Pasii unei promovari profesioniste a inteligentei emotionale in organizatii

PASII UNEI PROMOVARI PROFESIONISTE A INTELIGENTEI EMOTIONALE IN ORGANIZATII

Urmatorii 22 de pasi reprezinta cele mai proaspete cunostinte in domeniul managerial asupra a ceea ce inseamna promovarea conceptului de inteligenta emotionala in organizatii. Sunt aplicabili in orice actiune sau intentie a caror obiectiv este dezvoltarea abilitatilor sociale si emotionale.

Acest bagaj de informatii are ca baza de pornire un numar larg de studii de cercetare asupra modalitatilor de training si dezvoltare, consiliere, psihoterapie si modificarea comportamentului.

Cei 22 de pasi sunt impartiti in cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregatire, invatare, procesare si constientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de importante pentru a reusi in atingerea unor astfel de obiective.

Identificarea nevoilor organizatiei:

Determinarea competentelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizatiei. Trebuie luata in calcul identificarea acestor competente cu valorile dupa care se conduce organizatia.

Identificarea indivizilor:

Acest pas trebuie sa se sprijine pe competentele de cea mai mare importanta a postului, informatiile trebuind sa parvina din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea si validitatea.

Atentie in impartasirea nevoilor identificate:

Aici ne referim la modalitatea in care sunt transmise unui individ punctele sale slabe si cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere sa fie cat mai clara si precisa. Trebuie luat in considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informatiile primite. Sfatul cercetatorilor este ca acest pas sa se desfasoare intr-un mediu controlat pentru a minimiza rezistenta sau impulsul de auto-aparare specifice unor astfel de situatii. In acelasi timp, trebuie evitata cu orice pret gasirea unor motive sau scuze pentru slabiciunile identificate.

Sustinerea alegerii de a invata:

Oamenii sunt mult mai motivati sa invete atunci cand simt ca acest lucru este la libera lor alegere. In masura in care acest lucru este posibil, trebuie lasate la alegerea indivizilor decizia de a participa sau nu intr-un program de pregatire si setul de obiective propuse in procesul de schimbare.

Incurajarea oamenilor in a participa la astfel de programe:

Oamenii sunt mult mai motivati in participarea la astfel de programe atata timp cat simt ca isi au rostul sau ca vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizatiilor trebuie sa fie indreptata spre incurajarea indivizilor in participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii care sa sustina acest tip de activitati. Motivarea va fi cu atat mai puternica cu cat cei care promoveaza astfel de programe prezinta o credibilitate crescuta in mijlocul grupului tinta.

Legatura intre obiectivele de dezvoltare si valorile personale:

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Oamenii sunt maxim motivati atunci cand urmaresc o schimbare care se potriveste cel mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaza foarte mult ca oamenii sa fie facuti sa inteleaga ca schimbarea propusa se identifica cu ceea ce conteaza pentru ei cel mai mult: valori si obiective personale.

Modelarea asteptarilor:

Construirea unor asteptari pozitive poate fi realizata prin sublinierea faptului ca aptitudinile emotionale pot fi continuu dezvoltate si ca acest fapt poate aduce un plus de valoare in ceea ce indivizii doresc sa realizeze sau sa intreprinda. In acelasi timp trebuie avut grija ca asteptarile oamenilor sa fie cat mai realiste si conforme cu procesul de dezvoltare in care sunt direct implicati.

Momentul potrivit:

Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ intr-un astfel de program de pregatire. Identificarea acestui moment trebuie sa reprezinte prioritatea unui trainer atata timp cat persoana in cauza nu este inca pregatita sau nu este indeajuns de motivata.

2.1 Sustinerea unei relatii pozitive intre trainer si participant:

Cercetarile au demonstrat ca oamenii sunt implicati cel mai bine intr-un proces de invatare atunci cand trainerul este o persoana calda, originala si empatica. Pornind de la aceasta constatare, alegerea trainerilor trebuie sa aiba in vedere indeplinirea acestor calitati, precum si asigurarea ca acestia se vor folosi de ele in activitatea de dezvoltare pe care o vor sustine.

2.2 Alegerea unor modalitati specifice de invatare:

Procesul de invatare este mult mai eficient atunci cand oamenilor le este oferita sansa de a-si alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstante personale. Pe langa aceasta asa numita "independenta", oamenii trebuie lasati sa-si exercite libera alegere si pe parcursul programului, acesta trebuind sa se muleze pe stilul individual de invatare al fiecarui individ in parte.

2.3 Definirea unor obiective clare:

Oamenii trebuie sa inteleaga foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvolti si cum te folosesti de ea pe un anumit post din organizatie. In acest sens, abilitatile care reprezinta tinta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum in cazul obiectivelor care trebuie sa fie precise si cat de cat provocatoare.

2.4 Impartirea obiectivelor in pasi mai mici:

Schimbarea este usurata atunci cand obiectivele urmarite sunt impartite in pasi mai mici. Ambitiile prea mari, atat din partea trainerilor cat si a participantilor, nu trebuie incurajate.

2.5 Oferirea unor oportunitati de practica:

Eficienta unor programe de dezvoltare necesita gasirea unor posibilitati de a pune in practica lucrurile invatate la locul de munca sau in orice alta imprejurare. Constanta si repetitivitatea abilitatilor castigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie incurajate cu orice ocazie de catre superiori in cadrul unei organizatii.

2.6 Feedback de calitate:

Feedback-ul continuu incurajeaza oamenii si poate fi un catalizator al schimbarii cautate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificarilor de atitudine, comportament prin care trec angajatii. Totodata, este indicat ca individul sa primeasca un astfel de feedback atat de la superiori, cat si de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.

2.7 Utilizarea unor metode experentiale:

Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite in cazul dezvoltarii unor competente sociale sau emotionale. Eficienta cea mai ridicata o au activitatile de dezvoltare in care sunt implicate toate simturile individului, incarcate de dramatism sau de trairi foarte puternice.

2.8 Sustinere:

Schimbarea este sustinuta cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui sa aiba ca unul dintre obiective incurajarea formarii unor astfel de grupuri in cadrul carora oamenii se sustin reciproc pe parcursul schimbarilor pe care le experimenteaza. Un rol foarte important in aceasta situatie il pot avea coachii sau mentorii.

2.9 Folosirea unor modele:

Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefica in sublinierea utilitatii unor abilitati sau competente in situatii reale.

2.10 Incurajarea auto-cunoasterii:

Constiinta de sine este piatra de temelie a competentelor sociale sau emotionale ale unei persoane. Indivizii trebuie incurajati in procesul de intelegere a propriilor ganduri, sentimente si comportamente, precum si a modului in care acestea ii afecteaza pe cei din jurul lor.

2.11 Prevenirea acelorasi greseli:

Oamenii trebuie ajutati in a nu repeta aceleasi greseli, ci in a le folosi ca pe un punct de plecare a unor experiente noi de invatare.

3.1 Incurajarea folosirii abilitatilor la locul de munca:

Superiorii, colegii si subordonatii ar trebui sa incurajeze si sa rasplateasca eforturile unei persoane de a aplica abilitatile proaspat invatate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii pot juca un rol foarte important in acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci cand este controlata si modelata de catre superiorii persoanei in cauza.

3.2 Dezvoltarea unei culturi organizationale care sprijina procesul de invatare:

Schimbarea este sustinuta cel mai bine atunci cand cultura organizationala este una care sprijina un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare si dezvoltare.

Pentru a vedea daca eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectarile in domeniu identifica nevoia de evaluare atat inainte de inceperea unui program de pregatire, cat si dupa terminarea acestuia, precum si la doua luni dupa. Aceeasi importanta o au si evaluarile realizate dupa un an.

(Adaptare a cercetarilor realizate de Daniel Goleman si Cary Cherniss in cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations - 1995.)