Pozitia ca sursa a puterii

Pozitia ca sursa a puterii

Fiecare pozitie manageriala este insotita de anumite prerogative ce ofera posibilitatea si dreptul de a avea efectiv initiative, de a controla activitatile si deciziile, de a aplica sanctiuni in caz de neparticipare si nesupunere, de acordare a unor recompense. Pe masura ce coboram pe scara ierarhica a unei organizatii, pozitia ierarhica ofera o putere din ce in ce mai limitata. Distanta mare fata de putere a angajatilor le confera acestora perceptia non-importantei pozitiei pe care o ocupa, fapt pentru care se poate afirma ca puterea curge dinspre nivelurile superioare spre cele inferioare ale organizatiei si pozitia ierarhica ofera putere mai mare la nivelurile superioare ale organizatiei si mai mica la nivelurile inferioare. Astfel, cu cat distanta este mai mica , exista o dependenta limitata a subordonatilor fata de lider si o preferinta pentru consultare, adica, prin aceasta se manifesta interdependenta dintre sef si subalterni. Distanta emotionala dintre ei fiind relativ mica, subordonatii il vor contrazice pe lider destul de usor. Dimpotriva, cand distanta este mare, apare o dependenta considerabia a subordonatilor fata de lider, ei raspund fie preferand aceasta dependenta sub forma stilului autocratic sau paternalist, fie respingand-o total. In aceste cazuri, distanta emotionala intre lider si subordonati este mare si este putin probabil ca acestia din urma sa-si aprobe sau sa-si contrazica direct seful.

In organizatiile in care nu rezulta ca subordonatii se tem si liderii nu se manifesta frecvent ca autoritari sau paternalisti, angajatii prefera un stil decizional consultativ. La polul opus, cand subordonatilor le este teama sa fie in dezacord cu sefii, iar acestia sunt autoritari, este mai putin probabil sa prefere un sef consultativ. Multi ar dori un sef care sa conduca prin vot majoritar, dar in realitate, votul se realizeaza greu si putini au vazut ca de fapt seful lor flooseste acest stil managerial.

Modul in care intelegem pozitia ca sursa a puterii poate fi explicata prin sistemele de valori ale angajatilor cu putere mai mica.

Diferentieri ale valorilor exista atat in mintea liderilor cat si in cea a subordonatilor, dar adesea, relatarie celor din urma reflecta mai bine diferentele, comparativ cu relatarile liderilor. Acest fapt se datoreaza ca suntem mai atenti observatori ai comportamentului de conducator al sefului nostru decat al comportamentului propriu.

Liderii care ocupa o pozitie centrala, cheie in cadrul organizatiei, detin putere deoarece pozitia lor permite accesul la informatii referitoare la fortele si slabiciunile organizatiei in raport cu cerintele mediului.

In functie de tipul autoritatii implicate, pozitiile organizationale pot fi de comanda sau de stat major.

Pozitia de comanda reprezinta o componenta a lantului puterii ocupate de liderul care decide si da ordine subordonatilor in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Ea presupune delegarea autoritatii, repartizarea sarcinilor, supravegherea subordonatilor si generarea de relatii de comanda.

Pozitia de stat major este ocupata de o persoana aflata in afara lantului puterii, experta in domeniul sau de activitate, ce furnizeaza celor aflati in pozitiile de comanda informatiile si datele necesare elaborarii deciziilor. Personalul ce ocupa asemenea pozitii nu raspunde de realizarea scopurilor organizationale. Un lider bun stie ca nimeni nu poate face totul de unul singur, oricat de talentat sau pregatit ar fi. Prin urmare el va apela la delegarea autoritatii pentru infaptuirea anumitor sarcini. Delegand autoritatea, va inzestea subordonatul cu responsabilitate si putere. Numai liderii increzatori pot oferi forta si altora (4, pag.112).

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea este una dintre cele mai mari si importante instrumente ale unui manager si consta in transferul puterii de decizie catre alte persoane. Cand se deleaga sarcini unei persoane i se da si responsabilitatea si autoritatea necesare rezolvarii sarcinilor dar ceea ce nu i se poate da este responsabilitatea rezultatelor delegarii. Desi se transfera intr-un anumit grad responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, utilizarea resurselor si autoritatea de a lua decizii asupra modului de executie, totusi, principala responsabilitate pentru indeplinirea activitatilor apartine managerului.

Multi manageri nu deleaga competente din urmatoarele motive:

frica de esec;

pierderea statutului;

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

perceptia lipsei puterii si a controlului;

nevoia de satisfactii si succes;

neincrederea in oameni.

De aceea cad prada tendintei de a face totul singuri, ceea ce duce la oboseala, lipsa timpului, nervozitate, lipsa sustinerii de catre proprii oameni, alterarea relatiilor cu acestia si scaderea motivatiei lor. Delegarea anumitor sarcini ar trebui sa constituie un obiectiv curent pentru cei mai multi dintre manageri, dar este necesara multa atentie pentru asigurarea echilibrului incarcarii cu activitati in cadrul echipei. Daca managerul incearca sa delege totul si sfarseste prin a nu mai avea nimic de facut nu este de nici un folos echipei. Vor exista intotdeauna anumite activitati pentru care managerul este persoana cea mai indicata. Delegarea are multe avantaje, printre care :

- permite managerilor sa-si gestioneze propriul lor timp intr-un mod eficient;

- reduce gradul de incarcare al managerului cu activitati directe si reduce riscul de stres;

- permite managerului sa se concentreze asupra activitatilor cu gradul cel mai mare de prioritate,

- dezvolta aptitudinile echipei de a coopera in absenta managerului, imbunatateste moralul membrior echipei;

- permite sporirea experientei profesionale si a aptitudinilor in sanul organizatiei.

Se apreciaza ca delegarea presupune urmatorii pasi:

ce sarcini se deleaga;

cui se deleaga sarcinile;

intocmirea planului delegarii;

delegarea efectiva a sarcinilor;

monitorizarea executiei sarcinilor;

evaluarea rezultatelor sarcinilor delegate;

recompensarea.

Persoana careia ii delegam sarcinile trebuie aleasa in functie de abilitatile si motivatia necesare pentru ducerea la bun sfarsit a sarcinilor delegate.

Planul delegarii trebuie sa contina obligatoriu un indicator al rezultatelor asteptate, detalii si termene precise ale sarcinilor delegate, o lista a resurselor necesare, o explicatie a motivelor pentru care trebuie facute sarcinile, sfaturi despre cum pot fi indeplinite sarcinile si o declaratie ferma de transfer a responsabilitatii si autoritatii necesare indeplinirii sarcinilor.

Delegarea efectiva trebuie sustinuta de disponibilitatea managerului de a fi util in caz de nevoie, fiindca delegare nu inseamna abdicare. Pe perioada delegarii, la aparitia primelor rezultate, trebuie sustinut entuziasmul persoanei care a primit delegarea si trebuie remarcate progresele sau discutate esecurile.

Monitorizarea delegarii trebuie facuta de cate ori se considera necesar in intervalul de timp alocat executarii sarcinilor si in functie de increderea acordata persoanei delegate.

Evaluarea indeplinirii sarcinilor delegate trebuie sa ne ofere o oglinda a posibilitatilor si a aptitudinilor persoanei careia i-au fost incredintate sarcinile si ne arata potentialul pe care il putem folosi in viitor pentru noi delegari, ceea ce poate fi privite ca recompense alaturi de cele normale.