Strategii de crestere - etape de elaborare a strategiei firmei

Strategii de crestere

1. Crestere fundamentala (organica) Aceasta ajuta managerii sa descopere si sa maximizeze cele mai importante atu-uri ale business-ului pe care-l conduc. Experienta noastra ne-a aratat ca, oricat ar parea de paradoxal, in majoritatea firmelor pilonul fundamental, in jurul caruia se construieste baza afacerii, nu functioneaza la maximum de potential.

Pentru a descoperi si a revela aceste oportunitati, lucram impreuna cu clientii nostri pentru a obtine raspunsuri clare si exhaustive la serii de intrebari, cum ar fi:
- prin ce se diferentiaza firma in piata in care opereaza? care este structura/ segmentarea pietei?
- care sunt competentele strategice ale companiei? care sunt competentele - cheie ale competitorilor?
- care sunt tipurile de produse si servicii ale firmei? cu ce % din venit contribuie fiecare produs?

Odata mapate adevaratele competente esentiale care genereaza si intretin afacerea, ne ajutam clientii sa repozitioneze noi oportunitati, in baza realitatilor pietei, a punctelor forte ale acesteia si a potentialului de obtinere de venituri.

2. Crestere suplimentara
Aceasta ajuta firmele sa constientizeze ce produse si de pe ce piete adiacente creaza potentialitati pentru a sustine business-ul de baza al companiei si a genera crestere sustenabila.

Astfel, companiile vor putea evita:
- sa investeasca resurse si energie in business-uri fundamentale slabe si
- sa lateralizeze inspre noi afaceri, cu potential crescut, care nu sunt in prezent in legatura cu afacerea lor de baza.

Orice activitate umana este, in acelasi timp consumatoare de resurse si producatoare de efecte. Dezvoltarea economico - sociala s-a bazat, mult timp pe conceptia ca omenirea dispune de un adevarat "corn al abundentei" de resurse naturale. Dar, socurile produse de crizele de energie si materii prime, precum si degradarea evidenta a mediului natural, datorita exploatarii sale nerationale, au condus la abordarea tot mai realista a problemelor privind dimensiunea reala a resurselor disponibile pe plan mondial, cat si la nivelul fiecarei tari. Protejarea rezervelor, utilizarea cat mai rationala a resurselor - necesitati stringente ale perioadei actuale - impun cresterea rolului criteriilor de eficienta in adoptarea deciziilor economice.

Nivelul limitat al reurselor materiale si de munca genereaza cerinta economicitatii folosirii lor, in sensul asigurarii unor randamente maxime si a unor cheltuieli minime.

Exista o relatie obiectiva, cauzala si functionala intre efectele economico-sociale utile si efortul de resurse materiale, de munca si financiare pe care-l face societatea. Eficienta activitatii productive exprima tocmai necesitatea economisirii muncii sociale, ca o conditie a progresului economico-social.

Pornmind de la sensul lingvistic al notiunii de eficienta (a produce efectul util asteptat) se poate spune ca eficienta este atributul oricarei actiuni umane de a produce efectul util dorit 1.

Rentabilitatea - indicator de eficienta al activitatii economice

Eficienta economica inseamna obtinerea efectelor economico-sociale utile, in conditiile cheltuirii rationale, economicoase a resurselor tehnice, materiale de munca si financiare, folosindu-se in acest scop, metode stiintifice de conducere si organizare a activitatii productive.

Caile si formele in care se materializeaza eficienta in sfera productiva sunt: - cresterea productivitatii muncii,

- reducerea consumului de materii prime, materiale,

- combustibili, economisirea cheltuielilor de transport,

- cresterea rentabilitatii intreprinderilor,

- imbunatatirea calitatii produselor, etc.

Dupa cum vedem, eficienta se exprima dupa caz, prin diferitele sale forme sau aspecte partiale si, indeosebi, prin seria reunita a acestora.

Daca dorim sa comensuram exact eficienta productiei, acel castig maxim in toate acceptiunile sale, nu trebuie sa lipseasca sau sa fie subapreciata nici una din formele sale. Iar pentru realizarea ei este necesara indreptarea tuturor eforturilor spre toate laturile sale componente.

Uneori, intalnim o interpretare sau intelegere a eficientei productiei foarte apropiata de cea a rentabilitatii. Insa, intre aceste notiuni nu se poate pune semnul egalitatii, pentru ca eficienta economica, dupa cum am vazut, are un continut mai cuprinzator.

Acceptiunea notiunii de eficienta economica poate fi intalnita, in studiile de specialitate si in practica, in doua sensuri:

a) performante (rezultate dintre cele mai mari) ale unei activitati;

b) efecte maxime ale activitatii in raport cu resursele alocate sau consumate.

Acesta din urma este mai edificator, exprimand efectul util la unitatea de efort sau, invers, efortul depus la unitatea de efect util.

In expresia ei cea mai generala, eficienta economica este redata de relatia dintre rezultatele obtinute intr-o anumita activitate economica si cheltuielile efectuate in activitatea respectiva. Totodata, eficienta presupune raportarea la o baza de comparatie spatio-temporala, adica analiza ei se face in comparatie cu nivelul atins in activitati similare sau pe variante de proiect cu parametrii diferiti: volum de investitii, nivel al cheltuielilor de exploatare, durata de viata.

Rentabilitatea - indicator de eficienta al activitatii economice

Analiza eficientei economice raspunde la intrebarile: cum se folosesc resursele si cat se consuma din ele; se urmareste, deci, atat gradul de valorificare cat si economisirea acestora 2.

Efectele economice pot fi directe - identificabile la obiectivul realizat pe baza investitiei, si indirecte - ca rezultat al efectului de propagare in alte sectoare de activitate. O analiza complexa impune luarea in considerare a tuturor efectelor, indiferent de natura lor. Ideal ar fi sa se gaseasca acea modalitate de comparatie intre diferite tipuri de efecte, prin aducerea lor la acelasi numitor.

Obiectivul politic pentru guverne este clasic si durabil: sustine cresterea ocuparii fortei de munca si a productivitatii pentru a asigura completarea veniturilor reale ale cetatenilor. Se prevede ca 'in conditiile pietei libere si corecte, comunitatea (firme) pot produce bunuri si servicii care raspund de incercare de pe pietele internationale, in timp ce simultan completeaza veniturilor reale ale cetatenilor sai.' Totusi, logica de concurenta si de valoare crearea in pietele globale a evoluat. Prin urmare, strategii vechi , pur si simplu sustin competitivitatea firmelor particulare sau de pavilion national care sunt in mod clar 'Smokestack Chasing invechite, investind doar in cercetare si dezvoltare sau invatamant nu este suficient, si sa mai ales sa nu facem nimic este o formula de declin. a Conceperea de strategii noi pentru a gasi avantaje distincte pentru a sprijini ocuparea fortei de munca si de activitati productive, aceste strategii vor trebui sa tinta competentele, firmelor nu special doar sectoare specifice. Noi sustinem, in primul rand, ca, schimburi de baza pe pietele globale pentru firme au modificat logica de creare de valoare si a caracterului de concurenta. In al doilea rand, am sustinut ca aceasta valoare a schimbat logica, de asemenea, modifica optiuni de politica si strategii de crestere pentru locuri, fie ele regiuni sau natiuni sau pur si simplu comunitati. Fundatia pentru analiza politica trebuie sa fie domenii de competenta care stau la baza activitatii diverse, de firme si sunt esentiale pentru avantaj competitiv in sectoare.

Toate organizatiile si institutiile sunt preocupate, intr-o mai mare masura sau mai mica masura, de dezvoltarea lor stratgica.

Unele isi manifesta pregnant aceste preocupari cand detin o pozitie de forta, iar altele atunci cand parcurg situatii de criza.

Acestea sunt, insa, extremele dar intre ele se afla majoritatea intreprinderilor si institutiilor publice, care in conditiile cand societatea si economia sunt asezate, acorda totusi importanta cuvenita demersului lor strategic.

ajoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al organizatiei.
In ceea ce priveste strategia,avand ca baza examinarea la circa 1500 de lucrari consacrate de strategiei, merita prezentate rezultatele cercetarilor lui Henry Mintzberg,unul dintre cei mai mari specialisti de management.Acesta e identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste strategia.Acestea tipuri de gandire manageriala si trasaturile lor fundamentale care le definesc sunt:

1. Proiectarea Conceptualizat
2. Planificarea Formatizat
3. Pozitionarea Analitic
4. Intreprenoriala Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. Invatare Emergent
7. Politica Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmentala Pasiv
10.Configurativa Secvential

Avand ca sustinere caracteristicile definitorii ale strategiei, se trage concluzia ca strategia nu prezinta acelasi continut pe care il are managementul strategic, termini intre care se pune de multe ori semnul de egalitate.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realize obiectivele organizatiei.
Alianta strategic desemneaza relatia speciala intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare commune.Aliantele strategiei sunt de doua tipuri:verticala si orizontala.Primul tip apare cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar realizeaza faze diferite ale carcetarii-dezvoltarii,productiei si/sau vanzarii.Prin acest tip de alianta, se urmareste asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor unitare.Aliantele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot devein activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara.Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliante strategice,mentionam: consortiul, franchisingul, societatile mixto, licentierea in comun de produse.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre organizatii.Politica organizatiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la component majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Politicile organizatiei se deosebesc de strategiile acesteia prin:
-orizontul mai redus, intrucat se refera la perioade de 0,5-2 ani, de regula, 1 an;
-grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand asa cum s-a mentionat, numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operationa.
In firmele al caror management este profesionist intre strategii si politici exista o unitate organica.Mai mult, in organizatiile in care se reflecta in plus de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.
Schendel si Hofer delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
-domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;
-desfasurarea resurselor, care arer in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ca contribuie la realizatea obiectivelor si scopurilor.Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de "competenta distincitva a organizatiei";
-avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;
-sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
Delimitarea strategiei este vazut diferit de alti specialisti.James Quinn delimiteaza strategia in urmatoarele patru componente:obiectivele,politicile sau regulile ce stabilesc limitele de incadrare a actiunilor, programele ce prezinta secventele de actiuni necesare si deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei organizatiei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

Etape de elaborare a strategiei firmei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Obiectivele fundamentale

Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansambllul activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia.Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de prorpietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori.Cele mai frecvente obiective economice se refera la:
-castiguri pe actiuni;
-valoarea actiunii;
-coeficientul de eficienta a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piata;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii.Aceste obiective se pot referi la:
-controlul poluarii
-cooperarea cu autoritatile
-salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
-satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;
-permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.
O alta clasificare a obiectivelor, in functie de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.Pe primul plan ar trebui sa fie situate obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei.O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu,cum ar fi obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piata.

Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natura umana, cognitiva,tehnica,materiala si economica, care furniczeaza mijloacele necesare realizarii misiunii si obiectivelor strategice, folosing optiunile majore prefigurat.

Abordarile Strategice

Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei a fost americanul Peter Drucker.Acesta zicea ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?.
O alta abordare a avut si Alfred Chandler, in lucrarea Strategy and structure.Acesta zice despre strategie ca fiind "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii,adoctarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".
Strategia si principalele sale caracteristici
Strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt obligatorii de intrunit:
a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinanta pentru performantele viitoare ale organizatiei.
b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale organizatiei.
d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea,prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.
e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre organizatie si mediu, reflectata in performantele organizatiei.
f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu,
strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei reflecta interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategieisunt mai mari.
g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatie, care se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. Ostrategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflect cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.
i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere - aspect esential in planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.
j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit
acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea, cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace,prin care se realizeaza avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza, se trece la negocierea de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termenlung.
l) in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unuiplan. Frecvent, acesta este un "business plan ", mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termenlung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.
m) obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei organizatiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Politicile organizatiei se deosebesc de strategiile acesteia prin:
-orizontul mai redus, intrucat se refera la perioade de 0,5-2 ani, de regula, 1 an;
-grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand asa cum s-a mentionat, numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operationa.
In firmele al caror management este profesionist intre strategii si politici exista o unitate organica.Mai mult, in organizatiile in care se reflecta in plus de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.
Schendel si Hofer delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
-domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;
-desfasurarea resurselor, care arer in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ca contribuie la realizatea obiectivelor si scopurilor.Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de "competenta distincitva a organizatiei";
-avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;
-sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
Delimitarea strategiei este vazut diferit de alti specialisti.James Quinn delimiteaza strategia in urmatoarele patru componente:obiectivele,politicile sau regulile ce stabilesc limitele de incadrare a actiunilor, programele ce prezinta secventele de actiuni necesare si deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei organizatiei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

Etape de elaborare a strategiei firmei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Obiectivele fundamentale

Analiza: Documentul fundamental al planificarii afacerilor - planul de afaceri Referat: Definirea si importanta evaluarii

Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansambllul activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia.Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de prorpietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori.Cele mai frecvente obiective economice se refera la:
-castiguri pe actiuni;
-valoarea actiunii;
-coeficientul de eficienta a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piata;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii.Aceste obiective se pot referi la:
-controlul poluarii
-cooperarea cu autoritatile
-salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
-satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;
-permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.
O alta clasificare a obiectivelor, in functie de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.Pe primul plan ar trebui sa fie situate obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei.O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu,cum ar fi obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piata.

Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natura umana, cognitiva,tehnica,materiala si economica, care furniczeaza mijloacele necesare realizarii misiunii si obiectivelor strategice, folosing optiunile majore prefigurate.

Pentru ca o firma sa urmeze cu succes o strategie ofensiva si sa-si creeze, pe aceasta baza, avantaj competitiv, trebuie sa posede urmatoarele capacitati indispensabile:
. de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui sa-si inscrie activitatea, precum si a schimbarilor pe care va urma sa le efectueze pe masura evolutiei strategice;
. de stabilire a principalelor actiuni directionate spre slabirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se mentine in defensiva si impiedicarea lor de a lansa actiuni ofensive proprii;
. de concentrare la momentul si locul potrivit a fortei competitive proprii in vederea atingerii unor obiective esentiale;
. de luare si mentinere a initiativei, de fructificare operativa si eficienta a oportunitatilor ce se ivesc, de exploatare profitabila a slabiciunilor firmelor concurente;
. de exploatare a elementului surpriza, in sensul "lovirii" tintelor concurente in momentele si in punctele in care acestea nu sunt pregatite sa reactioneze adecvat;
. de neutralizare a capacitatii firmelor concurente puternice de a reactiona, inaintea lansarii in directia acestora a unei ofensive majore;
. de angajare pe un curs strategic care difera sensibil de cel al firmelor concurente, de initiere a actiunilor ofensive corespunzatoare acestui curs care nu pot fi imitate cu usurinta de alte firme si care au efecte mai favorabile pentru firma decat pentru firmele rivale;
. de efectuare "a primei miscari" in vederea castigarii dreptului de preemtiune in fata firmelor concurente, adica a crearii unor astfel de conditii incat acestea din urma sa intampine dificultati apreciabile in incercarea de a urma o strategie similara.
In functie de capacitatile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja intr-una dintre urmatoarele strategii ofensive in vederea crearii si mentinerii avantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, in mod evident, indrazneata si al carei succes depinde de intensitatea angajarii firmei initiatoare, de forta ei competitiva, precum si de forta de raspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenta unui raport, intre resursele si fortele firmei initiatoare si cele ale unei firme concurente, mult superior in favoarea celei dintai.
Atacul desfasurat pe un front larg se bazeaza pe o gama de initiative extinse in cele mai diverse domenii ale activitatii firmei: intensificare cercetarii-dezvoltarii si cresterea ratei inovarilor de produse/servicii noi; extinderea capacitatilor de productie; imbunatatirea performantelor si cresterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativa a costurilor; intensificarea actiunilor promotionale; extinderea gamei de servicii post-vanzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifica trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate si se limiteaza, de cele mai multe ori, la o singura, dar foarte importanta initiativa. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel in care firma initiatoare ofera produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piata dar la preturi inferioare; reusita unui asemenea atac depinde de raportul pret - cost - volum specific ofertei firmei initiatoare, in sensul masurii in care reducerile de pret diminueaza marja profitului iar cresterile volumului vanzarilor compenseaza aceasta diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaza pe concentrarea resurselor si fortei competitive a firmei initiatoare pentru exploatarea profitabila a slabiciunilor rivalilor. In cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are sanse de reusita sensibil mai mari decat cea precedenta, principalele directii de atac vizeaza, cel mai frecvent, urmatoarele puncte slabe ale altor firme de pe piata:
. segmentele de pe piata pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele si de capacitatile necesare pentru a le servi adecvat;
. zonele in care firmele concurente detin un segment redus de piata si nu sunt capabile de un efort competitiv sustinut;
. produsele/serviciile firmelor concurente care prezinta ramaneri in urma din punct de vedere tehnic si tehnologic si care ofera, astfel, oportunitati de dezvoltare a noi segmente de piata;
. produsele/serviciile al caror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupari deosebite ale firmelor concurente;
. activitatile promotionale in care firmele concurente nu dispun de abilitatile necesare desfasurarii unor campanii intense si eficace pentru exploatarea integrala a potentialului de absorbtie al pietei, lasand, astfel, firmei initiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiva ce se bazeaza pe multiple initiative majore lansate concomitent in diferite domenii de activitate ale firmei, astfel incat firmele concurente sa fie surprinse de intensitatea si extinderea atacului si sa fie obligate sa se apare pe diferite planuri. Actiunile specifice acestei strategii constau in reducerea costurilor, castigarea de noi grupe du cumparatori cu cerinte specifice si, deci, extinderea segmentului de piata acoperit, imbunatatirea performantelor si calitatii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea si intensificarea campaniilor promotionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie sa fie sustinuta de un nivel apreciabil de resurse pe care firma initiatoare sa le consume in eforturile de a accede la pozitia de lider pe piata si de a-si crea avantaje competitive substantiale si de durata.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau in evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente si in lansarea de initiative de genul efectuarii unor salturi inovationale in domeniul tehnologiilor, al lansarii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrarii pe piete din noi zone geografice etc. Cand ofensivele, in directiile mentionate, sunt astfel desfasurate, incat sa nu fie percepute ca amenintari la adresa firmelor concurente, sansele lor de succes sunt simtitor sporite intrucat celelalte firme nu vor reactiona rapid si ferm, iar firma initiatoare poate castiga avantajele conferite de efectuarea "primei miscari".
e) Ofensive tip "guerilla", care constau in atacarea, la momentul si in punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul carora o firma mai modesta poate concura cu succes alte firme concurente intrucat elementele respective corespund capabilitatilor ei. Acest tip de strategie de "hartuire" este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forta competitiva si de resursele necesare angajarii in tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
. un segment ingust de piata, caruia ii sunt caracteristice cerinte specifice si care nu intereseaza firmele concurente;
. fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor sa fie modeste; aceasta situatie determina existenta unor nise care pot fi corespunzator servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cand oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larga pe planul modelelor si al caracteristicilor constructive si functionale, servirea cumparatorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvente a livrarilor care nu este economicoasa pentru firmele concurente etc.);
. diverse obiective specializate prin care sa se "hartuiasca" firmele concurente, cum ar fi campanii promotionale explozive, reduceri succesive de preturi, actiuni legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemtiune, care consta in efectuarea "primei miscari" pe piata pentru a dobandi si a asigura firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse sau descurajate sa participe.
Caile pe care o firma poate cuceri o pozitie avantajoasa in industria de profil, pe baza efectuarii unei miscari preemptionale, sunt diverse:
. Angajarea, mai devreme decat concurentii, de relatii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajosi si mai siguri furnizori de pe piata sau efectuarea inaintea firmelor concurente a integrarii verticale inapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime si materiale;
. Extinderea inaintea concurentilor a capacitatilor de productie pe baza anticiparii, cu suficient timp in avans, a cresterii cererii pe piata, in scopul descurajarii celorlalte firme de a urma aceeasi cale, ceea ce va permite firmei initiatoare sa isi mareasca volumul vanzarilor in momentul in care cererea pe piata va creste;
. Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasari geografice ale propriilor unitati, in care exista forta de munca necesara, apropiate de sursele de aprovizionare si de punctele de vanzari, cu facilitatile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
. Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpanitor, la cele mai bune canale de distributie din zona de operare;
. Impunerea unei imagini distincte a firmei in conceptia cumparatorilor, care sa tina seama de psihologia acestora si sa le inculce ideea unicitatii firmei, a produselor/serviciilor ei si a dificultatii de a concura contra ei.
Analiza cailor prezentate releva faptul ca strategia de preemtiune nu presupune anularea oricarei posibilitati pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifica, in esenta, crearea avantajului competitiv pe baza efectuarii "primei miscari" si a ocuparii "primei pozitii", adica a aceleia care este relativ usor de aparat si care imprima, intr-un fel, modul in care se desfasoara competitia in cadrul industriei.

In cele din urma, am sustinut ca nu exista nici o strategie magica , ci mai degraba o serie de optiuni . Strategiile de succes vor aparea bazandu-se pe trecut, dar cu trecerea timpului ca o imaginare a viitorului. Logica noua de valoare modifica problema politica, chiar daca obiectivul principal ramane cel al ocuparii fortei de munca si al productivitatii .Apar insa doua schimburi in logica de valoare:

o data in centru cu pozitionarea competitiva a firmelor

si urmatoarea pentru cresterea economica si productiva.

Prin urmare, aceste schimbari, ajuta la creerea de noi oportunitati de politica si constrange actiunile guvernului .Aceleasi doua schimburi sunt:

-descompunerea de productie, cu intensificarea concurentei din partea corespunzatoare din diverse lucruri pentru noii veniti

- transformarea de servicii, care este, importanta in completarea de servicii pentru productivitatea ca natura a lor, organizarea si livrarea schimburilor radicale .

Ca o consecinta, firmele cauta in mod constant de la fata locului dulce in retelele de valoare, usor de aparat in punctul de pe piata. Aceasta cautare constanta si cerintelor de adaptare cer o serie de competente de la design creativ si de productie pana la strategii pentru solutii inovatoare Printre ele se afla si competenta de a gestiona interactiunea tacita care permite firmelor sa puna in aplicare in mod eficient cunostintele si intelegerea care este incorporata in fiecare competenta din fiecare domeniu.

De exemplu productivitatea din economia romaneasca nu re­pre­zin­ta nici jumatate din nivelul mediu existent in UE. Ea nu depinde doar de capacitatea mediului de afaceri de a fi competitiv, la nivel micro (agent economic) si mezoeco­no­mic (sectorial), ci si de politicile publice care favo­ri­zea­za derularea eficienta a afacerilor. In pofida ritmurilor de crestere economica de 6-8% anual, lipsa de com­pe­ti­ti­vitate actuala a Romaniei nu ne permite nici sa avan­sam in clasamentele internationale, nici sa compensam cresterile de pret printr-o mai mare eficienta in utilizarea resurselor. Stagnam de ani buni in rapoarte globale pre­cum Anuarul Competitivitatii Mondiale (IMD) sau Ra­por­tul Competitivitatii Globale (FEM). Reformele struc­turale au fost abandonate. Acum, preocuparea poli­ti­cienilor este sa imparta cat mai multe pomeni elec­to­ra­le. Dupa alegeri, prima lor grija va fi sa recupereze banii cheltuiti in campania electorala. Nici nu banuim cat de scump vom plati de fapt aceasta 'generozitate'.

Mai intai, se presupune ca te raportezi la celelalte eco­nomii nationale, respectiv la media europeana sau globala. Aceste comparatii iti spun mai degraba cat de lip­­sita de competitivitate esti fata de prima clasata in to­pu­ri­le mondiale. Cert este ca efectele performantei sunt pal­pa­bile si se resimt atat de catre mediul de afa­ceri in pro­duc­tivitatea superioara si in eficienta sporita in utilizarea resurselor, cat si la nivelul populatiei, in ve­ni­turi mai mari si standard mai bun de viata, pe scurt, in bu­nastare.

Multe natiuni, cum este de pilda cazul Statelor Unite ale Americii, au Consilii de Competitivitate neguverna­men­tale si nonpartizane, care reunesc, intr-o platforma des­chisa de dialog, lideri guvernamentali si de afaceri, re­prezentanti sindicali, experti din universitati si alte in­sti­tu­te academice.1 Recomandarile lor sunt dezbatute pu­blic, dar nu au forta necesara de persuasiune aplicativa.

  Irlanda (1997), Grecia (2003), Croatia (2004) si Fili­pi­ne (2006) sunt exemple de tari care au organe publice con­sultative si agentii guvernamentale specializate pe pro­bleme de competitivitate. Cel din urma consiliu a luat nastere la initiativa si cu sprijinul financiar al Con­fe­de­ra­ti­ei Exportatorilor din Filipine - cel mai mare grup de afa­ceri din tara. Demersul reprezinta o transpunere in fapte a agen­­­dei nationale, care isi propune sa identifice acele puncte cheie unde Filipine este mai slab competitiva in ra­­port cu celelalte economii nationale. Ce se intampla ul­te­­rior? Sunt propuse masuri publice de facilitare a inter­ven­­tiei mai eficiente a mediului de afaceri pe piata glo­ba­la.

Unul dintre cele mai performante organisme publice de acest gen este Consiliul National de Competitivitate din Irlanda, cu vechime de peste zece ani in activitate. In acceptiunea lui, competitivitatea nationala se defi­nes­te prin totalitatea factorilor care au impact asupra capaci­ta­tii firmelor din Irlanda de a concura pe pietele interna­tio­nale, contribuind astfel la cresterea calitatii vietii popo­ru­lui irlandez.

El foloseste o structura piramidala pentru a simplifica fac­torii care prejudiciaza competitivitatea la scara natio­na­la. Metodologic, se face distinctie intre elementele care stau la baza elaborarii politicilor in relatie cu mediul de afaceri, infrastructura fizica si cea de cunostinte; con­di­tiile esentiale ale competitivitatii si cresterea durabila. Propunerile de politici publice sunt fundamentate cu aju­to­rul sistemelor de evaluare a conditiilor esentiale ale com­petitivitatii, care au la baza 140 de indicatori re­le­vanti pentru performanta in afaceri, productivitate, oferta de forta de munca calificata si preturi/costuri pentru in­­cu­ra­jarea afacerilor. Securitatea mediului, a energiei si cea ali­mentara nu raman valori sacrificate. Ele imbraca avan­ta­jele competitive prezente si le proiecteaza forta in viitor.

Rapoartele anuale de progres a competitivitatii na­tio­na­le se concentreaza pe principalele provocari si solutii pornind de la comparatia cu alte 16 state ale lumii si de la cele mai bune practici in domeniu.2

La nivelul Uniunii Europene, Directoratul General pen­tru Intreprinderi si Industrie publica anual Raportul de Competitivitate al UE, cu propuneri concrete pen­tru demersurile viitoare.3 De pilda, ultimul Raport (no­iem­brie 2007) aduce argumente cuantificabile cu privire la rolul politicilor orizontale in cresterea competitivitatii ma­croeconomice.

 Inovatia institutionala pare atractiva. Romania nu dis­pu­ne de un organism public specializat in problemele com­petitivitatii, ci de o pleiada de consilii inter­ministe­ria­le, institutii si strategii fracturate care au avut un impact mai degraba aleator asupra intregii economii. Amintesc doar cateva exemple de planuri si programe sectoriale, cu care putem construi un veritabil turn Eiffel de do­cu­men­te programatice, impozant dar nevizitat de catre me­diul privat de afaceri: Planul Sectorial pentru Cer­ce­ta­re, Dezvoltare si Inovare in Industrie 2006-2008 (coordonat de Ministerul Economiei si Finantelor) . Pro­gramul National de Crestere a Competitivitatii Pro­duselor Industriei Romanesti (coordonat de Mi­nis­terul Economiei si Finantelor) . Planul National pen­tru Cercetare, Dezvoltare si Inovare 2004-2006, respectiv 2007-2013 (coordonat de Autoritatea Na­tionala pentru Cercetare Stiintifica din cadrul Mi­nis­te­rului Educatiei, Cercetarii si Tineretului) . Strategia Na­tionala de Export 2006-2009 (coordonata de Con­si­liul de Export si administrata de catre Ministerul pen­tru IMM, Comert, Turism si Profesii Liberale) . Inte­gra­rea Romaniei in UE aduce un element de relativa nou­ta­te in preocuparile guvernului Romaniei: elaborarea Pla­nului de Dezvoltare Nationala pentru 2007-2013 (PND 2007-2013) ca strategie agregata de dez­vol­tare nationala pe termen lung, coerenta si compre­hen­siva, in corelatie cu resursele disponibile. Prima sa prio­ritate s-a canalizat pe cresterea economica si com­pe­titivitate. Tinta sa strategica consta in reducerea cu 10 puncte procentuale a diferentei PIB/locuitor fata de me­dia UE pana in 2013 . Planul National Strategic de Dezvoltare Rurala 2007-2013 (coordonat de Mi­nis­terul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale) . PND  a stat la baza elaborarii Cadrului National Strategic de Re­fe­rinta (CNSR 2007-2013), incluzand acel mix de po­li­tici aprobate in PND care pot fi finantate cu resurse fi­nan­ciare europene - compatibile cu ariile de interventie ale Fondurilor Structurale si de Coeziune. Din cele 7 pro­grame operationale sectoriale, unul vizeaza Cres­te­rea competitivitatii economice (POS-CCE, 2007-2013). Obiectivul sau este cresterea productivitatii eco­no­­miei romanesti cu o medie procentuala anuala de 5,5%, reducandu-se astfel diferentele care apar fata de pro­ductivitatea medie din UE. Luand in considerare fap­tul ca viteza productivitatii europene este estimata anual la circa 1% pana in 2013, obiectivul POS-CCE va per­mi­te Romaniei sa atinga 55% din productivitatea UE in 2013 . Programului National de Reforme al Ro­ma­ni­ei pentru perioada 2007-2010  (PNR - coordonat de Departamentul pentru Afaceri Europene), elaborat in contextul Strategiei Europene pentru Crestere si Ocu­pare (Strategia Lisabona Revizuita - SLR), ofera cadrul de integrare a politicilor pe palierele ma­cro­eco­nomice, microeconomice si ocuparea fortei de mun­­ca. Perioada de raportare este foarte scurta, iar mo­ni­to­ri­za­rea gradului sau de executie este inexistenta pana la mo­mentul actual.

UE ofera, intr-adevar, un cadru rezonabil si relativ li­be­ral pentru a  concura, dar nu ofera strategii de dez­vol­ta­re rapida gata facute. Planurile si programele nationale actuale, in mare parte solicitate de UE, nu pot inlocui o stra­tegie nationala a competitivitatii pe termen lung, re­vi­zui­bil anual, aici fiind punctul in care eforturile post­ade­ra­re trebuie sa se concentreze.

Consiliul National Roman de Competitivitate (CNRC

CNRC ar putea deveni un think-tank guvernamental, ba­zat tot pe un parteneriat public-privat, orientat spre po­li­ticile economice actuale si de viitor. Nu trebuie sa aduc prea multe argumente la gravele deficiente cu care ne con­fruntam in materie de calitatea actului guver­na­men­tal, managementul politicilor publice, in special al poli­ti­ci­lor publice orizontale procompetitivitate. Suprapunerile si discordantele legislative si institutionale, cum este de pil­da cazul consiliilor interministeriale, ar putea fi astfel evi­tate.

 Scopul sau principal ar fi dezvoltarea de competente care sa poata raspunde la intrebari strategice intr-o for­mu­lare explicita si sa-i asiste pe cei care iau decizii cu va­riante bine fundamentate:

. Care este impactul actualelor politici publice asupra com­petitivitatii economiei romanesti?

. Ce rol ar trebui sa joace economia romaneasca pe pia­ta europeana?

. Ce valoare specifica sau unica putem furniza pentru o afacere locala?

. Pentru ce fel de afaceri este Romania competitiva si ce roluri poate ea juca pe termen lung?

. Unde investim cu prioritate resursele noastre?

CNRC ar putea deveni un facilitator al cooperarii si com­petitivitatii in zona central si est-europeana. Planul de actiune n-ar trebui sa fie foarte sofisticat. Nu putem omi­te chestiuni esentiale, precum uriasa nevoie de dez­vol­tare a unei baze de date pentru evaluarea si moni­to­ri­za­rea competitivitatii, precum si raportarea la studii de caz si alte analize internationale. In sfarsit, dar nu in ulti­mul rand, membrii CNRC ar trebui sa urmeze cursuri si pro­grame in microeconomia competitivitatii si politici pu­bli­ce, acordand o atentie deosebita programelor dedi­ca­te modelelor de guvernare europene si americane, a ta­rilor asiatice si nu numai. Propunerile lor vor fi fun­da­men­tate pe baza rapoartelor anuale de progres, a ana­li­ze­lor ex-ante si ex-post, pe baza cooperarii cu unitatile de politici publice4, urmand a fi executate de catre mi­nis­te­rele si agentiile de resort.

Din punct de vedere organizatoric, CNRC ar putea sa coordoneze 8 centre regionale de competitivitate, care sa introduca componenta teritoriala si flexilibilitatea adap­tativa necesara specificului local atat in elaborarea pro­pu­nerilor, cat si in monitorizarea efectiva a rezultatelor. Ast­­fel, am putem contura o strategie mixta de com­pe­ti­ti­vi­tate, care imbina obiectivele convergentei si ale com­pe­titivitatii in tandem5.

Conditiile esentiale pentru succesul CNCR tin de ca­pa­­citatea de a conduce si coordona sisteme complexe, de a cerceta mediile internationale specifice, de un ca­dru intelectual limpede, de constanta si de inde­pen­den­ta ana­litica care sa transceada ciclurile electorale.

1.  CNRC nu trebuie sa devina inca un loc in care gu­vernele sa-si plaseze oamenii in slujbe caldute unde sa nu faca nimic. Experienta nefericita a mediului privat de afaceri, in discutiile cu autoritatile publice, a relevat ca se vorbeste adeseori mult si se rezolva mai nimic sau, si mai rau, se face chiar pe dos.

2. CNRC nu trebuie sa se suprapuna cu consiliile in­ter­ministeriale, ci sa le inlocuiasca, pe principiul ex­per­ti­zei veritabile, evitand capcanele organizatorice ale ce­lor din urma. Lipsa de vizibilitate, de eficienta si de efi­ca­ci­tate a consiliilor interministeriale au cel putin doua cauze:

a. Cei care ar fi trebuit sa fie primii interesati de buna lor functionare, respectiv membrii executivului (ministri), care erau si coordonatorii acestor consilii, nu participau de­loc la intalnirile organizate pe teme de elaborare, ar­mo­nizare a politicilor publice sau analize de impact uti­li­za­te in fundamentarea deciziilor. Intalnirile sporadice nu erau dublate de credinta utilitatii unor astfel de dez­ba­teri. Ei au alimentat ideea ineficientei unor astfel de con­silii sau platforme de dialog.

b. Chiar daca mecanismele de elaborare a politicilor pu­blice impun analiza prealabila, studii, consultare si dia­log, neintelegerea  de catre prim-ministrii a acestui me­canism a condus la rezultate precare.

3. CNRC nu trebuie sa fie o institutie stufoasa, ci ar tre­bui sa concentreze competente clare, eterogene, ca­pa­bile sa formeze o echipa coagulata. Multi vor invoca lip­­sa acestor experti in Romania si partial le dau drep­ta­te. Avem nevoie sa formam cadre performante, dar inac­tiunea pe fondul acestui argument nu se justifica.

Descompunerea de productie

Productia de bunuri si servicii nu mai este atat de organizata si integrata in companii . Intreprinderile pot din ce in ce mai usor sa faca pauza in afara activitatiilor lor si apoi sa externalizeze si, mai controversat, reasamblarea lor inapoi pentru distribuire.

Acest proces de descompunere a productie mentionat la punctul doi de fabricatie apare ca o modularizare in servicii, ca o separare care este in acelasi timp geografica si organizationala.

O multitudine de firme americane, de exemplu, isi implica activitatile lor in largul marii in India, in cadrul unei companii ierarhice; in timp ce o companie indiana, ofera mijloace pentru ca societatile sa externalizeze activitati. Ca o consecinta a acestui fapt are loc o dispersie de localizare, pentru strategia traditionala care are drept scop sprijinirea 'drapelului national', unde jucatorii de pe piata nu pot sustine o chestie 'de origine' a comunitati.

Suportul companiilor nationale sau regionale de multe ori genereaza locuri de munca si dezvoltarea in alte locuri si tari. Dezbaterea asupra offshoring izvoraste de la aceasta dispersie de productie. Locatia de baza de inovare, nu face doar sa ajute la ocuparea fortei de munca, ci si a modulelor de productie si pachetelor de servicii Spre deosebire de un lant simplu, aceasta sugereaza constant si o reorchestratie si relocare a componentelor de valoare.

Boeing si Apple a creat astfel de retele destul de diferit, dar ele au reusit fiecare sa pastreze definitia principala de produs, cel putin pentru moment. Fiecare subsistem, modul, sarcina, sau o componenta devine brusc un produs potential si un nou concurent in inter-ferme. Anumite bunuri si activitati de servicii accelereaza presiunea tot mai mare de a inova in produse, procese, precum si la nivel de firma sau organizatie.

Industria de semiconductori este un exemplu perfect. Firmele au trebuit atat sa proiecteze si munceasca pentru fabrica lor . Acum, productia este de multe ori descompusa in societati care se concentreaza pe procesul de fabricatie , de inovare si cat si cele care se concentreaza pe design si inovatie de produs. Presiunea concurentiala a aparut in toate etapele de productie.

In schimb, fiecare punct de intrare creeaza o oportunitate pentru firme.

In consecinta, lupta competitiva este din ce in ce mai avantajoasa distinctiv in deplasare , la fata locului , in retelele de valoare si a capacitatilor pentru a sustine inovatia.

Exista diverse strategii pentru a capta profiturile. Taiwan a creat un loc , prin intermediul modelului de afaceri organizatorice ale jocului de turnatorie.

Pentru Apple, iPod este extrem de bine conceput, dar serviciul iTunes este ceea ce pe piata prin furnizarea de consum face o usoara si o experienta buna de utilizator in timp ce una dintre solutii pentru problema este reprezentata de dreptul de autor.

Servicii de transformare

Serviciile considerate anterior ca o productivitate sinkhole in economie, in acest moment sunt tot mai mult privite ca o parte centrala a unei economii moderne, servind ca un motor de crestere a productivitatii, cu avantaj competitiv si inovator. Industriile serviciilor au crescut in dimensiune cantitativa, devenind o parte importanta a economiei. Valoarea rezultatelor necorporale din categoria reziduala a serviciilor, este acum mai mare decat valoarea de iesirile de marfuri a sectorului..

Mai important, este faptul ca tot mai mult se vorbeste de servicii si nu despre cresterea economica in cantitatea sau valoarea de activitati.

Cel mai bine , este faptul ca activitatile de servicii, activitatile umane, in general, sunt modificate atunci cand acestea pot fi convertite in formalizabile, codifiable, procese care de cele mai multe ori au normele definite in mod clar, algoritmi, si doar cand aceste servicii devin realizabile atunci se poate vorbi de adoptarea si punerea in aplicare efectiva a instrumentelor IT.

Cu siguranta functiile de rutina si cele manual devin automatizate, si permit reorganizarea fundamentala, precum si relocarea activitatilor de servicii. Cu toate acestea, ea nu este doar o industrie traditionala de servicii ci o industrie care va fi reformata, pentru intregul mediu de afaceri.

Revolutia algoritmica, descompunerea de informatii si procesele de serviciu, au punct de referinta permisele de inovatie revolutionara in mediul de afaceri in care exista consecinte variate si diverse.

Atunci cand aceasta inovatie fost considerata intensiva la capitolul servicii personale, (precum Nursing Home), putem spune ca aceste schimbari marcheaza monitorizarea sistemului .

In al doilea rand, multe produse de serviciu, atat mass-media cat si Finantelor, sunt, de fapt, informatii incapsulate.

Uneori, informatiile in sine reprezinta produsul. In alte cazuri, cum ar fi serviciile financiare contin incapsularea de informatii care faciliteaza dezvoltarea si aplicarea de risc sofisticat . Conversia in format digital faciliteaza livrarea lor on-line la calculatoare, celulare, iPod-uri si altele asemenea.

In al treilea rand, incapsularea de informatii in format digital creeaza in intregime noi produse de la websearches la sistemele de localizarea GPS.

In al patrulea rand, o serie de functii interne ale companiei, chiar si de productie, sunt brusc disponibile ca si serviciile cumparate de pe piata.

Externalizarea functiilor interne devin din ce in ce mai reformate prin fabricatie IAR acestea devin un serviciu pe care companiile il pot cumpara de pe piata.

Intr-adevar, divizia de fabricare al IBM a fost spun off Celestica si sunt si acum una dintre cele mai mari din lume conform contractului de electronic.

In al cincilea rand, serviciile au devenit un element central la crearea de valoare si critice la efortul de firme, inclusiv pentru companiile de fabricatie, pentru a scapa de probleme, IBM are, de exemplu, un produs in care apare sprijinul serviciilor furnizate ale avantajului competitiv .

Aceasta societate de servicii contine 5 produse in ofertele sale: iPod, sau iPhone (ambele, intamplator, a produs si, in parte-proiectat pe contractele de servicii pentru Apple prin diverse sub-contracte), un produs sau un portal de servicii pentru a introduce un domeniu. Itunes a fost cruciala pentru succesul unui altfel de marfuri MP3 player. Incet, achizitionarea unuia estompeaza CD-uri intr-un serviciu, un abonament pentru a descarca muzica. Serviciile care se plimba pe platforma de produs devin activ-diferentiate si in acest mod creeaza valoarea pentru firma.

Aceasta, desigur, mai departe estompeaza linia deja fuzzy intre produse si servicii , mai exact estompeaza liniile intre sectoare. Luati un dispozitiv mic,cu bloc de plastic pe care il folositi variabil ca un telefon, aparat de fotografiat, music player, document viewer, tren-pass, sau navigator GPS. Evident, exista o serie de industrii si servicii concurente pentru echivalentul de spatiu de raft pentru dispozitiv.

Este Nokia un telefon de afaceri, software de afaceri, de muzica, de camera foto, PDA ?

In cele din urma, exista implicatii semnificative pentru caracterul de locuri de munca si a competentelor in economie. Vedem ca dezvoltarea are loc paradoxal ca, mai multe procese sunt capturate in algoritmi, valoarea relativa-crearea de greutate al interactiunilor tacite , toate aceste activitati umane si competente care nu au putut fi captate de algoritmii devin abilitati analitice si de gestionare a interactiunilor. Intr-adevar, seturi de competente necesare in conducerea unor interactiuni tacite este brusc diferita de cea necesara pentru formalizarea si optimizare de sarcini de rutina codifiabla.

Consecintele:

consecinte pentru firmele de modularizare si separarea productiei, deconstructie a Corporation verticale, precum si transformarea algoritmice de servicii este o lupta constanta pentru o deplasare mai dulce la fata locului in reteaua de valoare. Un set de diverse si imprevizibile a competentelor va fi necesar pentru   adaptare .

Firmele trebuie sa caute pozitii usor de aparat cu crearea de valoare ridicata in retelele de dezvoltare, productie si distributie. Nu sunt in mod constant deplasate acele parghii de avantaj ca, de exemplu, functiile interne, cum ar fi dezvoltarea de servicii sau de productie care urmeaza sa fie cumparate sau vandute pe piata. Intr-adevar, activele interne, la o perioada ar putea crea o diferentiere pe piata si in acest fel poate deveni rapid produs de baza. Productia poate fi cumparata ca un serviciu in forma de asamblare, componenta, sau punerea in aplicare intregi de productie systems.

Firmele producatoare de echipamente se afla in serviciile de afaceri, de exemplu, recent, Nokia a inceput sa ofere acces la produse media, ca o modalitate de a oferi clientiilor sai o serie de alternative. Pentru companii, aceasta adaptare constanta necesita o serie de competente, sau cel putin accesul la aceste competente, cerintele pentru a concura prin circulatie si schimbare. Partea centrala este utilizata eficient in cunostintelor interne si accesul la surse externe de cunoastere, de mobilizare pentr ca o firma sa stie . Pentru locuri , regiuni, descompunerea in mod clar inseamna ca firmele locale pot dispersa atat activitati care sa nu asigure locuri de munca si cresterea productivitatii, fabricile locale pot deveni irelevante . .

Cele care vizeaza sprijinirea unei firme locale sau nationale nu vor asigura cresterea economica. In cazul in care firmele avea nevoie de o gama diversa de competente, atunci acele locuri trebuie sa devina sursa a acestor competente. In consecinta, intrebarile de politica si solutiile trebuie sa fie regandite. Ce ar trebui sa sa creeze aceste regiuni face ceva util?

Locuri, nu doar produse, aceeptarea riscului. Un loc este o sursa de intrari in procesele firmelor de a dezvolta, produce, si distribui bunurilor si servicile. Daca resursele sau activelor intr-un local special, daca tehnologii sau aptitudinile de munca, devin disponibile pe scara larga si nu mai poate fi diferentiate de la tehnologii similare si competente in alte locuri in piata globala, ele devin marfuri. Deoarece produsele de baza sunt supuse imediat spre o concurenta intensa de pret, concurenta, care poate fi experimentata ca o presiune.

Locuri, precum si firme, trebuie sa protejeze ofertele lor unice de a deveni bunuri de larg consum in economia digitala, trebuie sa dezvolte competentele si active care sa le permita sa isi pastreze o inalta valoare adaugata activitatii si locuri de munca bune. Dar acest obiectiv inseamna impune diferite schimbari pentru firme si locuri, si mai ales lucruri diferite pentru locuri diferite. In timp ce obiectivele de firme si guvernele pot, in mod evident, sa fie contradictorii, ele sunt, de asemenea, interconectate. Firmele trebuie sa functioneze undeva.

O firma, cu toate acestea, poate reorganiza si mutea activitatile sale in cautarea propriul avantaj, bazandu-se pe capacitatile si resurse, indiferent unde se poate gasi. Amenintarea pentru un loc este pierderea cumulata a activitatilor de telefonie mobila. In consecinta, un 'loc', trebuie sa combine strategic activele sale imobil (de exemplu, de infrastructura, de formare, 'marca', si cunostinte tacite in comunitate si forta de munca), cu resurse valoroase de telefonie mobila (de exemplu, de capital si de munca inalt calificata), in scopul de a atrage alte valoroase. Activitatile de telefonie mobila si a firmelor intr-o economie globala. Avand in vedere ca se amesteca va fi probabil in mod constant vorba de o deplasare, acele locuri trebuie sa urmareasca ocuparea fortei de munca si a productivitatii, dar apararea anumitor locuri de munca poate fi contraproductiva. Regiunile trebuie sa investeasca in resursele de telefonie mobila, chiar cu riscul de a pierde lor. Universitatea din California este un exemplu perfect.

Dar faptul ca investitia a construit o competenta in materie de cercetare condusa de inovare care a facut din California si in zona Golful un centru de dezvoltare de inalta tehnologie, facand impreuna cu oamenii, idei si proiecte in intreaga lume. Prea des termenul este folosit dar intr-un mod atat de slab pentru a se referi la toate modificarile care maresc crearea de valoare in fiecare etapa de productie, distributie si servicii pe care le risca sa devina mai mult de o mantra decat o strategie. Ca o vraja, nu-i spuneti o societate, sau un 'loc',ci va ganditi care sunt schimbarile esentiale sau cum sa le realiza. O strategie pentru regiuni trebuie sa treaca de la abstract in care se specifica nevoia de inovare la concret definirea domeniilor si tipurile de inovare in cazul in care regiunea poate sa exceleze si pentru a atinge avantajul de durata distinctiv. Pentru a stabili cumsunt aceste domenii , trebuie sa vedem competentele unice reale si potentiale din regiune. In mod similar, este usor de spus, sa se gaseasca locuri in lantul de valoare, care pot crea produse diferentiate pentru care clientii care vor plati prime, sau diferentiate procese care creeaza avantaje distinctive. Ceea ce stim este ca locurile care au fost incununate de succes in adaptare si au facut acest lucru cu o varietate intreaga de solutii de piata. Luati in considerare tarile nordice. In Danemarca, intreprinderi mici si mijlocii sunt interconectate printr-o varietate intreaga de mecanismele bazate pe comunitate, si de aceea au concurat in mod eficient. Desi nu a fost intotdeauna inteleasa, o competenta in productie scazuta, volumul de inalta calitate a fost important in succesul danez. Intr-o perioada de masiv off sustinerea din partea economiilor occidentale, a existat ca un aflux de fabricatie pentru Danemarca, pe baza competentelor.

Succesul Finlanda a fost construit in jurul a 9 vechi domenii de competente, de exemplu, industriile forestiere de complex, care exporta produse cum ar fi hartia, cheresteaua, instrumente de silvicultura, precum si a telefoniei mobile, Nokia, in special, in curs de dezvoltare de noi competente importante in domenii Finlandia nefiind activa inainte.

O investitie semnificativa si durabila in competentele acestor domenii a fost un element central al povestii.

Israelul a construit succesul in jurul diverselor tehnologii de margine conducatoare. Irlanda a crescut ca rapid ajungand sa externalizeze cu competente speciale care apar de la faptul ca, si Taiwan a aparut prin inovatie in proces si design de produs, cu competente distinctive. Nu a existat nici o singura strategie. In fiecare caz, un avantaj distinctiv a fost stabilit , prin crearea, si sprijinirea pe competente unice. . Competentele trebuie sa se afle in centrul strategiei de crestere. Strategiea regionala trebuie sa se concentreze pe, tinta, competentele de baza care stau la baza diverselor activitati, firme si sectoare care sunt esentiale pentru avantajul competitiv al companiilor si, in consecinta de locuri, de asemenea.

Dezvoltarea competentelor, precum si de capacitate, pentru a vedea aceste competente combinate in activitati productive si profitabile, trebuie sa se concentreze pe strategii de crestere. Strategiile trebuie sa se asigure ca investitiile de tot felul continua sa ajute la competentele din regiune, precum si capacitatea de a le combina productiv. Luati in considerare discutia despre clasa de creatie ca un exemplu de competenta 'si investitiile pentru dezvoltarea. Notiunea de clasa creativa este ca, cu oameni creativi si talentati care sunt necesari pentru ca firmele si regiunile sa se adapteze in economia mondiala, de politica aceasta concentrare fiind necesara pentru atragerea si promovarea acestei competente. Aceasta este calea cea buna, dar un prim-plan singular pe aceasta competenta o este prea departe pentru a fi pusa in aplicare.

Notiunile de a atragere a unei clase de creatie, investitiile distinctive in retele digitale, sau strategii de formare sunt cele care vizeaza aceasta problema de dezvoltare a competentelor regionale.

Desigur, dupa cum ne aminteste Jonathan Murray, problema fundamentala este 'in curs de dezvoltare pentru aptitudini creative inerente in linii mari in sistemul de invatamant, incat cresterea capacitatii sa fie a tuturor, nu doar o elitelor . Valoare mai mare de plati crearea de locuri de munca in economia va fi completat de catre oameni buni, cu o competenta semnificativa de creatie. Problema capacitatii regionale de a combina si implementa aceste competente in activitatea de productie si in firmele profitabile, depinde de sprijinirea ocuparii fortei de munca si crestere veniturilor reale. Sa se ia in considerare pentru un moment notiunea de 'competenta', ca cerinta de baza care sa concureze intr-o economie competitiva intensa la nivel mondial. Intr-o lume de produse de baza, provocarea este de a gasi la fata locului aceste produse in reteaua de valoare.

Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importanta, cu efecte pe termen lung asupra activitatii intreprinderii. Prin implicatiile lor, prin consecintele pe care le au asupra orientarii si finalizarii activitatii intreprinderii ele tin de domeniul strategiei de marketing. 

Formularea continutului strategiei ca si metodologia adoptarii ei ridica unele aspecte specifice in cazul distributiei. Intre acestea, de remarcat faptul, ca distributia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activitatii practice desfasurate de mai multe verigi (intreprinderi) independente, ceea ce ingreuneaza elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.

Indiferent de numarul si varietatea agentilor economici implicati in distributia unui produs, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distributiei este la intreprinderea producatoare. Aceasta nu exclude insa existenta unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participanti la realizarea unui flux complet de marfuri. Dar, chiar si in cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenta, alegerea lor pentru distributia produselor pe o anumita piata trebuie sa fie rezultatul unei conduite generale a producatorului in procesul distributiei. O strategie in domeniul distrbutiei, bine fundamentala, trebuie sa asigure a anumita convergenta a strategiilor celorlalti participanti la distributia unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depinde tocmai de masura in care sunt luate in calcul interesele celorlalti, strategiile posibile ale acestora.

Strategia distributiei acopera o arie problematica foarte larga. Ea vizeaza deopotriva canalele de distributie, circulatia economica si logistica marfurilor, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei , toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale pe piata a intreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Pe de alta parte, trebuie adaugat ca orizontul strategiei nu se limiteaza la secventa canalului de distributie in care intreprinderea este efectiv prezenta cu activitatea sa, ci se va intinde asupra secventelor din aval sau din amonte, dupa caz. O intreprindere producatoare poate recurge, de pilda, numai la intermediari angrosisti pentru a-i prelua si difuza produsele in canalele circulatiei. Dar prin strategia sa de distributie, intreprinderea va supraveghea produsele pana la consumator, va stabili gradul de implicare in traseul marfurilor, de sprijinire ori influentare a activitatii distribuitorilor. Tocmai dintr-o arie de o asemenea intindere rezulta si obiectivele strategiei distributiei.

Sa luam ca exemplu anumite tari producatoare de anumite marfuri.

Exista o diferenta radicala intre modelul de productie slaba din Japonia sau Coreea atat ca model de volum cat si de calitatea inalta mentionata in Danemarca. Ca activitati de afaceri sparge in elemente modularizate, cele mai multe sub-componente de risc.

Dell si Compaq (acum parte din divizia HP PC si laptop), ca societati comerciale, au creat o valoare si avantajul de orchestrare e foarte diferit .

De exemplu, Apple Computers a introdus iMac in 1998, nu doar ca un computer cu capacitati de calcul accesibil si avansat, ci si ca o parte a unui nou stil de viata de creativ, pentru abordari umaniste la calcul. De atunci, Apple a asociat brandul cu ceva tineresc, cheie pentru Apple nu a fost de a marca in sine la produse, asa cum a fost facut in mod traditional, ci pentru stabilizarea emotiilor si identitatii sociale.

Mic istoric al firmei Apple dupa rebranduire

Colaborarea dintre Apple si Apcom Group, membra a grupului MDS Holdings, a inceput in urma cu 22 de ani, fiind consolidata in tot acest timp prin construirea unei retele regionale de distributie puternica, moderna si adaptata la realitatile locale. MDS Holdings isi desfasoara activitatea de 35 de ani in 67 de tari prin aproape 100 de companii din zona EMEA si are circa 2.200 angajati.

Per total, business-ul MDS Holdings a atins peste un miliard dolari anul trecut, potrivit lui Zsolt Kadar, marketing manager Apcom Romania.

In urma cu 3 ani, 70% din business-ul Apple se desfasura in Statele Unite al Americii. In T1 fiscal, incheiat in decembrie 2008, peste 34% din afacerile Apple au provenit din zona EMEA, drept pentru care compania americana a decis sa unifice sub un singur brand afacerile companiei in regiune. Tot in aceasta perioada, Apple a vandut in aceasta regiune 795.000 de computere, inregistrand o crestere anuala de 14%.

Apcom este recunoscut astazi ca distribuitor exclusiv al produselor realizate de compania Apple, precum calculatoarele Macintosh, iPod-uri, sistemele de operare Mac OS X, aplicatiile suitei iLife si cele profesionale, periferice, accesorii, si software.

Apcom Group continua sa isi extinda activitatea si portofoliul de distributie prin colaborarea cu terti producatori precum Adobe, Palm, Griffin, LaCie. Incepand cu luna iunie 2009, Apcom Group va distribui produsele FileMaker, lider mondial in aplicatii de baze de date pentru profesionisti.

'Vom pastra statutul de unic distribuitor, iar actionariatul va fi acelasi. Insa vom fi mai puternici la nivel de regiune. Totodata, vom asigura intr-un timp mai scurt livrarea produselor si a serviciilor unui numar tot mai mare de utilizatori Apple existenti sau potentiali', a declarat Nikolai Savov, regional business manager Apcom Group.

Apple a crescut foarte mult si pe piata din Romania si, in concordanta cu acest fapt, si interesul companiei mama a sporit destul de mult, spune Savov. Primul trimestru fiscal a fost unul greu, a adaugat acesta, de aceea si rata de crestere a vanzarilor a fost revizuita pentru 2009 - de la 16 la 12%.

Veniturile inregistrate de companie se balanseaza, in functie de regiuni. Totusi, Ungaria a avut vanzari mai bune in regiune, comparativ cu restul tarilor din estul Europei. In Romania, cel mai bine se vand iPod-urile.

'Apcom va dezvolta in continuare reteaua de distributie a produselor Apple in cadrul regiunii. Prin utilizarea unitara a contactelor si a serviciilor, precum si optimizarea cheltuielilor in cadrul grupului Apcom, vom putea mentine si chiar spori nivelul de profitabilitate', a mai spus regional business manager-ul Apcom responsabil al operatiunilor din Romania, Bulgaria si Macedonia.

Apcom Group a fost fondat in 1987 si relansat in primavara anului 2009, avand ca scop distributia IT&C in regiune. Sediul companiei si centrul de distributie se afla in Budapesta, Ungaria. Apcom distribuie produse Apple si complementare produselor Apple in Albania, Bosnia si Hertegovina, Bulgaria, Croatia, Cehia, Ungaria, Macedonia, Muntenegru, Romania, Slovacia, Slovenia si Serbia.

Bibliografie si webografie

https://www.wall-street.ro

https://www.revista22.ro

Ghid practic de managementul calitatii pentru firmele performante, Editura Niculescu

Management Strategic Ioan I. Petrisor

Building on the Past, Imagining the Future:

Competency Based Growth Strategies in a Global Digital Age

John Zysman1, Niels Christian Nielsen2, Dan Breznitz3, with Derek Wong4