a realizarii cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducatorului (managerului) de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competente si responsabilitati specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatorica aferenta acestei versiuni este prezentata in fig. nr. I.16. Examinarea cu atentie a acesteia evidentiaza urmatoarele:

managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat in imediata vecinatate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situatie ce atesta importanta deosebita a rolului acestuia in rezolvarea problemei abordata ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect si compartimentele functionale si operationale ale organizatiei are loc prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor compartimente, fara dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei raman titulari ai unor posturi de executie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice   formale si, pe langa sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercita si unele sarcini, competente si responsabilitati cu caracter specific.

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Legenda:          

O Responsabil proiect din compartimentul "X"

─ Relatii organizationale pentru MP

Zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP₃)

Aceasta versiune organizatorica este mult mai complexa decat MP₁, intrucat "opereaza" cu cele doua "personaje" majore: managerul de proiect si colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urma trebuie sa raspunda urmatoarelor exigente:

colectivul de proiect are o durata de viata egala cu perioada de realizare a proiectului;

numarul de componenti sa fie cuprins intre 8 si 12, functie de amploarea proiectului si structura actiunilor reclamate de realizarea sa;

in compunerea sa intra specialisti din afara si din interiorul organizatiei, cu o pregatire profesionala eterogena;

competenta profesionala a acestora trebuie sa fie foarte inalta, permitandu-le o implicare activa si efectiva in solutionarea problemei ce face obiectul proiectului;

colectivul de proiect trebuie sa conlucreze permanent cu specialisti din compartimentele functionale si operationale formale, asigurandu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a solutiilor de rezolvare a proiectului.

Fig.I.17. este edificatoare in ceea ce priveste conceperea si functionarea organizatorica si informationala a acestei variante a managementului prin proiecte.

d) Managementul prin proiecte mixt (MP₄)

MP₃ este, fara indoiala, varianta organizatorica cea mai complexa, dar si cea mai utilizata a managementului prin proiecte datorita valentelor sale constructive si functionale deosebite.

Din fig.I.18. rezulta ca:

pentru rezolvarea proiectului coexista managerul de proiect si colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate in solutionarea proiectului;

intre managerul de proiect si conducatorii compartimentelor desemnate sa participe la realizarea proiectului se "construieste" o retea organizatorica si informationala specifica;

o alta retea organizatorica apare si se manifesta intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimentele functionale si operationale, care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului.

Fig. nr. 4. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legenda

zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

Fig.  nr. 5. Managementul prin proiecte mixt

Legenda

zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

- - - - - - relatii organizatorice pentru management prin proiect

O            responsabil proiect din compartimentul "X"

"Personajele-cheie" ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot "la rampa" doua personaje extrem de importante in economia, dar si in reusita utilizarii acestui instrument managerial. Ne referim la:

managerul de proiect, regasit in fiecare formula organizatorica;

colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major si mixt.

Cateva aspecte referitoare la constituirea si functionarea acestora credem ca sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaza la acest instrument managerial.

Managerul de proiect

Este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor - prin fisa de post - pentru specialistii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabila realizarii cantitative si calitative a proiectului; asigurarea completarii si transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului s.a.).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) si la finalizarea proiectului.

antrenarea participantilor la realizarea proiectului (crearea de conditii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reala si activa participare a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzatoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate si a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs si finala a proiectului; efectuarea de corectii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil sa faca obiectul fisei de post "manager de proiect".

La randul sau, colectivul sau echipa de proiect trebuie sa raspunda unor exigente legate de:

dimensiune - un numar de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei;

pregatire profesionala - componentii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena care sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul;

durata - este constituita pe o perioada limitata, de la cateva luni la 1-1,5 ani; perioada necesara realizarii proiectului;

subordonare - este subordonata nemijlocit managerului de proiect;

functionare - activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si a unui calendar de termene in care sunt precizate termenele intermediare si finale de realizare a proiectului;

"asezare" structural-organizatorica - in afara structurii organizatorice formale, "alimentand" astfel un tip nou de structura, respectiv structura matriciala.

Cum se aplica managementul prin proiecte?

Si in acest domeniu se recomanda parcurgerea unor etape distincte, dupa cum urmeaza:

I.        Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, actiunea, problema etc. foarte complexa, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere:

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale)

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II.      Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare.

III.    Stabilirea echipei (colectivului) de proiect

Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele organizatiei si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa.

Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se, la inceputul realizarii proiectului, pe aportul specialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.

IV.   Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de:

amploarea proiectului

intensitatea inovationala a acestuia

durata de realizare

volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate

volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate

competenta profesionala si manageriala a personalului organizatiei

V.     Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

VI.   Precizarea modalitatilor de control

Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la o gama de modalitati de control, respectiv:

controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare

controlul economic (incadrarea in costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII.       Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, asadar, derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect si ale specialistilor colectivului de proiect.

VIII.     Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului.

Dupa aceasta colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a organizatiei.

Avantajele si limitele utilizarii managementului prin proiecte:

In categoria avantajelor semnalam:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai organizatiei

crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Totodata, sistemul are si unele limite, precum:

aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte

aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si cea a managementului prin proiecte - greutati in selectia managerului de proiect, generate, in principal, de refuzul unor persoane fata de asumarea riscurilor de proiect si profesionale pe care acest sistem le presupune.

3.2.3. Diagnosticarea

Nu se poate derula un proces de management eficace fara cunoasterea detaliata a domeniului condus, precum si a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se "patrunde" in intimitatea fenomenelor si proceselor specifice, de o maniera cauzala, pregatindu-se, astfel, "terenul" pentru interventia decizionala si operationala a managerilor si executantilor.

In medicina, un medic bun, un adevarat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la "simptomatologie" (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la "etiologie" (stabilirea cauzelor care provoaca manifestarea simptomelor - de regula printr-o gama variata de investigatii si analize de laborator) si, in cele din urma, la "terapeutica" (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome).

Prin analogie, un manager sau o echipa de specialisti ce realizeaza un studiu de diagnosticare. Asigura investigarea trecutului si prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iata de ce abordarea manageriala a diagnosticarii si strategiei capata o semnificatie deosebita in contextul modernizarii sistemului de management.

Respectand scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) manageriala, trecem in revista etapele specifice ale acestuia.

Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a organizatiei.

1. Definirea diagnosticarii:

Diagnosticarea poate fi abordata in dubla ipostaza:

ca metoda de management, utilizabila in orice organizatie, de manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, in vederea investigarii cauzale a domeniilor conduse;

ca etapa de debut in domeniul complex de remodelare manageriala.

Diagnosticarea consta in investigarea organizatiei si a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistarii cauzale a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari axate pe cauzele generatoare de puncte slabe si forte.

Sunt abordate, asadar, trecutul si prezentul organizatiei, din multiple puncte de vedere - economic, managerial, tehnic si tehnologic, social etc. - apelandu-se la instrumente specifice de investigare si analiza preluate din diverse domenii ale stiintei.

Continutul diagnosticarii poate sa-l constituie organizatia in ansamblul sau, caz in care ne referim la o diagnosticare globala (recomandata in contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare manageriala) sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situatie in care diagnosticarea este una partiala.

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie sa preceada orice demers managerial de anvergura - restructurare, lichidare, infiintare de joint-ventures etc. - iar efectuarea de diagnosticari ale domeniului condus trebuie sa devina o practica, o obisnuinta pentru orice manager. Nu esti un bun manager daca nu stii sa faci o diagnosticare sau sa interpretezi rezultatele diagnosticarii efectuate de altii.

Rezultatul diagnosticarii il constituie studiul de diagnosticare. Fara acesta, fara valorificarea continutului sau in decizii si actiuni pertinente nu pot fi abordate modificari majore in functionalitatea organizatiei, demersuri cu adevarat stiintifice, care sa actioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte si slabe si nu asupra efectelor.

Studiul de diagnosticare si valorificarea sa manageriala reprezinta elementul de diferentiere intre managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul "vazand si facand" (se urmareste diminuarea unor efecte nefavorabile) si managementul stiintific, axat pe principiul "anticipand si preintampind", in care cauzele generatoare de puncte forte si slabe sunt suportul interventiilor decizionale si operationale ale managerilor.

2. Utilizarea diagnosticarii se realizeaza in urmatoarele situatii:

ori de cate ori managerii de organizatie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc cunoasterea in detaliu a "starii" domeniului condus, respectiv a principalelor disfunctionalitati si aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaza si a "zonelor" in care urmeaza a se interveni decizional.

atunci cand se initiaza demersuri de anvergura, cu o pronuntata tenta strategica, precum reproiectarea (remodelarea) manageriala, privatizarea, restructurarea etc. a organizatiei.

in situatia in care, mai ales la organizatiile cu capital majoritar de stat, se schimba echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selectie manageriala si se incheie contracte de management.

la sfarsitul unor perioade importante (de regula la sfarsitul anului) pentru a se identifica potentialul de viabilitate economica si manageriala al organizatiei si eficacitatea echipei manageriale.

inaintea proiectiei viitorului organizatiei, respectiv a elaborarii strategiei acesteia; studiul de diagnosticare trebuie insotit de studii de piata, de prognoza si ecologice, toate constituind importante surse informationale in conturarea obiectivelor, a modalitatilor de realizare si a altor componente strategice.