Profitabilitatea produselor si a clientilor; bugetarea pe baza activitatilor

PROFITABILITATEA PRODUSELOR SI A CLIENTILOR; BUGETAREA PE BAZA ACTIVITATILOR

1 Profitabilitatea produselor si a clientilor

Tehnicile de management a costurilor ajuta managerii in activitatea de control si estimarea a costurilor si evidentiaza multe despre cauzele de aparitie a costurilor.

Comparand costurile provenite din servirea unui client cu veniturile generate de acel client, managerii pot afla profitul obtinut de la acel client.

Dupa intocmirea unei analize a profitului si a pierderilor multe companii au descoperit ca un numar mic de clienti le aduc majoritatea profitului, in timp ce restul clientilor le aduc un profit mic sau deloc; anumiti clienti generand chiar pierderi.

In tabelul 1 putem observa profitabilitatea a doua produse pe durata unei luni calendaristice. Prima parte a raportului calculeaza profitul folosind costurile unitare la nivel de produs (randurile 1-17).

A doua parte arata profitabilitatea aceleiasi productii si vanzari folosind costurile totale (randurile 19-33).

Faptul ca amandoua genereaza acelasi profit total are ca si cauza ipoteza simplificatoare ca toate produsele ce s-au fabricat s-au si vandut.

Diferentele dintre cele doua rapoarte de profitabilitate se datoreaza clasificarii costurilor resurselor si informatiilor generate.

Diferentele majore dintre cele doua tabele consta in faptul ca metoda costului total aloca aproape aceleiasi costuri la nivel de firma celor doua produse.

Analiza folosirii resurselor arata faptul ca produsele containere folosesc o parte disproportionata din cheltuielile generale ale firmei in comparatie cu contributia lor la venituri.Aceleasi informatii folosite pentru analiza produselor pot fi folosite si la masurarea contributiei la profit facute de principalii clienti. Analiza costurilor activitatilor pentru anumiti clienti poarta denumirea de analiza costului clientului.

Tabelul 1. Raport de profitabilitate ABC lunar

A B C D

Costuri la nivel unitar                  Containere Carucioare Total

Venituri

Containere(30000x1,75 52500 52500$

Carucioare(4000x40 160000$ 160000$

Venituri totale

Cheltuieli

Materiale 22000$ 63100$ 85100$

Cheltuieli directe 96900$ 127400$

Cheltuieli pe produs 14000$ 19300$ 33300$

Cheltuieli pe client - 5100$ 5100$

Cheltuieli pe produs 16500$ 77600$ 94100$

Profit operational

Analiza profitabilitatii clientului

Combinand costurile cu veniturile castigate de pe urma clientului putem realiza analiza profitabilitatii clientului.

Analiza profitabilitatii clientului foloseste costurile bazate pe activitati in scopul determinarii activitatilor, costurilor si profitului asociat cu anumiti clienti.

Astfel, daca consideram ca produsele  sunt vandute la clienti diferiti atunci acest tabel poate reprezenta o analiza a clientilor.

Anumite companii vor fi surprinse sa afle ca 10 sau 20 de procente din clientii lor genereaza 80 sau 90 din profitul lor total.

Analiza profitabilitatii clientilor identifica cei mai profitabili clienti astfel incat compania poate sa ia masuri astfel incat sa se asigure ca acestia ii vor ramane si pe viitor clienti.

Multi factori pot cauza ca anumiti clienti sa fie mai profitabili decat altii: clientii pot comanda in cantitati mici, comanda frecvent, schimba des comanda, necesita ambalare si manipulare speciala, cere livrare rapida, sau sa aiba parte de componente speciale sau cu un design special. Astfel de clienti genereaza mai putin profit decat ceilalti care nu cer servicii speciale.

Daca managerii cunosc clientii care le aduc profitul cel mai mare atunci ei pot lua decizii mai pertinente asupra service-ului clientilor. Mai mult chiar, managerii pot educa clienti in privinta costurilor ce le cauzeaza prin cerinta de servicii speciale.

In multe cazuri comportamentul clientilor poate fi schimbat in directia reducerilor costurilor la furnizor. Apoi aceste reduceri de costuri pot fi impartite intre client si furnizor.

Sarcina de distribuire a costurilor pe clienti este o provocare.

Un sistem trebuie sa fie capabil sa permita companiei sa identifice ce clienti folosesc serviciile de suport a clientilor si cat de frecvent o fac.

Aceste costurile se adauga costurilor de furnizare a serviciilor catre client.

Analiza profitabilitatii clientilor ajuta managementul sa vada contributia financiara a fiecarui client si sa indice cum managementul poate folosi aceste informatii pentru stabilirea unui plan strategic pentru lunile, trimestrele si anii viitori.

O astfel de informatie detaliata cu privire la cinci clienti apare in tabelele urmatoare in care codul clientilor este alcatuit din trei cifre.

Cateva exemple de activitati asociate clientilor impreuna cu determinantii corespunzatori lor sunt prezentate in tabelul urmator.

Clientii au fost selectati pentru analiza datorita urmatoarelor criterii:

clientii 101, 107 si 108 au fost considerati clienti cheie,

asupra clientilor 102 si 114 au existat suspiciuni cu privire la profitabilitatea lor.

Analiza a dovedit ca suspiciunile s-au dovedit intemeiate ambii fiind neprofitabili.Pentru o viziune mai aprofundata asupra profitabilitatii celor cinci clienti managerii pot pregati un spreadsheet de genul celui din tabelul urmator.

Costuri asociate clientilor	Medie	Client	Client	Client	Client	Client
Procesarea comenzilor			Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii
Contacte de vanzari
Vizite de vanzari
Facturari
Schimbari in design
Ambalari speciale
Manipulari speciale

Media reprezinta procentul mediu al acestui cost din total costuri pe client, medie calculata pentru toti clientii de-a lungul ultimilor trei ani.

Privind coloana de procente pentru fiecare client si comparandu-le cu media este usor de observat faptul ca anumiti clienti (102 si 114) sunt neprofitabili, deoarece mai multe din costurile lor asociate clientilor sunt mult peste medie.

O analiza a trendului costurilor asociate clientilor raspunde la intrebari de genul: Sunt aceste dificultati ale anumitor clienti probleme recente sau mai vechi? Vor deveni ele si mai mari?

Analiza trendului dezvaluie ce costuri asociate clientilor si ce clienti necesita o atentie deosebita. De mentionat ca uneori o comparatie cu media din domeniul de activitate a organizatiei ar fi mai sugestiva decat una cu o medie a propriei firme.

2 Bugetarea pe baza activitatilor

Bugetul flexibil este acel buget valabil pentru un interval de realizare al nivelurilor activitatilor. Bugetul flexibil nu se bazeaza doar pe o valoare a nivelului activitatii.

El acopera un interval in cadrul caruia firma poate opera. Acest interval de valori se numeste interval relevant

Un buget flexibil al cheltuielilor indirecte reprezinta un plan detaliat de control al costurilor indirecte, valabil pentru un interval relevant al activitatilor firmei.

Prin contrast, un buget static se bazeaza pe un nivel particular, planificat, de realizare al activitatilor.

Bugetele flexibile sunt bazate pe costurile indirecte.

Costurile indirecte sunt clasificate in variabile si fixe. Cele variabile se schimba direct proportional cu o masura bazata pe volum cum ar fi: ore-masina, ore-munca, sau productie. Costurile fixe nu se schimba odata cu activitatile organizatiei. Acest lucru poate fi vazut in tabelul

Tabelul  Bugetul static vs. bugetul flexibil

Formatul folosit in tabelul 3 se foloseste atunci cand costurile pot fi impartite in fixe si variabile. El se numeste buget flexibil coloana.

Tabelul 3. Buget flexibil

Bugetul flexibil din tabelul 3 se bazeaza pe un singur determinant al costurilor. Cheltuielile indirecte ce variaza odata cu orele-masina sunt considerate variabile; toate celelalte costuri indirecte sunt considerate fixe. Aceasta abordare este valida numai pentru sistemele de costuri traditionale bazate pe volumul productiei.Metoda de determinare a costurilor bazate pe activitati identifica determinantii majori ai costurilor. Costurile care pot parea fixe, corespunzator unui determinant de costuri unic, cum ar fi orele-masina, pot fi variabile potrivit altor determinanti de costuri.

Metoda de determinare a costurilor bazate pe activitati poate fi, de asemenea, folosita ca baza pentru planificarea unui buget flexibil.

Tabelul 4. prezinta un buget flexibil bazat pe activitati folosind aceleasi date ca si cele cuprinse in tabelul 3.

Tabel 4 Buget flexibil pe baza de activitati

Bugetele flexibile bazate pe activitati aduc o predictie mai precisa cheltuielilor indirecte. Bugetul energiei electrice este acelasi in ambele bugetari deoarece ambele folosesc acelasi determinant de costuri (ore-masina). Asigurarile si taxele sunt de asemenea aceleasi deoarece ambele bugete le considera drept costuri fixe la nivel de firma. Alte costuri indirecte sunt bugetate la niveluri diferite deoarece bugetele flexibile bazate pe activitati folosesc determinanti de costuri diferiti pentru aceste lucruri.

In timp ce bugetarea conventionala trateaza asigurarea calitatii, pregatirea productiei, manipularea materialelor si costurile ingineresti drept fixe, bugetele flexibile bazate pe activitati arata ca ele sunt toate variabile in functie de determinantul de costuri corespunzator. Bugetele flexibile bazate pe activitati aduc o acuratete crescuta.Toate aceste diferente argumenteaza alegerea bugetelor flexibile in scopul realizarea unor bugete performante.