Studiu de caz - Bariere si filtre in comunicarea manageriala

Analiza sistemului de comunicare si identificarea barierelor si filtrelor comunicationale poate fi realizata parcurgand urmatorii pasi:

Prezentarea generala a societatii;

Analiza caracteristicilor comunicarii organizationale;

Caracterizarea canalelor si mijloacelor de comunicare;

Caracterizarea climatului organizational;

Concluzii privind caracteristicile comunicarii organizationale.

1 Prezentarea generala a S.C <AUTOMOBILE DACIA>S.A

Informatii generale

Denumire: S.C Automobile Dacia S.A

Forma Juridica: societate pe actiuni

Sediu: Str. Uzinei, Nr. 1, Mioveni 0401 Arges Romania,

Tel:+40 48 502 000; contact. dacia@daciagroup.com

Numar de inregistrare: ROL Nr. Reg. Comert..: J-03-81/1991

Capital social. 7.038.966.824.000 lei

Numar de salariati la 1.01. 2003 : 16.280 salariati.

Scurt istoric

In anul 1952 se pun bazele activitatii noii uzine de catre un colectiv de 37 de salariati: 18 muncitori, 12 ingineri, tehnicieni si functionari. Intreprinderea primeste numele < Vasile Tudose>, are profilul destinat pentru a devenii fabrica de autocamione, iar in 1954 se profileaza pe fabricarea pieselor de schimb de mare uzura pentru uzinele de autocamioane si tractoare de la Brasov.

Din 1969, pe baza licentei RENAULT 12, a inceput fabricarea autoturismului DACIA 1300 Berlina, iar din 1970 DACIA1300 Break, realizandu-se intr-un timp scurt integrarea totala a fabricatiei acestor modele in Romania.

In perioada 1970-1995, prin eforturi proprii gama autoturismelor Dacia s-a diversificat.

Lansarea modelului Dacia NOVA reprezinta un moment deosebit de important pentru S.C AUTOMOBILE DACIA S.A fiind un autoturism modern, adaptat cerintelor pietei.

Productia de automobile Dacia este in totalitate integrata in Romania cu peste 50% din reperele autoturismelor realizate pe platforma de la Colibasi. Pentru conducerea societatii, calitatea capata o dimensiune importanta, societatea devenind in anul 1995 membru oficial in " ORGANIZATIA EUROPEANA PENTRU CALITATE ".

Un moment important in existenta societatii AUTOMOBILE DACIA S.A. il constituie data de 2 iulie 1999 cand a fost semnat contractul de privatizare intre RENAULT si F.P.S., firma franceza cumparand atunci 51% din actiuni, cu 50 milioane $. Astazi RENAULT este actionarul majoritar, detinand 92,73% din actiuni, intentionand sa mai faca o singura majorare de capital, pana in jurul procentului de 95%.

Automobilele Dacia a inceput in anul 2000 un proces de modernizare a uzinei, de implementare a unei noi strategii comerciale vizand imbunatatirea imaginii produselor oferite precum si extinderea gamei de produse. Aceste directii cuprinse in cadrul programului strategic al societatii au fost dezvoltate pe baza unor planuri de investitii foarte mari, pe termen lung si cu asumarea unui prim an dificil, dar previzibil din punct de vedere al rezultatelor.

In anul 2002 activitatea S.C. Dacia S.A.si a filialelor acestora s-a concretizat in urmatoarele rezultate:

- cifra de afaceri: 3833 mld lei;

- pierdere: 223 mld lei.

Dupa multi ani in care societatea nu si-a permis alocarea unor fonduri pentru modernizare, in anul 2001 intreprinderea s-a implicat intr-un proces important de investitii, suma toatala a investitiilor fiind in jur de 1543 miliarde lei, la care se adauga cheltuieli suplimentare cu asistenta consultanta si training in valoare de 300 miliarde lei.

Principalele proiecte incepute in anul 2002, care asigura si parcursul in viitor al societatii, au in vedere:

• adaptarea uzinei la cerintele de fabricatie ale Daciei Super Nova;
• demararea procesului de integrare a noilor motoare si cutii de viteze Renault;
• renovarea unor cladiri si localuri sociale din patrimoniul societatii
• dotarea cu echipamente de informatica si telecomunictii;
• imbunatatirea constanta a calitatii in toate dimensiunile activitatii societatii;
• formarea si calificarea personalului.

Alaturi de proiectele incepute in anul 2002 s-au adaugat si cele pe 2003 pentru care s-au alocat un fond de 180 milioane Є care au vizat sectoarele: mecanica, presaj, vopsitorie precum si modernizarea infrastructurilor comerciale.

Automobile Dacia trebuie sa recupereze 30 de ani in doar 3-4 ani fapt care a condus la lansarea pe piata a modelului Super Nova in urmatoarele versiuni: Rapsodie, Confort, Europa, Clima si de curand versiunea Campus.

In cursul anului 2003 societatea a facut o schimbare progresiva, dar completa a gamei de produse, incepand cu lansarea modelului de 6000 Є Dacia SOLENZA complet diferit de celelalte modele si adaptat cerintelor tot mai exigente existente pe piata autoturismelor in acest moment.

Obiectivele societatii Automobile Dacia Groupe Renault vizeaza lansarea unui nou model de autoturism cu codul X90 incepand de la sfasitul anului 2004. Modelul va propune, la un pret competitiv si la un bun nivel de echipare, prestatii si garantii de utiliz are care vor fi adaptate nevoilor clientilor fiind oferit la un pret de baza de 5000 Є.

Din 2008 este prevazuta o productie de aproximativ 200.000 de autoturisme, 60.000 fiind destinate exportului.

In primele doua luni ale anului 2003 Automobile Dacia a exportat 1240 de vehicule, dintre care 1034 au fost din gama Super Nova iar restul de 206 fiind modele utilitare. In ceea ce priveste tarile de destinatie, pe primul loc se afla Ucraina cu 480 de unitati, din care 392 sub forma de colectii SKD. Acest nivel se afla pe linia obiectivului fixat pentru acest an si care prevede exportul a 4000 de automobile in Ucraina.

Pe locurile urmatoare se situeaza Siria cu 395 de unitati exportate, Serbia cu 152 de unitati exportate si Algeria cu 103 masini exportate.

Pentru anul 2003 Automobile Dacia si-a propus ca obiectiv exportul a peste 10.000 de automobile, exportul fiind calea rentabilitatii la Dacia.

DACIA face parte astazi din marea familie a automobilelor RENAULT- NISAN, care ocupa locul cinci in productia de automobile din lume, iar in anul 1999 a obtinut o noua certificare a ISO 9001, confirmand ca managementul ei corespunde normelor internationale de reglementare a calitatii.

Profilul de activitate

S.C «AUTOMOBILE DACIA»S.A. este persoana juridica romana avand forma de constituire in societate pe actiuni, iar obiectul de activitate il constituie producerea si comercializarea de automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile si pentru societatile comerciale de pe platforma Colibasi si terti, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in domeniul fabricatiei de automobile, domenii conexe si realizarea de beneficii.

Astfel, aria de activitate a societatii este extinsa, cuprinzand:

• proiectarea, fabricarea, montajul, finisarea, conditionarea si vanzarea interna si externa a automobilelor, componentelor, pieselor de schimb, masinilor si instalatiilor pentru industria de automobile;
• importul, cumpararea si vanzarea tuturor materialelor componente, pieselor detasate, scule si accesorii necesare pentru pregatirea, intretinerea si repararea acestor produse;
• cumpararea, producerea, distribuirea si comercializarea agentilor energetici si termici catre societatile comerciale care functioneaza pe platforma industiala Colibasi- precum si a altor unitati;
• importul de vehicule ansamblate de la firmele cu care societatea

«AUTOMOBILE DACIA» coopereaza :

• efectuarea de studii tehnice, comerciale, economice, financiare si de sistem legate de comericializarea si fabricarea produselor mentionate;
• crearea de sucursale, filiale, agentii, reprezentate in tara si in strainatate al caror obiect de activitate este legat de profilul de activitate al societatii;
• desfasurarea unor activitati cu caracter social in favoarea salariatilor.

In vederea atingerii eficientei maxime, mijloacele de actiune prin care intreprinderea poate functiona si atinge scopurile stabilite, sunt de natura material-financiara si umana.

Structura organizatorica a societatii

In scopul stabilirii raspunderilor in desfasurarea diverselor activitati, precum si pentru realizarea unei conduceri eficiente, societatea este organizata intr-un ansamblu de compartimente de munca, functii de conducere si relatii intre acestea care constituie structura de organizare.

Structura organizatorica a S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A si constituirea compartimentelor de munca se stabilesc de conducere si se aproba de Adunarea Generala a Actionarilor potrivit principiilor generale de organizare.

Aceste principii sunt:

unitate de comanda, raspundere si actiune;

competenta profesionala si manageriala;

divizari de activitati pe compartimente corespunzator specificului si volumului muncii;

apropierii factorului de conducere de procesul productiv, printr-un numar redus de trepte ierarhice;

delegarii de autoritate si responsabilitate corespunzator prevederilor legale;

operativitate si eficienta in comunicare prin rationalizarea volumului de informatii;

flexibilitate prin adaptarea structurii organizatorice la cerintele momentului actual.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

functia (postul);

norma de conducere;

compartimentele;

nivelele ierarhice;

relatiile organizatorice.

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii structurale si a organizarii procesuale.

Organizarea structurala

Este consemnata in documente organizatorice, printre care:

Regulamentul de Organizare si Functionare ( R.O.F.)

Organigrama

Fise de post.

Obiectivele fiecarei functii a unitatii, atributiile compartimentelor, sarcinile si responsabilitatile diferitelor functii (posturi), gradul de extindere a autoritatii si relatiile dintre lucratorii de pe diverse nivele ierarhice se regasesc in regulamentul de organizare si functionare.

Regulamentul de organizare si functionare este cel mai important document de formalizare a structurii si cuprinde 6 capitole. (Anexa 1)

Organigrama, ca reprezentare grafica a structurii organizatorice trebuie sa evidentieze toate componentele structurale: de la post la relatiile organizatorice.

In cazul SC Automobile Dacia SA, organigrama este una de tip piramidal fiind specifica unei structuri organizatorice ierarhic functionala.

Organigrama societatii este prezentata in Anexa nr.2.

Fisa de post este elaborata atat pentru manageri cat si pentru executanti, dupa un model clasic ce dateaza din anul 1987, respectiv:

Postul

Pozitia

Compartimentul

Cerinte

Studii

Vechime

Specifice

Relatii .

Ierarhice

Functionale

De colaborarea

De reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Fisa de Post este prezentata in Anexa nr

La ROF, Organigrama si Fisa de post se mai adauga Statutul Societatii, Contractul de societate si Incadrarea cu personal.

Conducerea societatii este asigurata de urmatoarele cadre de conducere:

Luc Alexandre MÉNARD → Presedinte al Consiliului de

Administratie;

Constantin STROE → Vice-Presedinte;

Christian ESTÈVE → Director General

Organizarea functionala

In exercitarea obiectului de activitate, societatea «AUTOMOBILE DACIA» S.A., isi fundamenteaza prerogativele pe urmatoarele functii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si Resurse Umane, exprimata in 18 directii executive de specialitate, fiecare dintre ele fiind structurate pe: directii, departamente, servicii si compartimente de profil, ateliere si unitati elementare de lucru.

Analiza viabilitatii economico-financiare la

S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A

• Facand o analiza a principalilor indicatori economici se constata o crestere a cifrei de afaceri pe anul 2003 in raport cu anul 2002 cu 39,3%, dar si o scadere a acesteia in valoare absoluta cu 26%;
• Se inregistreaza o pierdere in anul 2002 fata de 2001 de 223mld lei dar si un profit brut in anul 2003 de 1295 mld lei;
• Productivitatea muncii creste pe tot parcursul anilor analizati desi numarul de muncitori scade de la an la an;
• Rata rentabilitatii scade cu 47% si in valoare absoluta cu 70%;
• Fondul de salarii si salariul mediu cresc in anul 2003 cu peste 50% fata de anul 2002.

Productivitatea muncii

Exista mai multe moduri de determinare a productivitatii muncii, insa toate exprima modul dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei unitati de resursa.

In cazul determinarii productivitatii muncii, una dintre modalitati o constituie raportarea cifrei de afaceri la numarul de salariati ai societatii.

Asa cum se poate observa din calculul efectuat pentru determinarea productivitatii muncii aceasta inregistreaza o evolutie crescatoare pe parcursul anilor analizati ceea ce reprezinta un lucru favorabil pentru societate.

Pentru a determina eficienta motivarii angajatilor in scopul cresterii productivitatii este folosit indicele de corelatie a salariului cu productivitatea muncii, a carui valoare este data de raportul intre indicele cresterii salariale reale si indicele productivitatii muncii, calcul prezentat in tabelul 2.8.

Pentru evidentierea acestui aspect prezentam in continuare maniera in care corelatiile fundamentale intre indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii si al salariului mediu pe de o parte si intre indicele productivitatii muncii si al salariului mediu, pe de alta parte sunt respectate la nivelul SC Automobile Dacia SA.

Aceste corelatii sunt prezentate in urmatoarele randuri:

I ca ≥ Ifs ≥ Ins

I w ≥ Is

Unde :

Ica - indicele cifrei de afaceri;

Ifs - indicele fondului de salarii;

Ins - indicele numarului de salariati;

Iw - indicele productivitatii muncii;

Is - indicele salariului mediu

Se poate observa ca in cazul societatii Automobile Dacia, cele doua corelatii sunt respectate, in intervalul 2001 - 2002, ceea ce reflecta o situatie favorabila pentru societate in intervalul analizat.

Is
Iw
Is/ Iw

Evolutia grafica a indicelui de corelatie a salariului cu productivitatea in perioada 2001 - 2003, este redata in urmatorul grafic:

Evolutia grafica a indicelui salariului cu productivitatea munciii

Analiza unor perechi de indicatori

1) Cifra de afaceri cu Profitul

I_CA = 139,5

T ritmul de crestere al CA a devansat ritmul de crestere al profitului, care a fost stopat de costul de

I_P    = 137. productie.

Aceasta reflecta o situatie buna a societatii, datorita cresterii cifrei de afaceri, dar necesita, in acelasi timp, masuri din partea firmei pentru reducerea costului de productie.

2) Cifra de afaceri cu costul exploatarii

I_CA = 112,7

T ritmul de crestere al costului exploatarii a

I_CE = 179 devansat ritmul de crestere al CA, ceea ce reprezinta un

aspect nevaforabil, deoarece costurile au crescut in 2002 fata de 2001, intr-un ritm alert, cheltuielile aferente ciclului de exploatare (cheltuieli cu materii prime, materiale, proces de productie, stocare, achizitionare si vanzare de marfuri).

3) Cifra de afaceri cu fondul de salarii

I_CA = 139,3

I_CA < I_FS , indicele CA este mai mic decat indicele fondului de salarii, ceea ce reprezinta

I_FS = 177. un aspect negativ.

4) Fondul de salarii cu numarul de salariati

I_FS = 177

I_FS > I_N .indicele fondului de salarii a fost superior      indicelui numarului de salariati, fapt

I_P =96 datorat in primul rand cresterii inflatiei, care a dus la scaderea puterii de cumparare a personalului facand necesara cresterea salariilor.

2 Analiza caracteristicilor comunicarii organizationale.

Pentru ca societatea analizata are peste 16000 deangajati si efectuarea unei analize amanuntite se face anevoios si fara o acuratete ridicata, studiul de caz prezentat se limiteaza doar la efectuarea unei analize asupra Departamentului de Resurese Umane.

Managementul resurselor umane din cadrul S.C «AUTOMOBILE DACIA» este integrat managementului resurselor umane ale grupului Renault, si este facut de cele doua directii de specialitate:

• Directia Proiect Resurse
• Umane Directia Resurse Umane

Aceste directii sunt subordonate Directiei Generale Dacia si sunt responsabile de elaborarea si punerea in aplicare a politicii de resurse umane pe Platforma DACIA.

Organigrama Directiei de Resurse Umane este prezentata in anexa 4.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Atributii ale Directiei Proiect Resurse Umane sunt:

Recrutarea si selectia resurselor umane;

Integrarea resurselor umane;

Stabilirea si monitorizarea resurselor umane pe fiecare directie;

Asigurarea mobilitatii personalului cu respectarea reglementarilor interne;

Elaborarea si propunerea elementelor comune ale politicii de resurse umane la Dacia;

Conditii de munca si protectia muncii;

Determinarea Planurilor de progres corespunzatoare asigurand coerenta punerii in practica;

Fixarea, in cadrul acestor orientari, a unor norme si proceduri necesare gestionarii Resurselor Umane.

Atributii, competente si responsabilitati ale Directiei Resurse Umane

asigura necesarul de personal, meserii, functii si specialitati pentru productia curenta a firmei, fabricilor si sectiilor conform solicitarilor;

califica, recalifica, policalifica si specializeaza cu forte proprii si prin colaborare necesarul de personal;

transmite disponibilul de forta de munca si solicita personal in domenii deficitare;

urmareste integrarea personalului nou incadrat;

organizeaza ocuparea posturilor prin concursuri in functie de capacitate, aptitudini si experienta;

consulta sefii de servicii in privinta propunerilor pentru specializare, in functie de cerintele acestora;

efectueaza lucrari privind evideta si miscarea personalului, completeaza cartea de munca si elibereaza legitimatii;

raspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaza in cadrul firmei.

intocmeste si prezinta spre aprobare managerului statul de functii, apoi urmareste aplicarea corecta a lui la toate nivelele, insciindu-se fiecare in suma acordata pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munca cu nocivitate si conlucreaza cu factorii de raspundere pentru imbunatatirea continua a conditiilor de munca.

La nivelul SC Automobile Dacia Groupe Renault S A, exista urmatoarele subsisteme:

subsistemul comunicational;

subsistemul social;

subsistemul cultural;

subsistemul functional, intre ele stabilindu-se relatii de interdependenta si conditionare.

Structura personalului in cadrul S.C Automobile Dacia S.A.

Este important de mentionat ca departamentul de Resurse Umane a fost infiintat prin inlocuirea vechiului departament de Personal, pastrandu-se insa caracteristicile vechiului departament chiar daca in cadrul acestuia a fost adusa o echipa tanara de proaspat absolventi ai specializarii resurselor umane.

Incadrarea cu personal in Departamentul de Resurse Umane pe principalele functii la nivelul Platformei Dacia.

tabel

In mod traditional, Departamentul de Resurse Umane a fost considerat ca fiind functional. Rolul lui a fost de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii.

Putem considera activitatea desfasurata de acest compartiment ca o activitate de deservire.

Ea nici nu fabrica nici nu comercializeaza, dar deserveste pe cei ce executa aceste activitati in conformitate cu necesitatile respective, asadar este nevoie de o comunicare interpersonala mai mult formala decat informala.

De activitatea desfasurata de acest departament depinde coordonarea eficienta cu celelalte departamente, coordonare care presupune schimb de informatii a caror cantitate este direct proportionala cu urmatorii parametrii:

diversitatea serviciilor oferite

diversitatea mijloacelor de comunicare folosite si nu numai in realizarea acestor servicii.

Important pentru o coordonare eficienta este modalitatea de realizare a comunicarii, modul in care ajunge informatia la fiecare salariat din intreprindere. Aceasta importanta rezida din faptul ca pentru management informatiile reprezinta o conditio sine qua non, lucru care se poate spune si despre procesul de comunicare din interiorul structurilor societatii, adica despre comunicarea interna.

O importanta ridicata o prezinta si momentul ajungerii informatiei la receptor pentru ca in functie de acest moment este definita valoarea informatiei.

Pentru a intelege si mai mult importanta departamentului de Resurse Umane in cadrul societatii prezentate, prin prisma comunicarii interne (ascendente sau descendente), sunt prezentate in continuare aspectele pozitive si negative precum si implicatiile acestora asupra resurselor umane.

Sinteza punctelor forte & slabe ale Directiei de Resurse

Umane din cadrul S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A

Puncte forte ale activitatii S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A in domeniul resurselor umane.

Printre principalele simptome pozitive in ceea ce priveste activitatea desfasurata de resursele umane in cadrul S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A pot fi mentionate:

• Sustinerea continua a personalului in vederea imbunatatirii pregatirii sale profesionale;
• Utilizarea pe o scara larga  ca metoda a comunicarii ,, sedinta'';
• Pregatirea profesionala corespunzatoare a majoritatii salariatilor implicati in activitatile de resurse umane;
• Preocuparea managementului de nivel superior al intreprinderii pentru perfectionarea activitatilor de resurse umane;
• Adoptarea unui sistem modern de recompensare a angajatilor.

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte precum si a implicatiilor pe care le presupune existenta lor:

CAUZE

preocuparea managementului societatii pentru instituirea unui climat de munca favorabil obtinerii de rezultate pozitive, accent pus pe medierea conflictelor ca urmare a patrunderii unei noi generatii in cadrul societatii;

situatiile din anii precedenti cand conducerea societatii avea ca obiective prioritare largirea pietei de defacere, investitii in infrastructura, cresterea exportului,

preocuparea conducerii pentru cresterea productivitatii muncii si a rentabilitatii acesteia;

cerintele si exigentele prevazute in legislatia muncii, precum si cele ale managementului resurselor umane;

lipsa unei coordonari eficiente a acivitatii de resurse umane cu celelate activitati ale firmei;

desfasurarea activitatilor de personal greoi, fara un fundament stiintific si logistic.

IMPLICATII POZITIVE

mai buna gestionare a resurselor umane atrage de la sine cresterea competitivitatii organizatiei atat pe plan intern cat si pe plan extern;

realizarea obiectivelor individuale si organizationale;

perfectionarea personalului existent in domeniul managementului resurselor umane;

recompensarea angajatilor in functie de complexitatea muncii si gradul de indeplinire a obiectivelor ceea ce va conduce la cresterea productivitatii muncii;

scaderea numarului de situatii conflictuale si instaurarea unui climat favorabil realizarii obiectivelor propuse de organizatie.

Punctele slabe ale activitatii S.C «AUTOMOBILE DACIA» S.A in domeniul comunicarii, sunt:

descrierea unui volum ridicat de informatii prin canalele informale;

lipsa unei coordonari eficiente a acivitatii de resurse umane cu celelalte activitati ale firmei tocmai din cauza proastei gestionari a conflictelor cauzate fie de diferentele de opinii, diferenta de varsta sau vechime;

cresterea absenteismului la locul de munca ca urmare a proastei comunicari intre esalonul superior si ceilalti angajati;

solutionarea problemelor nu se face intotdeauna prompt;

inexistenta unui sistem coerent, clar si eficient de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor.

CAUZE:

numar mic de posturi cu sarcini si atributii complexe;

desfasurarea sporadica a activitatii de recrutare si selectie a personalului;

interesul scazut al conducerii firmei pentru perfectionarea acestor activitatii;

evaluarea rezultatelor se face in mod informal la nivel de unitate in cadrul sedintelor Consiliului de Administratie, Comitetului de Directie sau Adunarii Generale a Actionarilor.

IMPLICATII NEGATIVE

dezorientare, lipsa de siguranta, dispute frecvente intre grupuri;

nerealizarea sau realizarea necorespunzatoare a sarcinilor si atributiilor de serviciu de catre persoanele nou angajate, ceea ce atrage dupa sine scaderea productivitatii muncii;

angajarea unor persoane care deseori nu corespund din punct de vedere profesional cu posturile pe care le ocupa;

insatisfactia profesionala si materiala a angajatilor cu rezultate bune in munca;

demisii ale persoanelor nemultumite sau scaderea interesului lor in a obtine performante asemanatoare;

ineficienta in activitatea de ansamblu a firmei;

dese necorelari intre specificatiile de post si pregatirea profesionala a personalului titular ca urmare a proastei informari asupra atributiilor

Asadar, pentru relatiile sociale din cadrul societatii prezentate comunicarea reprezinta o componenta esentiala pentru progresul societatii si pentru obtinerea avantajului competitiv, dar poate deasemenea reprezenta si o sursa a conflictelor, a raului si a urii.

In consecinta, analiza activitatii resurselor umane si indentificarea eventualelor disfunctionalitati aparute in cadrul acestui departament este fundamentala in determinarea competitivitatii firmei pe piata locala si cea internationala

3 Caracterizarea canalelor si mijloacelor de comunicare

Reprezentand suportul tehnic al comunicarii, mijloacele de comunicare pot influenta viteza de vehiculare, corectitudinea mesajului si costul comunicarii.

Dotarea Departamentului de Resurse Umane din cadrul societatii cu mijloace de comunicare este medie, aparatura fiind la nivelul anilor 199

Mijloacele de comunicare folosite la nivelul societatii comerciale in cadrul Departamentului de Resurse Umane, sunt:

telefon fix;

telefon mobil;

telefax;

robot telefonic;

calculatoare;

e-mail;

Internet.

Caracteristicile canalelor de comunicare apartin celor doua medii de comunicare, scris si oral, putand fi analizate in functie de o multitudine de criterii cum ar fi: timp, cost, precizie, loc , detaliu, relatie, etc.

Astfel canalele de comunicare folosite pentru unele documente importante sunt cele prezentate in urmatorul tabel:

Desi in tabel se pune mare accent pe comunicarea formala, foarte importanta in cadrul departamentului este insa si comunicarea informala.

Astfel, in urma analizei efectuate se constata ca in cadrul directiei functioneaza trei grupuri informale constituite pe criterii de varsta, meserie si vechime. Coerenta dintre membrii grupurilor este mare, dar intre grupuri se constata o rivalitate care de multe ori se manifesta prin conflicte. Liderii informali ai celor trei grupuri au constituit un sistem de relatii informale de tip ,, vita de vie'' care se intind si in alte servicii. Se vehiculeaza multe date, zvonuri, barfe. Totusi seful serviciului apeleaza uneori la liderii grupurilor atunci cand vrea sa verifice o situatie care i se pare incerta.

4 Caracterizarea climatului de comunicare

In vederea sondarii climatului de comunicare a fost utilizat un chestionar pe baza caruia au raspuns toti angajatii din Departamentul de RU, inclusiv Directorul de RU.

Intrebarile si raspunsurile la intrebari sunt urmatoarele

Discutati cu seful dumneavoastra probleme legate de activitatea generala a intreprinderii?

Cateodata - 75%;   Nu 25%

2. Considerati ca seful dumneavoastra este o persoana interesata de parerile dumneavoastra?

Da - 12%; Doar aparent - 21%; Uneori- 30%; Nu, niciodata - 37%;

Considerati ca seful dumneavoastra este o persoana cu comporament:

Calm - 30%; Flegmatic - 18%; Echilibrat - 52%

Deciziile, ordinele primite din partea sefului dumneavoastra va sunt clare?

Uneori nu inteleg pe deplin - 24%; Adeseori - 49%; De cele mai multe ori, Nu -27%

5. Va simtiti respectat de seful dumneavoastra?

Da - 25%; Nu stiu - 43%; El nu respecta pe nimeni in afara de el - 32%

6. In cazul in care nu intelegeti corect mesajul cereti sa vi se repete mesajul sau preferati sa cereti informatii suplimentare mai tarziu?

Nu prea des - 35%; Nu, niciodata 10%; Nu, asta ar insemna ca nu sunt capabil - 27%; Da, fara, probleme - 28%

7. I-ati prezenta sefului dumneavoastra o solutie pe care o considerati foarte buna, dar contrara opiniei lui?

Nu, nu suporta sa fie contrazis - 24%; In nici un caz, asta m-ar costa avansarea - 28%; Da, chiar daca as avea neplaceri - 52%                                                          

8. Sunteti de parere ca seful dumneavoastra este interesat de problemele celor din colectivul sau indiferent daca else sunt de serviciu sau personale?

Da, cu siguranta - 17%; este interesat doar de problemele de serviciu - 15%; Nu - 17%; Nu, pentru ca nu are timp - 20%; Uneori 31%

9. Credeti ca pentru a comunica cu alte persoane in general si cu superiorii ierarhici in special trebuie sa cunosti anumite reguli, sa ai o anumita obisnuinta?

Da, - 20%; Nu, neaparat - 24%; Nu, trebuie sa fiu sincer - 25%; Depinde de situatie - 26%

10. Se intampla sa nu puteti comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obisnuinta?

Da- 19%; Destul de frecvent - 25%; Nu, obisnuinta se formeaza - 60

11. Considerati ca solicitarile exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente, informatii, activitati, tin cont de timpul si posibilitatiile oferite de locul de munca?

Da,- 10%; In general, Da - 25%; Seful nu cunoaste realitatea - 40%; Nu, intotdeauna cere mai mult decat posibilul - 25%

Pentru interpretarea rezultatelor primite in urma chestionarului cu intrebari referitoare la climatul de comunicare s-au avut in vedere 58 de cazuri (≈97%)

Grafic situatia se prezinta astfel:

► Din cei 58 de subiecti investigati, 9 subiecti (≈ 3%) au fost exclusi deoarece au copiat raspunsurile date date de ceilalti colegi, , ceea ce face inutila analiza.

5 Concluzii privind caracteristicile comunicarii organizationale

Despre comunicarea din cadrul SC Automobile Dacia SA, putem spune ca este o comunicare activa sau mai bine zis o ascultare activa, dupa cum s-a putut constata din raspunsurile obtinute pe baza chestionarului.

Faptul ca gandurile, opiniile si sentimentele nu le sunt criticate ii face pe oameni sa se simta in siguranta, sa comunice mai profund in legatura cu multe probleme fata de situatia ascultarii superficiale.

Bazata mai ales pe incurajarea laturii afective, comunicarea activa ajuta la diminuarea barierelor de statut, de perceptie, de cultura si de personalitate, prin detinerea de catre emitator a anumitelor calitati, cum ar fi:

comportarea calda, din care sa rezulte aprecierea demnitatii si respectului fata de vorbitor;

promovarea unei atitudini deschise din care reies sinceritatea, interesul, repetivitatea fata de mesajul transmis;

amplificarea empatiei.

Tot in cadrul societatii s-a constatat ca un mare accent se pune pe utilizarea comunicarii directe si bilaterala, promovata sub forma sedintei, ca metoda in desfasurarea procesului de management.

Surse ce provoaca bariere comunicationale:

informatia = materia prima a comunicarii, trebuie sa fie: realista, multilaterala, concisa, precisa, sigura, adaptata la specificul personalului implicat.

- distorsiunea = deficienta ce consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.

filtrajul = consta in modificarea intentionata a continutului unei informatii.

efectul negativ atat al distorsiunii, cat si al filtrajului este dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarului de informatii. Cand dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflecta in diminuarea calitatii deciziilor. Cand dezinformarea se produce la nivelul executantilor, efectele immediate se resimt pe planul realizarii proceselor cu caracter operational, impietand asupra cantitatii, calitatii si perioadei de obtinere si furnizare a produselor si serviciilor.

- redudanta = este filtru comunicational ce consta in inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii. Efectele redudantei, care se manifesta adesea sub forma cererii acelorasi informatii de catre diferiti beneficiari, dar sub alte form, constau intr-o apreciabila risipa de timp si adesea de mijloace materiale din partea celor implicati.

climat de munca necorespunzator cu performanta dorita.

folosirea de suporti informationali necorespunzatori (cauza a aparitiilor deficientelor sistemului informational).

imaginea necorespunzatoare pe care si-a format-o seful in fata subordonatilor sai, bariera ce determina angajatii sa-si ascunda gandurile adevarate pentru ca le este frica sa spuna ce gandesc.

existenta presupunerilor, ca urmare a exprimarilor stangace in ceea ce priveste continutul mesajului transmis.

lipsa de atentie in receptarea mesajului.

concluzii grabite asupra mesajului.

rutina in procesul de comunicare.

Comunicarea in cadrul societatii este deficitar realizata si datorita unui sistem de comunicatii rigid, fiind necesara reproiectarea acestuia astfel incat el sa fie capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem.

Ca urmare a efectuarii acestei analize se constata ca,comunicarea inseamna aproape totul in management, atata timp cat de calitatea comunicarii depinde intelegerea problemelor cu care se confrunta orice angajat, de la manager pana la functionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relatiilor dintre acestia precum si raporturile cu mediul extern organizatiei din care sunt preluate informatii deosebit de utile pentru buna functionare a acesteia.

BIBLIOGRAFIE

1. Anderson N., Herriot P., ,,Assessment and Selection in Organization'', Herriot P., John Wilei, New York, 1994

2. Armstrong M., ,,Personnel Management Practice'',Kogan Page, London,1991

Beardwell I. ,,Human Resourse Management. A Contemporary'' Holden L Perspective, Pitman Publishing, London, 1997

4. Burloiu P., ,,Managementul Resurselor Umane'', Editura LuminaLex S.R.L. Bucuresti 1997

5. Eugen Burdus, Michael Miles, "Managemenul schimbarii organizationale" , Ed. Economica, Bucuresti 1999

6. De Cenzo, David A., Robbins P., ,, Personnel/ Human Resourse Management'', Englewood Cliffs, 1996

7. Emilian R., ,, Conducerea resurselor umane'', Editura Expert, si colab. Bucuresti 1999

8. Ghiu Bogdan., ,,O istorie a mijloacelor de comunicare de la origini si pana astazi'' Ed.Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

9. Haines I., ,, Introducere in teoria comunicarii'' Editura Economica, Bucuresti, 1999

10. Manolescu A., ,, Managementul resurselor umane'' editia a treia, Editura Economica, Bucuresti, 2000

11. Moldovan Scholz Maria ,, Managementul Resurselor Umane'' Editura Economica, Bucuresti 2000

12. Nichita Ruxadra,, Politica de utilizare a simbolurilor'', Editura Economica , Bucuresti 1997 Editura Economica Bucuresti 1997

1 O. Nicolescu., ,, Fundamentele Managementului'' I. Verboncu, Editura Economica, Bucuresti, 2001

14. Stanton Nicki ,, Comunicarea'' Editura BREN, Bucuresti 2000

15. Tran Vasile ,, Teoria comunicarii'', Editura Polirom, Bucuresti 1998                                 Editura . Polirom, Bucuresti 1998

16. Vasile Dragos Constantin ,,Cultura comunicarii in Managementul schimbarii '', Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 2000 Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 2000

15. Troie L., Zaharia O., Roman M, Hurduzeu Miruna ,, Analiza statistica a activitatii economice si a gestiunii financiare a intreprinderii'', Editura Economica, Bucuresti, 1999

ANEXE

Anexa 1: Organigrama SC Automobile Dacia SA

Anexa 2: Fisa de post

Anexa 3: Organigrama Directiei de Resurse Umane

Anexa 4: Principalele domenii si procese ale conducerii personalului

Anexa 5: Evolutia procentuala a salariului mediu brut realizat pe Platforma

Dacia in anul 2002 exprimat in lei, Euro si USD

Anexa 6: Grila de salarizare

Regulamentul de organizare si functionare este cel mai important document de formalizare a structurii si cuprinde 6 capitole, dupa cum urmeaza:

capitolul 1: Date cu privire la peersoana juridica

Prevederi Generale (personalitate juridica, capital social, numar de inregistrare in Registrul Comertului ca societate comerciala si data inregistrarii, sucursale, numar de actiuni, ramura de care apartine.)

Definitvarea ROF ( ROI, Statutul societatii si Contractul de societate).

capitolul 2: Obiectul de activitate

capitolul 3: Structura organizatorica

precizarea AGA si Comisia de Cenzori;

precizarea structurii managementului de nivel superior;

precizarea compartimentelor direct subordonate managerului general si managerilor de executie.

capitolul 4: Conducerea si administrarea societatii

prezentarea modului de functionare a organismelor de management participative ( AGA si CA)

prezentarea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor aferente managemetnului de nivel superior ( AGA, CA, Directorul General, Directorii Executivi).

capitolul 5: Gestiunea societatii

1. Departamentul marketing-vanzari-import-export.

in domeniul marketing-vanzari

in domeniul import- export

principalele relatii.

2. Biroul restructurare - retehnologizare

in domeniul restructurarii

in domeniul retehnologizarii

principalele relatii.

Serviciul personal- salarizare- invatamant

in activitatea de planificare

in activitatea de personal

in activitatea de invatamant

in activitatea de salarizare

principalele relatii.

4. Compartimentul CTC- Laborator

atributii de asigurare a calitatii

atributii de control total

5. Oficiul juridic

principalele relatii.

6. Serviciul protocol, secretariat, paza, pompieri, asistenta sociala, administrativ.

principalele relatii.

7. Activitatea de protectie civila.

principalele relatii.

8. Activitatea de transport

principalele relatii

capitolul 6: Biroul de productie

Asimilarea de produse si tehnologii noi;

Pregatirea tehnica a productiei;

Programarea si lansarea comenzilor in productie;

Urmarirea productiei;

Organizarea productiei;

Principalele relatii;

Diagrama de relatii.

1. Biroul mecano-energetic, metrologie-protectia muncii, investitii:

atributii, responsabilitati;

principalele relatii;

diagrama de relatii.

2. Serviciul financiar- decontari- recuperari debite si executie.

2.1 Biroul contabilitate-preturi si analize economice

2.2 Compartimentul recuperari debite si creante

principalele relatii

Oficiul de calcul

principalele relatii

diagrama de relatii.

4. Serviciul aprovizionare desfacere

4.1 Biroul aprovizionare

4.2 Biroul desfacere.

atributii, responsabilitati.

5. Intretinere si reparatii

atributii, responsabilitati

activitati, principalele relatii

diagrama de relatii.

ORGANIGRAMA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A Anexa 1

Anexa 2

Fisa de post

1 POSTUL : Responsabil Plan Gestiune - Formare

2 POZITIA

3 COMPARTIMENT: Departamentul RESURSE UMANE

4 CERINTELE POSTULUI

Studii: superioare economice

Vechimea: minim 3 ani

Specifice : absolvent al unui curs de specializare in acest domeniu ( studii aprofundate, maste, studii postuniversitare )

5 RELATII

Ierarhice : este subordonat sefului compartimentului de resurse umane

Functionale: cu toate compartimentele din cadrul intreprinderii

De colaborare: cu toti specialistii din cadrul compartimentului de resurse umane.

6 ATRIBUTII, LUCRARI, SARCINI:

raspunde de realizarea eficienta a activitatii de formare si perfectionare a resurselor umane din cadrul intreprinderii;

elaboreaza strategia generala de realizare a planului global de formare si perfectionare a personalului;

supune spre dezbatere, linia strategica elaborata in vederea obtinerii aprobarii acesteia din partea Consiliului de Administratie al intreprinderii;

elaboreaza si fundamenteaza bugetul necesar indeplinirii planului de formare a personalului si trimterea acestuia spre includerea lui in bugetul general necesar compartimentului de resurse umane;

urmareste indeplinirea corecta a planului de formare global a resurselor umane;

se preocupa permanent de perfectionarea pregatirii sale profesionale si solicita conducerii compartimentului participarea sa la cursuri de specializare si actualizare a cunostintelor privind legislatia din domeniul resurselor umane;

intocmeste si prezinta periodic graficul utilizarii timpului sau de lucru si programul pentru perioadele viitoare.

7 LIMITE DE COMPETENTA:

sunt determinate de aprobarea liniei strategice adoptate in Consiliul de Administratie ale intreprinderii si de atributiile stabilite de directorul de resurse umane;

prin delegare de autoritate poate prelua atributii si competente ale sefului sau direct.

8 RESPONSABILITATI:

raspunde de indeplinirea tuturor atributiilor ce ii revin din fisa postului;

raspunde de indeplinirea tutuor sarcinilor inredintate de seful sau direct.

ORGANIGRAMA DIRECTIEI DE RESURSE UMANE               Anexa 3

Principalele domenii si procese ale conducerii personalului Anexa 4

DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL DE ASIGURAT

			ORIENTAREA PROFESIONALA

	RECRUTAREA PERSONALULUI

			SELECTIA PROFESIONALA
			FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALALULUI
			Evaluarea rezultatelor Si promovarea personalului

	PRIMIREA SI INTEGRAREA PERSONALULUI

			ORGANIZAREA MUNCII SI A PROCESELOR

	Analiza rezultatelor muncii Si modului de recompensare  - stimulare

	STABILIREA CERINTELOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

Anexa 5

Evolutia procentuala a salariului mediu brut realizat pe Platforma Dacia in anul 2002 exprimat in lei, USD, Euro

Anexa 6