Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale societatii

Directia Apelor Siret, organizata la nivelul spatiului hidrografic Siret , face parte din Compania Nationala ' Apele Romane' S.A , care se afla in coordonarea Ministerului Apelor, Padurilor si Protectiei Mediului. Aceasta este societate comerciala pe actiuni, persoana juridica romana cu capital integral de stat, care desfasoara in principal activitati de interes public national, se organizeaza si functioneaza pe baza de gestiune economica si autonomie financiara, conform legilor in vigoare.

Capitalul social al Companiei Nationale ' Apele Romane' -S.A este de 250329750000 de lei, fiind in intregime varsat si se constituie prin preluarea unei parti din patrimoniul net al Regiei Autonome 'Apele Romane' , pe baza bilantului contabil intocmit la data de 30 iunie 1998. Capitalul social este subscris si varsat integral de statul roman, in calitate de actionar unic, care isi exercita drepturile si obligatiile prin Ministerul Apelor , Padurilor si Protectiei Mediului.

Directia Apelor Siret aplica strategia si politica nationala in domeniul gospodaririi apelor, scop in care coordoneaza si raspunde de modul de folosire a resurselor de apa pe ansamblul teritoriului bazinului hidrografic Siret si de exploatare a lucrarilor de gospodarire a apelor, controleaza modul in care se efectueaza prelevarea si folosirea apelor , evacuarea apelor uzate si stabileste masuri de remediere.

Obiectul de activitate il constituie:

a)     Realizarea observatiilor meteorologice specifice si participarea la realizarea schimbului international de date in domeniu.

b)     Colectarea, validarea si stocarea datelor si informatiilor de hidrologie si hidrogeologie, in vederea constituirii bancilor de date tematice la nivel national.

c)      Participarea la elaborarea diagnozelor si a prognozelor hidrologice pe cursurile de apa interioare si la avertizarea in caz de producere a fenomenelor hidrologice periculoase.

d)     Organizarea sistemului national de supraveghere a calitatii resurselor de apa, administrarea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.

e)     Efectuarea de analize fizico-chimice, hidrobiologice si bacteriologice pentru apa.

f)      Folosirea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de hidrologie si hidrogeologie.

g)     Organizarea sistemului de supravaghere a calitatii resurselor de apa, administrarea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.

Managementul organizatiei este asigurat de :

Adunarea generala a actionarilor

Consiliul de administratie

Directorul general

Directorii executivi

Sefii de compartimente functionale si operationale.

Atributiile, responsabilitatile si competentele ornanismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul societatii si Regulamentul de organizare si funcionare. Doumentele care prevad sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Printre principalii furnizori ai societatii se numara:

GARDIENI PUBLICI - servicii paza

S.C. ROMTELECOM S.A - servicii telefonice

S.C. DISTRIGAZ S.A.- gaz metan

S.C CONSIR SIRET - constructii hidrotehnice

HIDROTIM TIMISOARA - utilaje hidraulice

S.C. PETROM S.A - carburanti, lubrifianti

TRACOROM S.A BACAU - piese de schimb

S.C CAROM S.A ONESTI-anvelope

S.C CHIMCOMPLEX S.A BORZESTI -produse chimice

S.C. SOFERT BACAU - produse chimice

S.C LETEA BACAU - hartie filtru

Printre cei 526 de clienti cu contracte ai societatii se numara:

S.C ACET S.A SUCEAVA

S.C FIBREX S.A SAVINESTI

S.C PETROTUB S.A ROMAN

R.J.A.C..IASI

S.C HIDROCONSRUCTIA BUCURESTI

S.C LETEA S.A BACAU

R.A. GOSPODARIE COMUNALA BACAU

CUP FOCSANI

S.C ONEDIL S.A ONESTI

BALASTIERA CRISTESTI

IGO ODOBESTI

S.C LAFARGE-SUT IASI

1.1.2 Situatia economico- financiara

Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T( t-1,t) este          evidentiata prin intermediul unor indicatori economici , dupa cum urmeaza:

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

a)     Subsistemul metodologic

Acesta pune in evidenta urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate

managementul prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine definite de strategii si obiective prezente la nivelul societatii,dar mai putin la nivel de compartimente si posturi .

managementul prin proiecte ( prin proiect mixt) , care faciliteaza colaborarea intre subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele acesteia. Desi se utilizeaza destul de des, acesta are un rol predominant in special in timpul producerii unor calamitati naturale sau a unor poluari accidentale.

managementul prin bugete evidentiat numai prin elaborarea si fundamentarea bugetelor, prin executia bugetara si evaluarea activitatilor sudiviziunilor organizatorice .

managementul participativ, ce este exercitat de cele doua organisme participative de management: Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie.

metode si tehnici de management utilizate in special

diagnosticarea- se realizeaza partial, indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar, cand Consiliul de administratie supune Adunarii genarale a actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si programul de activitati si proiectul de venituri si cheltuieli pe anul in curs. Aceasta metoda se regaseste in special sub forma diagnosticelor plurifazice, analizandu-se activitati intre care exista interdependente nemijlocite in cadrul societatii.

sedinta - aceasta metoda este frecvent utilizata si se prezinta sub mai multe forme:a) de informare(periodice, ad-hoc) , b) decizionale(mai ales la nivelul managementului participativ) c) eterogene.

delegarea - se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu.

tabloul de bord - prin care se asigura o informare completa, rapida si operativa a managerilor de nivel superior si mediu, suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara.

b)       Subsistemul decizional

Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si din textele deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior si mediu, am extras cateva din deciziile adoptate in cadrul societatii, decizii ce permit analiza modului de organizare si functionare a acestui subsistem .

Lista deciziilor ce urmeaza a fi analizate :

Adunarea generala a actionarilor:

aprobarea strategiei globale de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiara a Companiei Nationale ' Apele Romane' S.A.

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul financiar urmator.

aprobarea bilantului contabil si a contului de profit si pierderi dupa analizarea raportului Consiliului de administratie si al cenzorilor si repartizarea profitul conform legii .

Consiliul de administratie :

elaborarea structurii organizatorice pentru anul urmator .

negocierea contractului colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor.

realizarea unui studiu pentru refacerea ecologica a panzei freatice in zona rafinariei Darmanesti.

monitorizarea calitatii apei potabile din surse centrale prin analize si investigatii sanitare, controale curente pentru prevenirea evenimentelor epidemiologice deosebite.

Inlocuirea retelelor de distributie uzate si modernizarea puturilor de captare a apei

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

Reactualizarea sistemului de taxe si penalitati aplicate la depasirea concentratiilor apelor uzate in receptori

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Legenda:

C1-natura variabilelor implicate

C2-orizont si implicatii

C3-esalonul managerial

C4-frecventa adoptarii

C5-amploarea decidentului

C6-amploarea competentelor decidentului

C7-posibilitatea anticiparii

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia

Functii ale managementului

Functiuni ale societatii

Obs

Pv

O

Co

A

C-E

PM

C-D

P

C

Ps

F-C

S-C

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Total%

Legenda:

Pv-previziune                            C-D-cercetare-dezvoltare

O-organizare                             P-productie

Co-coordonare                                     C-comerciala

A-antrenare                              Ps-personal

C-E-control-evaluare                F-C-financiar-contabila

PM-procesul de management             SC-societatea comerciala in ansamblul sau

C-D-cercetare-dezvoltare

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata de tabelul urmator:

Parametrii calitativi ai deciziilor

Legenda:

C1-fundamentarea stiintifica

C2-'imputernicirea' deciziei

C3-integrarea in ansamblul deciziilor

C4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

c)      Subsistemul informational

Voi prezenta mai jos cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor financiar- contabile .

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar- contabilitate

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar - contabilitate

Societatea dispune de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza unele aplicatii informatice , precum:

program pentru calculul salariilor angajatilor

program pentru redactarea dispozitiilor de lucru

program pentru stocurile materiale

program pentru completarea tipizatelor de bonuri materiale etc .          

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :

1 calculator Pentium 2, 733 Mhz , 64 Mb RAM , 20 Gb HDD

3calculatoare Pentium 3 , 933 Mhz , 79 Mb RAM , 25 Gb HDD

3 calculatoare Athlon , 900 Mhz , 128 Mb , 20 Gb

2 cal culatoare Duron 800

d)     Subsistemul organizatoric

Organizarea societatii imbraca doua forme : organizare procesuala si organizare structurala .

In cadrul organizarii procesuale sunt puse in evidenta cele 5 functiuni de baza ale societatii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar- contabila , acestea divizan

du-se in mai multe activitati .

Avand in vedere ca metoda predominanta de management utilizata este managemaentul prin obiective, se cuvine sa precizez ca obiectivele sunt relativ bine definite si ancorate in sistem, acestea impartindu-se in 5 categorii: fundamentale, derivate de grad 1, derivate de grad 2 , specifice si individuale. Atributiile, responsabilitatile, competentele si sarcinile managerilor si executantilor sunt bine precizate, ceea ce imprima ordine , disciplina si rigurozitate in cadrul societatii .

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a strucurii organizatorice,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare- continutul sau deriva din Hotararea de Guvern nr. 981/1998 , privind infiintarea Companiei Nationale ' Apele Romane'S.A. .

Organirama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Denumirea postului

Compartimentul

Titularul postului

Cerintele postului:

Studii necesare

Studiile ce le poseda

Vechime minima necesara

Relatiile postului

Ierarhice

Functionale(interne, externe)

Sarcinile de munca ale postului

Responsabilitati

Competente

Alte cerinte

Un element definitoriu al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

Societatea dispune de 14 compartimente, din care:

10compartimente functionale

4 compartimente operationale, dupa cum urmeaza :

Compartimente functionale:

Resurse umane, relatii sociale

Administrativ

Informatizare

Laborator de calitatea apelor

Laborator geotehnic

Intretinere cursuri de apa. Sinteze si cadastru

Dezvoltare, Investitii, Licitatii

Financiar, contabilitate, analize economice

Marketing

Documentatii tehnice, Proiectari lucrari

Compartimente operationale:

Amenajarea bazinului.Reglementari

Monitoring. PCA. Gospodarirea apelor

Mecanizare, Energetic,Reparatii

Hidrologie. Hidrogeologie.Meteorologie

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Asa cum reiese din tabelul 1.1 observam ca, pentru perioada de timp analizata, Directia Apelor Siret Bacau a avut o evolutie pozitiva, toti indicatorii analizati inregistrand cresteri. Acest fapt nu este insa relevant 100% daca avem in vedere inflatia inregistrata la toate categoriile de produse si servicii din perioada analizata, modificarile produse in plan economic, social. Astfel, analiza fiind facuta in preturile perioadei,aceasta nu reflecta adevarata evolutie a societatii, pentru ca, daca s-ar opera cu preturi comparabile, s-ar constata daca nu minusuri, cel putin o constanta in evolutia societatii in anul 2000, atat in privinta indicatorilor calitativi, cat si a celor cantitativi.

Prin diagnosticarea viabilitatii economice a societatii am incercat sa ofer o imagine cat mai reala a situatiei economice, financiare , organizationale a acesteia, in limitele informatiilor oferite de personalul de specialitate al firmei, care sa-mi permita o evaluare dinamica a eficientei organizatiei sub toate aspectele sale .

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern presupune analiza a doua mari categorii: analiza potentialului uman si cea a potentialului material.

Analiza potentialului uman se urmareste pe trei planuri: cantitativ, structural si al eficientei utilizarii personalului.

In perioada analizata numarul personalului a inregistrat o scadere de 31 de persoane, de la 1089 la 1058. Observam ca, in ciuda multiplelor modificari in plan economic si social, numarul de salariati a inregistrat o mica scadere, resectiv de 97.15%, fapt ce releva un anumit conservatorism in politica societatii( voi analiza acest aspect in reliefarea principalelor puncte forte si slabe).

Structural, numarul mediu de personal, a inregistrat urmatoarea situatie:

Examinarea acestor informatii releva urmatoarele:

se constata o scadere mica a numarului de salariati(de 31 de persoane), acestia mentinandu-se peste 1000. Acest fapt se datoreaza iesirii la pensie a unui numar de 10 persoane care nu au mai fost inlocuite prin incadrare de personal si a restrangerii activitatii societatii.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (60.38% in 1999 si 60.58% in 2000). Personalul TESA( 35.16% in 1999 si 35.44% in 2000) inregistreaza o pondere ridicata care confirma rolul sau in derularea adecvata a proceselor de munca.

In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare, se remarca ponderea determinanta a inginerilor(79.2%), iar a economistilor de 12% , acest fapt avand repercursiuni asupra fundamentarii deciziilor la nivel superior si mediu.

Un indicator important ce pune in evidenta starea si dinamica economica a societatii este productivitatea muncii.

Situatia factorilor ce concura la modificarea nivelului acesteia este urmatoarea:

Analiza de mai sus relava faptul ca toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii , un rol important avand-ul gradul de inzestrare tehnica si cifra de afaceri, fapt ce scoate in evidenta o importanta activitate investitionala in cadrul societatii.

Aspectul fundamental al eficientei utilizarii resurselor umane consta in respectarea unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari.Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ:

Unde I_CA=indicele cifrei de afaceri

I_Fs= indicele fondului de salarii

I_Ns =indicele numarului de salariati

Urmatoarea este de ordin calitativ si se refera la indicatorii de eficienta:

Unde: I_w=indicele productivitatii muncii

I_S=indicele salariului mediu

Astfel, situatia se prezinta in modul urmator:

I_Ca=282.83%

I_Fs=209.6%

I_Ns=97.15%

I_W=291.12%

I_S=215.82%

Rezulta ca:I_Ca> I_Fs>I_Ns si          

I_W>I_S

Se remarca astfel o crestere spectaculoasa a majoritatii factorilor, putand spune ca intregul spor de afaceri s-a realizat pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive.

Analiza potentialului material- implica analiza activelor fixe si a celor circulante in punctul de vedere al calitatii si al eficientei lor.

Eficienta milloacelor fixe poare fi determinata prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000UM mijloace fixe

profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este :

O importanta deosebita o prezinta eficienta utilizarii activelor circulante, exprimata prin indicatorul viteza de rotatie, care se exprima in 2 variante:

A)    ca un coeficient

B)     ca o durata

Ac=active circulante

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un alt indicator prin prisma caruia se analizeaza eficienta societatii il reprezinta costurile care, prin intermediul volumului, al structurii si al dinamicii lor ofera numeroase informatii privind analiza rezultatelor economice si financiare ale societatii.

In raport cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori:

Se observa ca toti acesti indicatori inregistreza o curba ascendenta, cea mai spectaculoasa dinamica inregistrand-o, in cadrul cheltuielilor totale, cheltuielile de exploatare si cele financiare. Putem considera ca acest fapt se datoreaza unor investitii majore facute in cadrul societatii, precum si modificarii preturilor la materii prime si materiale, a tarifelor pentru energia electrica, a cheltuielilor cu remunerarea personalului.

Legatura dintre cheltuielile totale si cifra de afaceri este mai bine pusa in evidenta cu ajutorul ratei de eficienta a cheltuielilor, care se determina cu ajutorul formulei:

Unde, Rch=cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri            

Nivelul acesteia (in ceea ce priveste cheltuielile de exploatare ) a fost de:

Se observa asfel un regres al nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul t comparativ cu anul anterior, situatie care isi are cauza in special in crestera mai rapida a costurilor fata de cifra de afaceri. Desi detine monopolul in domeniul gospodaririi apelor , societatea se afla intr-un moment de criza, datorat pe de o parte sistemului traditional de conducere a societatii, uzurii aparaturii de control si exploatare, a utilajelor si pe de alta parte persoanelor fizice si juridice care, din cauza serviciilor din ce in ce mai putin calitative , renunta partial la acestea prin instalarea de apometre de exemplu sau intarzie foarte mult cu plata datoriilor catre RAJC-uri, fapt ce explica situatia de criza financiara prin care trece societatea .

Aceasta situatie se incearca a se redresa prin implementarea unui nou sistem informational, decizional si organizatoric , precum si prin inlocuirea aparatelor si utilajelor uzate cu altele noi , moderne, care sa asigure prestarea unor servicii de calitate superioara.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prin intermediul celor 4 rate ale rentabilitatii se ofera o imagine de ansamblu a situatiei economico-financiare a societatii.

Unde, AT= active totale

Kp=capital permanent

Observam ca, desi societatea a obtinut profit in fiecare din anii analizati, aceasta traverseaza o perioda destul de grea , in care obiectivul fundamental priveste o activitate investitionala puternica pe ansamblul societatii, sustinuta atat din fondurile bugetare cat si din sursele proprii de finantare.

Alcatuirea unei strategii viabile la nivelul societatii, ce va fi analizata pe larg in capitolele viitoare, precum si colaborarea stransa cu unitatile subordonate acesteia vor permite redresarea economica si financiara a organizatiei care sa satisfaca atat interesele investitorilor, cat si cele ale managerilor si ale sindicalistilor .

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

In cadrul societatii Directia Apelor Siret S.A. se utilizeaza o serie de sisteme si metode de management care vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul societatii sau o parte a acestora, avand o influenta decisiva asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.

Intre acestea se remarca utilizarea:1) managementului prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine definite de strategii si obiective , atat fundamentale , derivate ,cat si specifice si individuale ,2) managementului prin proiecte care faciliteaza colaborarea intre subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele sale(iese in evidenta in special in cazul producerii unor accidente naturale), 3) managementului prin bugete care se evidentiaza numai prin elaborarea, fundamentarea si executia bugetelor,4) managementului participativ ce este exercitat de cele doua organisme participative de management:AGA si CA.

Printre metodele si tehnicile de management ce se utilizeaza ,in special, remarcam diagnosticarea, sedinta delegarea si tabloul de bord.

Desigur, in cadrul acestora se regasesc anumite deficiente de ordin metodologic care trebuie remediate, si anume:a)diagnosticarea se realizeaza indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar, cand CA supune AGA raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi , b) sedinta este frecvent utilizata, prezentandu-se sub mai multe forme:de informare, decizionale si eterogene, c) delegarea ,care se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu ,d) si utilizarea intr-o faza incipienta a tabloului de bord.

Trebuie precizat ca, majoritatea metodelor si tehnicilor utilizate respecta doar partial metodologia stiintifica a managementului, fapt ce afecteaza operationalizarea instrumentarului managerial.

Cauzele acestei situatii sunt atat de natura obiectiva, rezultate din instabilitatea mediului economic, social si politic, criza manageriala din economie , precum si de natura subiectiva, decurgand din existenta transferului de responsabilitati pe verticala sistemului de conducere privind rezolvarea unor probleme.

In concluzie, se remarca destule insuficiente in cadrul sistemului metodologic, care trebuie eliminate printr-o reproiectare a acestuia in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii .

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al societatii, componenta sa decizionala detine o pozitie privilegiata, nivelul calitativ al managementului manifestandu-se cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate .

Informatiile culese vor incerca sa surprinda atat aspectele pozitive, cat si cele negative inregistrate in acest subsistem. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale societatii.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor, cu mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale:

Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei

strategice, peo perioada de3-5 ani, care se adopta la nivelul managementului superior si care vizeaza ansamblul asctivitatilor societatii

tactice pe o perioada mai mica de doi ani, care contribuie la realizarea de obiective derivate 1 si 2.

Dupa natura variabilelor implicate

Certe(50%) cu variabile controlabile , a caror evolutie poate fi anticipata cu precizie

Partial incerte(20%) cu variabile necontrolabile si o anticipare aproximativa a lor

De risc (30%) cu variabile incontrolabile, a caror evolutie dificila de anticipat

Dupa numarul de criterii decizionale

In exclusivitate multicriteriale , in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un contex mai larg, dat de mediul economic, financiar politic, social.

Dupa frecventa adoptarii

Sunt periodice ,aleatorii (pentru esalonul superior si mediu)si unice(numai pentru esalonul superior)

Dupa amploarea decidentului

De grup- pentru toate deciziile analizate

Observam deci ,ca prezentarea abordarilor decizionale de mai sus, reflecta o anumita stare de normalitate, ce evidentiaza diversitatea conditiilor in care societatea isi desfasoara activitatea.

Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

Fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac in proportie de 90% aceasta cerinta, informatiile fiind relevante, operative si in cantitatea solicitata de decident.Desi este necesar ca personalul managerial sa posede cunostinte legate de metodele si tehnicile decizionale necesare intelegerii mecanismelor specifice economiei de piata, din pacate, la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala,in special cu fundament matematic(Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc)

'Imputernicirea' deciziei

Aceasta cerinta este satisfacuta in proportie de 100%, ceea ce evidentiaza implicarea AGA si CA in rezolvarea unor probleme majore.

Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

Deciziile adoptate se integreaza strategiei si politicii societatii, iar integrarea acestora se efectueaza atat pe verticala, cat si pe orizontala, ceea ce garanteaza realizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

Oportunitatea deciziei

Aceasta cerinta, ce presupune ca deciziile sa fie adoptate si aplicate intr-un interval de timp optim, este realizata partial, in proportie de 70%, situatie dictata de aparitia unor probleme majore nerezolvate in trecut, de unde rezulta ca operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce afecteaza posibilitatea obtinerii unor efecte economice maxime.

Formularea corespunzatoare a deciziei

Din pacate, aceasta cerinta nu se realizeaza decat in proportie de 40%, ceea ce pune in evidenta faptul ca deciziile nu indica decat partial obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

Mentionez ca functiile manageriale(previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare) sunt tratate echilibrat ,la fel ca si functiunile firmei(cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, personal, financiar -contabila) , ceea ce reflecta o anumita normalitate a orientarii managementului.

1.2.2.3. Analiza sistemului informational

Componenta a managementului societatii, sistemul informational ofera materia prima informationala necesara in stabilirea si indeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atat manageriale, cat si de executie din cadrul societatii.

Sistemul informational este alcatuit din mai multe elemente strans intercorelate, a caror analiza succinta o voi prezenta mai jos:

a)           Informatiile vehiculate in sistem

Acestea sunt foarte variate, reflectand functiunile firmei, ceea ce presupune existenta unui numar mare de documente informationale.Deoarece nu toate informatiile se concretizeaza in decizii, existenta lor in exces complica sistemul informational si genereaza anumite deficiente precum redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

b)           fluxurile si circuitele informationale

Acestea faciliteaza traseul pe care-l parcurg informatiile de la emitator si beneficiar.Acestea se caracterizeaza printr-o mare varietate de tipuri(verticale, orizontale, periodice), ele fiind conturate pe compartimente functionale si operationale,Mai mentionez ca reglementarea lor interna se regaste in cadrul regulamentului de organizare si functionare a societatii , astfel incat, intrarea in posesie a unor informatii se face relativ usor, putand fi valorificate atat cantitativ, cat si calitativ.

c)        procedurile informationale

Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suportii de informatii utilizati, si anume: registre, formulare de hartie(A4,A5) , dischete, benzi de hartie etc, pentru fiecare stabilindu-se caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de informatii pentru care se utilizeaza .

Exista de asemenea mijloace utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor la care se aniliaza majoritatea componentelor structurale(compartimente si posturi, in principal)

d)       mijloace de tratare a informatiilor

Datorita investitiei societatii in informatizarea majoritatii compartimentelor de management si executie, acestea sunt in mare parte automatizate, fapt ce permite o viteza de prelucrare mare a informatiilor.

e)       analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Aceasta scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, precum si unele atu-uri ale sistemului informational, prezentate in tabelul de mai jos:

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestui subsistem se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele:

v      analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

v      analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

v      analiza incadrarii cu personal

v      analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

v      analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

a)       Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Directia Apelor Siret SA a elaborat pentru anii urmatori o structura de conceptie a politicii si strategiei in domeniul apelor care tine seama de politica generala a Guvernului Romaniei, precum si de o serie de principii care fundamenteaza conceptia de gospodarire integrata si nesectoriala a apelor ,ce imbina problemele de folosirea a acestora cu cele de protectie a ecosistemelor naturale.Astfel, elaborarea si implementarea strategiei in cadrul societatii are in vedere :politici de reabilitare/modernizare si de dezvoltare a infrastructurii Sistemului de Gospodarire a Apelor si a Sistemelor de monitorizare cantitativa si calitativa a apelor, politici financiare, politici privind capitalul uman, politici de reorganizare/ restructurare a activitatii operative de gospodarire a apelor si de privatizare a activitatilor preponderent comerciale etc .

Toate aceste politici urmaresc realizarea unor obiective pe termen mediu si lung . O evaluare a acestora ne permite analiza a doua aspecte . Primul are in vedere modul in care principalele componente procesuale implicate in realizarea obiectivelor se regasesc in subsistemul organizatoric al societatii, iar al doilea se refera la potentialul intern al acesteia, modul in care este desfasurat pe compartimente si sructura socio-profesionala a acestuia.

Asfel de aspecte se analizeaza in tabelul de mai jos.

Analizand tabelul de mai sus putem spune ca majoritatea activitatilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori exista, chiar daca unele dintre ele inregistreza lipsuri (bugetare, resurse umane, financiara, contabilitate etc) .

Chiar daca societatea detine monopolul in ceea ce priveste gestionarea resurselor de apa in Bazinul Siret, mediul economic social si politic foarte instabil determina o restructurare procesuala si structurala a unor componente majore(functiuni, activitati, compartimente etc) care sa permita o revitalizare din toate punctele de vedere a societatii.

b)       Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

In tabelul de mai jos se prezinta sintetizat continutul analizei sistemului organizatoric al Directiei Apelor Siret SA , prin prisma principiilor de struturare organizatorica rationala.

c)        Analiza incadrarii cu personal

Acesta analiza are in vedere doua aspecte.Prima vizeaza situatia dotarii cu personal a societatii, iar a doua dimensiunea umana a componentelor procesuale(activitati) si structural- organizatorice(compartimente si posturi).

In ambele cazuri s-au urmarit:

Structura personalului pe functii de management si executie si dimensionarea unor ponderi ierarhice

Structura personalului din punctul de vedere al pregatirii profesionale

Structura fiecarii categorii de personal dupa natura pregatirii

In urma acestei analize putem considera ca situatia este normala, insa se remarca o pondere mai redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare a deciziilor.

d)       Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum am mai precizat, societatea dispune de cateva documente formale de prezentare a structurii organizaturice: ROF, organigrama si fisele de post , care prezinta insa numeroase lacune.

Regulamentul organizare si functionare-prezinta numeroase minusuri, asfel incat acesta nu satisface din punct de vedere al continutului cereintele managementului stiintific. El cuprinde doar cateva atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management, comisia de cenzori si pentru cateva departamente(financiar, contabilitate, marketing, dezvoltare, investitii, informatizare), fapt ce conduce la realizarea mai dificila a diferitelor categorii de obiective strategice si tactice ale societatii si compartimentelor sale.

Organigrama- corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific, reprezentand posturile de management si compartimentele care redau raporturile ierarhice, functionale ce sunt stabilite intre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Ea cuprinde astfel toate componentele primare:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post-sunt intocmite dupa modelul din 1978 si se aplica atat personalului de conducere, cat si celui de executie,Din punct de vedere organizatoric sunt insa numeroase lacune precum:

Insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in strutura organizatorica

Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor

Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

e)       Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

In cadrul societatii se regasesc cele 6 componente primare:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Posturile -de management si executie nu sunt in totalitate suficient de bine delimitate si dimensionate, fapt ce afecteaza realizarea 'triungiului de aur' al organizarii. Daca in majoritatea cazurilor sarcinile , responsabilitatile si competentele sunt destul de bine precizate, nu acelasi lucru se poate spune despre obiectivele individuale, care adesea nu sunt precizate, generand ambiguitati, confuzie.

Functiile-sunt evidentiate in statul de functii, pentru a caror descriere nu se utilizeaza inca

Documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice-pentru actuala formula organizatorica numarul acestora este normal.

Ponderile ierarhice-atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor.

Compartimentele-sunt dimensionate pe baza experientei anterioare

Relatiile organizatorice-cuprind toate cele 3 tipuri :de autoritate,cooperare si control.

1.3.Puncte forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale societatii:

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Analiza de mai sus permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora se va interveni decizional si operational de catre managementul societatii :

1. Remodelarea managementului societatii in ansamblul sau si a principalelor sale componente , respectand cerintele si exigentele managementului stiintific.

2. Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa se bazeze in special pe managementul prin obiective si pe cel prin bugete.

3.Cresterea viabilitatii componentei decizionale, prin:

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala, mai ales manageriala, a personalului aflate pe diferite niveluri ierarhice

Realizarea 'triunghiului de aur' atat la nivel de management participativ, cat si la nivel de compartimente si posturi

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate

4.Rationalizarea sistemului informational prin:

Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice

5.Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil, si eficient , prin:

Delimitarea clara a componentelor procesuale -functiuni, activitati, atributii, sarcini, asigurandu-se intercolerarea acestora

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, descrieri de functii, fise de post.

Imbunatatirea structurii socio -profesionale a factorului uman si dotarea unor compartimente cu personal specializat