1. Necesitatea si oportunitatea reproiectarii manageriale

1.1. Ameliorarea performantelor economice ale organizatiilor romanesti prin remodelarea manageriala

Preambul

Nimic nu este simplu! Stabilitatea apartine trecutului. Mediul economic se schimba rapid.

Nu se mai pune problema gestionarii schimbarii, ci provocarea sa, pe o scara vasta si cu toata viteza.

Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile organizatorice.

Toata lumea este chemata sa se schimbe. Schimbarea este multidimensionala.

Am inceput pledoaria noastra in favoarea schimbarii manageriale cu aceste premise, lansate de James Chamy in celebra sa lucrare "Reengineering-ul managementului" tocmai pentru a evidentia complexitatea si dificultatea deosebite ale unui asemenea demers in a carui derulare trebuie sa se inscrie si organizatiile romanesti.

Cum in practica manageriala romaneasca se inregistreaza numeroase disfunctionalitati ce alimenteaza asa-zisa criza manageriala, apreciem ca atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fara o schimbare de fond a managementului. Trebuie sa fim constienti ca de calitatea acestuia se "leaga" atat succesele, cat si insuccesele economice si comerciale, ascensiunea si decaderea organizatiilor si chiar a economiei nationale.

Iata de ce schimbarea manageriala este mai acuta ca oricand, orice intarziere conducand la prelungirea starii de agonie sau la faliment.

Nu trebuie sa actionam cu jumatati de masura, deoarece modernizarea singulara, a unei componente manageriale sau a alteia nu face decat sa scoata si mai mult in evidenta slabiciunile celorlalte subsisteme.

Respectarea metodologiei de perfectionare manageriala (abordata ca reproiectare sau remodelare) este, astfel, obligatorie.

Este necesara reproiectarea managementului?

Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker si Richard Farmer conform careia nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine un lait-motiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de organizatie pentru atingerea unor cote ridicate de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil. Elementele care sustin schimbarea (modernizarea) manageriala pot fi rezumate la urmatoarele:

a)     manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale. In categoria acestora, mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizatie si defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza.

insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice.

existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament "agresiv" al organizatiei fata de mediul ambiant, national si international.

utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post.

insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice.

derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere.

caracterul predominant curent al activitatii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice deficitare intre organizatii, a blocajului economico-financiar existent etc. Din pacate sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general "alearga" dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta si functionarea organizatiei pe care o conduc. Sunt neglijate asadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale organizatiei.

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational.

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora - manageri si executanti - situatie ce provoaca adesea o "sufocare" a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare.

numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate - sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete.

insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii, in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.

b)     multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international

c)      multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta organizatiile si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului organizatiei.

Principiul pe care se bazeaza demersul nostru este "totul sau nimic" in sensul ca nu pot fi operate modificari cosmetice, de suprafata si trunchiate in zona managementului, ci schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management.

Reengineering-ul managerial - succinta prezentare metodologica

Consideram utila pentru manageri, pentru specialisti punctarea celor mai semnificative aspecte pe care le implica un asemenea demers, pe cat de complex, pe atat de dificil de realizat, daca avem in vedere numeroasele disfunctionalitati semnalate la nivelul fiecarei componente manageriale si manifestarea multor elemente cu caracter blocant in acest domeniu.

Se stie ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, exercita procese de management, structurate in functii (atribute) specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Corolarul acestora il reprezinta adoptarea de decizii si initierea de actiuni pentru aplicarea lor, decizii si actiuni ce se regasesc in arhitectura sistemului de management.

Punctul de pornire si, in acelasi timp, o prima etapa a remodelarii sistemelor de management microeconomice o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a organizatiei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative.

Este, trebuie sa recunoastem, o practica obisnuita, elaborarea, in ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si functionale de amploare la nivelul organizatiei si componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Din pacate insa, au circulat si circula tot felul de metodologii de realizare a unor astfel de studii, operationalizate de persoane sau organizatii de consultanta mai mult sau mai putin specializate in acest domeniu.

Experienta noastra in materie - teoretica, dar si pragmatica - ne indreptateste sa afirmam ca o parte din aceste metodologii nu insista pe elementele de specificitate ale diagnosticarii, chiar daca opereaza cu o paleta larga de instrumente de analiza economica si sunt puternic formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzala a disfunctionalitatilor si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a organizatiei si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate precum:

chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.);

analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.

Diagnosticarea este succedata, in scenariul de remodelare manageriala, de proiectia viitorului organizatiei, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia. Cateva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa. Prima vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel putin 3 surse informationale: studiile de diagnosticare - prin disfunctionalitatile si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora -, studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice, studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri, ce furnizeaza principalele optiuni macro sau mezoeconomice la care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.

Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategie pe care organizatia si-l alege in functie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, daca se tine cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la dinamica obiectivelor s.a.m.d.).

In final este necesara elaborarea strategiei dupa o metodologie adecvata, din care sa nu lipseasca: precizarea locului si a rolului organizatiei in macrosistem, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.

Elaborarea strategiei nu este deloc o treaba simpla, usoara pentru organizatie. Este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca organizatia este un sistem economico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si ca adaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influentarea sa, reclama existenta si valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al asistentilor manageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al organizatiei.

Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului microeconomic o constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de locul si rolul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management.

Astfel, debutul trebuie realizat de implementarea unor sisteme, metode sau tehnici manageriale, cu ajutorul unor metodologii specifice, puse la dispozitie de teoria managementului. In continuare, functie de cerintele exprimate de instrumentarul managerial pentru care s-a optat, se trece la reproiectarea subsistemului decizional, ce presupune atat precizarea tipologica a deciziilor ce urmeaza a fi adoptate, pe niveluri ierarhice, cat si stabilirea mecanismelor decizionale ce asigura adoptarea lor. Asa cum este si firesc, procesele decizionale reclama informatii, vehiculate pe fluxuri si circuite ascendente, descendente sau oblice, cu ajutorul unor proceduri si mijloace de tratare adecvate. La asemenea solicitari raspunde sistemul informational, a carui reproiectare trebuie sa asigure conditiile necesare pentru indeplinirea functiilor decizionala, operationala si de documentare ce-i revin in sistemul de management.

Ultima componenta manageriala supusa unui proces complex de modernizare o reprezinta subsistemul organizatoric, abordat bidimensional, ca organizare procesuala si organizare structurala.

Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management este urmata firesc, de implementarea solutiilor manageriale conturate si evaluarea eficientei sistemului de management reproiectat.

Schematic, metodologia de remodelare manageriala este prezentata in figura urmatoare.

Abordarea remodelarii manageriale in contextul actual al restructurarii organizatiilor romanesti este, indiscutabil, un domeniu extrem de atractiv si, in acelasi timp, complex si de mare actualitate, date fiind ramanerile in urma si implicatiile managementului asupra eficientei si eficacitatii de ansamblu.

Reengineering-ul managerial a devenit o stare de spirit pentru organizatiile care se respecta, o zona distincta in care se manifesta competenta managerilor

Paginile ce urmeaza particularizeaza si dezvolta primele trei etape ale acestui proces, respectiv:

diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

elaborarea strategiei

reproiectarea propriu-zisa a managementului

1.2. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a organizatiei

Nu se poate derula un proces de management eficace fara cunoasterea detaliata a domeniului condus, precum si a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se "patrunde in intimitatea fenomenelor si proceselor specifice, de o maniera cauzala, pregatindu-se, astfel, terenul" pentru interventia decizionala si operationala a managerilor si executantilor.

In medicina, un medic bun, un adevarat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la "simptomatologie" (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la "etiologie" (stabilirea cauzelor care provoaca manifestarea simptomelor - de regula printr-o gama variata de investigatii si analize de laborator) si, in cele din urma, la "terapeutica (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome). Prin analogie, un manager sau o echipa de specialisti ce realizeaza un studiu de diagnosticare.

Asigura investigarea trecutului si prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia.

Iata de ce abordarea manageriala a diagnosticarii si strategiei capata o semnificatie deosebita in contextul modernizarii sistemului de management.

Respectand scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) manageriala, trecem in revista etapele specifice ale acestuia.

Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a organizatiei

2.1. Definire

Diagnosticarea poate fi abordata in dubla ipostaza

ca metoda de management, utilizabila in orice organizatie, de manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, in vederea investigarii cauzale a domeniilor conduse;

ca etapa de debut in domeniul complex de remodelare manageriala.

Diagnosticarea consta in investigarea organizatiei si a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistarii cauzale a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari axate pe cauzele generatoare de puncte slabe si forte.

Sunt abordate, asadar, trecutul si prezentul organizatiei, din multiple puncte de vedere - economic, managerial, tehnic si tehnologic, social etc. - apelandu-se la instrumente specifice de investigare si analiza preluate din diverse domenii ale stiintei.

Continutul diagnosticarii poate sa-l constituie organizatia in ansamblul sau, caz in care ne referim la o diagnosticare globala (recomandata in contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare manageriala) sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situatie in care diagnosticarea este una partiala.

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie sa preceada orice demers managerial de anvergura - restructurare, lichidare, infiintare de joint-ventures etc. - iar efectuarea de diagnosticari ale domeniului condus trebuie sa devina o practica, o obisnuinta pentru orice manager. Nu esti un bun manager daca nu stii sa faci o diagnosticare sau sa interpretezi rezultatele diagnosticarii efectuate de altii.

Rezultatul diagnosticarii il constituie studiul de diagnosticare. Fara acesta, fara valorificarea continutului sau in decizii si actiuni pertinente nu pot fi abordate modificari majore in functionalitatea organizatiei, demersuri cu adevarat stiintifice, care sa actioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte si slabe si nu asupra efectelor.

Studiul de diagnosticare si valorificarea sa manageriala reprezinta elementul de diferentiere intre

managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul "vazand si facand" (se urmareste diminuarea unor efecte nefavorabile) si

managementul stiintific, axat pe principiul "anticipand si preintampind", in care cauzele generatoare de puncte forte si slabe sunt suportul interventiilor decizionale si operationale ale managerilor.

2.2. Utilizarea diagnosticarii se realizeaza in urmatoarele situatii:

ori de cate ori managerii de organizatie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc cunoasterea in detaliu a "starii" domeniului condus, respectiv a principalelor disfunctionalitati si aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaza si a "zonelor" in care urmeaza a se interveni decizional.

atunci cand se initiaza demersuri de anvergura, cu o pronuntata tenta strategica, precum reproiectarea (remodelarea) manageriala, privatizarea, restructurarea etc. a organizatiei.

in situatia in care, mai ales la organizatiile cu capital majoritar de stat, se schimba echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selectie manageriala si se incheie contracte de management.

la sfarsitul unor perioade importante (de regula la sfarsitul anului) pentru a se identifica potentialul de viabilitate economica si manageriala al organizatiei si eficacitatea echipei manageriale.

inaintea proiectiei viitorului organizatiei, respectiv a elaborarii strategiei acesteia; studiul de diagnosticare trebuie insotit de studii de piata, de prognoza si ecologice, toate constituind importante surse informationale in conturarea obiectivelor, a modalitatilor de realizare si a altor componente strategice.

2.3. Elaboratorii studiului de diagnosticare

Indiferent de tip, se recomanda ca studiile de diagnosticare sa fie elaborate de echipe multidisciplinare de specialisti, din care sa nu lipseasca economisti, ingineri, tehnicieni si alte categorii socio-profesionale. In felul acesta se asigura multidimensionalitate diagnosticarii, in sensul evidentierii unor aspecte de natura economica, manageriala, tehnica etc. in proportii care sa justifice ponderea lor din domeniile supuse investigatiilor. Concomitent, trebuie asigurata o pronuntata dimensiune participativa in elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activa si efectiva a managerilor si executantilor in furnizarea de informatii pertinente si in formularea elementelor de esenta ale diagnosticarii: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandari.

Revenind la intrebarea de mai-sus, pot exista trei situatii

a)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre specialisti din interiorul organizatiei investigate (autodiagnosticari), caz in care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;

b)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre specialisti din afara organizatiei investigate, detasati de problemele cu care aceasta se confrunta. In felul acesta se asigura o obiectivitate mult mai pronuntata tratarii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor sufera datorita insuficientei cunoasteri a mecanismelor de functionare a domeniului investigat;

c)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre echipe mixte de specialisti, din interiorul si din afara organizatiei, in cadrul carora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizeaza materialul informational necesar, iar cei din afara il interpreteaza cu ajutorul unui instrumentar specific si impreuna formuleaza punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaza si recomandarile ce se impun.

Indiferent de maniera in care se elaboreaza, studiile de diagnosticare trebuie sa fie complexe si realiste, in felul acesta asigurand, asa cum se va evidentia in capitolul urmator, un realism corespunzator proiectiei viitorului organizatiei, sub forma strategiei si politicii.

2.4. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare

Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaza dupa un scenariu structurat in:

Strategia cuprinde obiective majore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de realizare si resursele angajate astfel dimensionate incat sa permita realizarea misiunii organizatiei in conditii de avantaj competitiv.

Concretizare a exercitarii functiei de previziune, strategia este principala modalitate de proiectare a schimbarii si de promovare a NOULUI economic, managerial, tehnic si tehnologic etc. Iata de ce elaborarea de strategii trebuie sa constituie o preocupare a managementului de nivel superior, din perspectiva imprimarii unei pronuntate dimensiuni anticipative managementului organizatiei.

Trebuie sa recunoastem ca "zona" proiectiei viitorului organizatiei este cea mai vulnerabila astazi, multi din agentii economici, mai ales cei cu capital majoritar sau integral de stat, actionand "in ceata", "de azi pe maine" sau, ceea ce este mult mai grav, "de azi pe azi". Evident, in asemenea conditii, nu se poate vorbi de un management stiintific, ci mai mult de unul pompieristic.

3.2. Componentele strategiei

Din definitie rezulta ca principalele componente ale strategiei sunt:

a)     misiunea organizatiei, ce exprima rolul si importanta acesteia in mediul contextual si da raspuns la intrebari de genul: ce face? de ce face? unde actioneaza? cum actioneaza?

b)     obiectivele strategice, respectiv exprimari cantitative si/sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia

c)      modalitatile de realizare sau optiunile strategice pe care organizatia le operationalizeaza in vederea indeplinirii obiectivelor; ele se refera la cateva demersuri de anvergura, precum privatizarea, retehnologizarea, remodelarea manageriala, patrunderea pe noi piete, informatizarea etc.

d)     resursele materiale, financiare, umane si informationale ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si sustinerea optiunilor strategice

e)     termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de derulare a unor modalitati de indeplinire a acestora

Aceste componente strategice, judicios dimensionate si definite, permit obtinerea de avantaj concurential, adica o pozitie favorabila pe piata, care sa permita organizatiei maximizarea profitului.

3.3. Corelatia strategie-politica

Desi capitolul este destinat tratarii problematicii strategiei, nu trebuie omise aspectele referitoare la politica organizatiei. Intre cele doua concepte si, in acelasi timp, modalitatile de reflectare a proiectiei viitorului organizatiei sunt atat asemanari, cat si deosebiri.

Asemanari

ambele vizeaza realizarea unor obiective desprinse din ratiunea de a fi a organizatiei

ambele presupun angajarea de resurse variate

ambele permit realizarea misiunii organizatiei si obtinerea de avantaj concurential pe o anumita piata

ambele au aceleasi componente (misiune, obiective, modalitati, resurse, termene)

Deosebiri

orizontul de timp vizat este diferit; pentru strategie - 3-5 ani, pentru politica - de la o luna la 1 an

gradul de detaliere a obiectivelor este mult mai pronuntat in cazul politicilor

amploarea mai redusa a resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor, in cazul politicilor.

3.4. Tipologia strategiilor de organizatie

Pot fi invocate mai multe criterii atunci cand se doreste un anumit tip de strategie. Astfel, in functie de sfera de cuprindere, strategiile se delimiteaza in:

strategii globale, care vizeaza organizatia in ansamblul sau;

strategii partiale, ce proiecteaza viitorul organizatiei la nivelul unor componente procesuale sau structurale mai importante.

Daca avem in vedere dinamica obiectivelor strategice, precum si situatia economico-financiara a organizatiei si faza ciclului de viata in care aceasta se afla, optiunile se indreapta spre:

strategii de redresare, ce urmeaza unei perioade de declin economic, pun accentul pe aspecte cantitative si proiecteaza obiective apropiate de nivelul celor realizate intr-o perioada anterioara, dar nu imediat precedenta;

strategii de consolidare, caracterizate prin prioritatea acordata aspectelor calitative (de eficienta) si proiectarea unor obiective apropiate sau identice cu cele realizate intr-o perioada anterioara;

strategii de dezvoltare, in care aspectele cantitative se imbina cu cele calitative, iar obiectivele asumate sunt superioare celor din perioada anterioara.

Natura obiectivelor si a principalelor optiuni strategice permite alegerea tipului de strategie din urmatoarele:

strategii ofensive, ce urmaresc patrunderea pe noi piete;

strategii defensive, orientate spre mentinerea cotei-parti pe anumite piete pe care actioneaza deja organizatia;

strategii inovationale, axate pe promovarea progresului tehnic in diverse ipostaze (de la mecanizare, automatizare la electronizare, informatizare etc.);

strategii manageriale, in care principalele obiective vizeaza eficientizarea sistemului de management si, mai cu seama, a componentelor organizatorica si informationala ale acestuia;

strategii de privatizare, orientate spre inlocuirea proprietatii de stat cu cea privata, prin forme adaptate caracteristicilor organizatiei;

strategii de atragere de capital strain (in principal infiintarea de societati mixte);

strategii de specializare, caracterizate prin restrangerea gamei sortimentale a productiei la nivel de produse sau grupe de produse;

strategii de diversificare, respectiv largirea gamei sortimentale la nivel de produse sau grupe de produse.

3.5. Metodologia de elaborare a strategiei

Diagnosticarea este succedata de elaborarea strategiei. In contextul amplificarii dimensiunii prospective, anticipative a managementului, managementul strategic capata o semnificatie deosebita. De aceea, cunoasterea si respectarea mecanismelor metodologice de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiei reprezinta o conditie fundamentala a succesului managementului strategic.

I - Fundamentarea strategiei

In cadrul acestei prime etape este necesara precizarea a doua categorii de aspecte:

a.      Premisele in raport de care se elaboreaza strategia. Specialistii recomanda in acest sens luarea in considerare a urmatoarelor premise:

precizarea fazei ciclului de viata in care se afla organizatia (demarare, crestere, dezvoltare, maturitate, declin).

stabilirea rolului si locului organizatiei in macrosistem.

stabilirea tipului de strategie ce se recomanda organizatiei.

evidentierea principalilor stakeholders implicati si interesati in eficientizarea organizatiei (salariati, actionari, manageri, sindicate, clienti, furnizori, stat, administratie locala, banci etc.).

asigurarea continuitatii procesului strategic.

viziunea sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant.

internationalizarea economiilor nationale si tendintele din acest domeniu.

transferul international de know-how managerial.

b.     Principalele categorii de informatii valorificabile in procesul strategic

In fapt, sunt necesare informatii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoza, studiile de piata si studiile ecologice.

II - Elaborarea strategiei

a.      Stabilirea misiunii organizatiei, in sensul explicitarii raporturilor dintre management, salariati si mediul ambiant si asigurarii consensului in ceea ce priveste obiectivele preconizate in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Determinarea obiectivelor strategice, adica exprimarea cantitativa si/sau calitativa a scopurilor pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia. Obiectivele strategice (fundamentale) trebuie sa fie concomitent realiste, mobilizatoare, comprehensibile si stimulatoare. Totodata, pe baza lor se contureaza sistemul categorial de obiective in care se includ obiective derivate, specifice si individuale.

b.     Precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor (a optiunilor strategice), in categoria carora includem remodelarea manageriala, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea s.a.

c.      Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investitii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc.

In acelasi timp se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale s.a., conditiile de asigurare cantitativa, calitativa si temporala a acestora.

d.     Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor.

e.      Determinarea avantajului competitiv, prin actionarea, in principal, in doua directii majore:

realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiva), care sa conduca la un pret atractiv pentru cumparatori. O asemenea modalitate caracterizeaza organizatiile cu productie de serie mare sau masa.

producerea si comercializarea de produse diferite de cele ale concurentei, preferate de consumatori datorita parametrilor calitativi superiori.

f.       Asamblarea componentelor mai sus-enumerate in configuratia strategiei globale, referitoare la organizatie.

In acest moment se poate vorbi de o strategie globala veritabila, consemnata intr-un material ce poate fi operationalizat prin implicarea unei palete largi de manageri si executanti din diverse compartimente.

g.      Elaborarea de strategii partiale (pe domenii), ce vizeaza deopotriva componentele procesuale (functiuni sau activitati) si structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizatiei. De exemplu, strategii comerciale - iar in cadrul acestora strategii de marketing etc. - strategii de productie, strategii inovationale s.a.m.d.

h.     Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale organizatiei

Plecand de la strategia globala si strategiile partiale, politicile vin sa concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o luna la un an) componentele strategice, de o maniera constructiva, asigurand astfel premisele necesare valorificarii eficiente a potentialului de care dispune organizatia.

III - Implementarea strategiei

a.      Pregatirea climatului de munca, cu accent pe modificarea culturii organizatiei

b.     Asigurarea conditiilor materiale si financiare de aplicare a prevederilor strategice.

c.      Remodelarea generala sau partiala a sistemului de management

d.     Implementarea componentelor strategice

e.      Evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corectii.

Acestea au fost primele doua secvente ale scenariului remodelarii manageriale, decisive in imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate organizatiei si componentelor sale procesuale si structurale.

Derularea lor reclama o prezenta activa si responsabila a managerilor, indiferent de pozitia ierarhica pe care se afla, consecventa si maturitate in abordarea problemelor economice, manageriale, comerciale etc., prezente si de perspectiva, cu care se confrunta domeniile conduse.

4. Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management

Asa cum rezulta din etapa de implementare a strategiei, remodelarea managementului este o importanta modalitate de asigurare a conditiilor manageriale solicitate de realizarea obiectivelor strategice.

Ordinea reproiectarii propriu-zise a sistemului de management este "dictata" de legaturile logice care exista intre componentele acestuia:

metodologica

decizionala

informationala

organizatorica

Daca pentru prima componenta - cea metodologica - cele mai semnificative aspecte au fost prezentate in cap. 5, paginile care urmeaza sunt destinate in exclusivitate metodologiilor de reproiectare decizionala, informationala si organizatorica a managementului

4.1. Reproiectare decizionala

Remodelarea decizionala succede implementarea instrumentarului managerial si urmareste crearea unor conditii propice pentru adoptarea si aplicarea de decizii de calitate, cu impact deosebit asupra functionalitatii domeniilor conduse.

Mai mult decat atat, un asemenea demers trebuie integrat in metodologia de reproiectare manageriala pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficientei.

Intr-o prima secventa se asigura o prezentare detaliata a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la:

decident (amploare, competenta etc.)

deciziile adoptate intr-un anumit interval de timp

tipologia acestora

instrumentarul decizional utilizat

functiile manageriale si functiunile organizatiei "afectate" nemijlocit de deciziile adoptate

calitatea deciziilor adoptate

procesele decizionale regasite in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor

alte aspecte referitoare la decident si deciziile adoptate (activitatea sa decizionala)

A doua secventa este destinata analizei sistemului decizional, axata pe

analiza tipologica a deciziilor adoptate, evidentiindu-se corespondenta dintre tipurile de decizii si pozitia ierarhica a decidentului. Cel mai adesea apar si se manifesta nesincronizari vizibile intre acesti doi parametri, in sensul ca managerii amplasati in etajul superior al managementului sunt pusi in situatia de a adopta decizii predominant curente, certe, periodice si orientate spre functiile de organizare, antrenare ori control-evaluare si functiunile de productie si personal.

analiza deciziilor prin prisma functiilor de management si functiunile organizatiei, pe care le vizeaza cu prioritate.

analiza calitatii deciziilor prin prisma parametrilor enuntati anterior si care se constituie in tot atatea cerinte de rationalitate la care deciziile adoptate trebuie sa raspunda.

analiza manierei de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor, evidentiaza intensitatea derularii etapelor proceselor decizionale strategico-tactice si impactul nerespectarii continutului unora dintre acestea asupra calitatii deciziilor si a actiunilor solicitate de aplicarea lor.

analiza metodelor si tehnicilor decizionale utilizate in masura in care acest lucru s-a intamplat - si impactul acestora asupra gradului de fundamentare a deciziilor adoptate.

analiza altor aspecte, ce "sustin" derularea proceselor decizionale (decident, modul de organizare, desfasurare si finalizare a sedintelor decizionale ale organismelor participative de management s.a.).

Aceste elemente de analiza permit conturarea unor simptome pozitive si negative ale conceperii si derularii sistemului decizional si, pe baza lor, depistarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe.

In sfarsit, concluziile etapei precedente permit formularea unor solutii de perfectionare a componentei decizionale a managementului, din care nu trebuie sa lipseasca.

4.2. Reproiectarea sistemului informational

Atentionam pe cei care se implica efectiv intr-un asemenea demers ca remodelarea informationala trebuie inclusa in reproiectarea de ansamblu a managementului organizatiei. Aceasta deoarece intre componentele sistemului de management sunt numeroase interconditionari, iar perfectionarea sistemului informational nu este un scop in sine ci o importanta modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizarii obiectivelor organizatiei si subdiviziunilor sale.

Si in acest domeniu se recomanda o abordare secventiala.

Secventa 1 - Motivarea schimbarii informationale

Este etapa in care:

se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea organizatiei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.)

se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat

se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala

se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare

se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational

se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor organizatiei

Secventa II - Prezentarea sistemului informational existent

Practic, in cadrul acestei etape se culeg si inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:

caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atu-uri si vulnerabilitati generale

precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat

inventarierea situatiilor informationale(documentelor) folosite

evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem

reprezentarea grafica a acestora

precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor

evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie

Secventa III - Analiza sistemului informational existent

Plecand de la configuratia sistemului informational si de implicarea sa in derularea proceselor de munca, analiza acestuia implica:

analiza incadrarii tipologice a informatiilor

analiza calitatii informatiilor in sensul evidentierii gradului de respectare a unor cerinte in acest domeniu si depistarii consecintelor unei calitati precare a informatiilor vehiculate in sistem

analiza numarului si continutului situatiilor informationale folosite in actualul sistem informational (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.)

analiza procedurilor informationale utilizate

analiza deficientelor informationale, a cauzelor care le genereaza si a impactului economic si managerial al manifestarii lor

analiza gradului de indeplinire a functiilor sistemului informational in cadrul managementului organizatiei si sesizarea consecintelor decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice etc. ale neregasirii acestora

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor si exigentelor managementului organizatiei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operational si de documentare ce revine sistemului informational in configuratia manageriala a organizatiei si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

principiul corelarii sistemului informational cu celelalte componente manageriale - decizionala si organizatorica - o alta premisa importanta a indeplinirii celor trei functii la care ne-am referit

principiul exceptiilor, respectiv conceperea unui sistem informational in care circulatia informatiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare si pozitia ierarhica a beneficiarului. Principiul exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informational, corelat cu abordarea piramidala a structurii organizatorice

principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, asigura compatibilitatea dintre componentele sistemului informational si unitatea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor

principiul flexibilitatii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului informational la cerintele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o abordare modulara

principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor obtinute cu eforturile solicitate de functionarea sistemului informational si obtinerea unei eficiente corespunzatoare

Firesc, analiza se concretizeaza intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome pozitive si negative referitoare la conceperea si functionarea sistemului informational.

Secventa IV - Proiectarea/reproiectarea sistemului informational

Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu, precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational. Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:

se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, principalele proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific

se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia

se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale

Secventa V - Operationalizarea modalitatilor de reproiectare

Implementarea solutiilor de perfectionare implica:

asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.)

pregatirea climatului din cadrul organizatiei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate

efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impun

determinarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii noului sistem informational cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici

4.3. Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un demers laborios, structurat in:

I.         Aspecte privind conceperea si functionarea sistemului organizatoric

Documente organizatorice

ROF

organigrama

descrieri de functii

fise de post

Numarul de posturi si functii si denumirea acestora

Numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale

Dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale

Numarul de niveluri ierarhice

Ponderea ierarhica medie

Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior

Ponderea ierarhica medie a structurii de productie

Principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica

Stilurile de management predominante

Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni:

cercetare-dezvoltare

productie

comerciala

financiar-contabila

personal

Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor

II.       Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric, axata pe urmatoarele aspecte:

Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.)

Analiza activitatilor implicate in realizarea obiectivelor

din punct de vedere organizatoric (al delimitarii si dimensionarii organizatorice a acestora)

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerintelor unor principii, precum:

suprematiei obiectivelor (necesitatea conceperii si functionarii sistemului organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

managementului participativ (constituirea si functionarea unor organisme participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si motivational propice participarii personalului la conducere)

flexibilitatii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual)

asigurarii unei concordante depline intre natura posturilor si caracteristicile titularilor de posturi ("dotarea" posturilor de management si executie cu personal cu competenta necesara)

aplatisarii structurii organizatorice (apropierii managementului de executie prin reducerea numarului de niveluri ierarhice)

permanentei managementului (existenta unui inlocuitor al managerului in absenta acestuia)

armonizarii posturilor si functiilor (definirea adecvata a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor posturilor si ale functiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)

variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)

eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor reclamate de functionarea si perfectionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)

Analiza incadrarii cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau executie in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariatilor cu pregatire superioara - tehnica, economica s.a. - medie si de cultura generala), ponderea ierarhica medie a managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic etc.

Analiza documentelor organizatorice, atat din punct de vedere al structurii, cat si din cel al continutului

Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric

Simptome pozitve si negative ale conceperii si functionarii sistemului organizatoric

III.      Perfectionarea sistemului organizatoric

Modalitati de perfectionare

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni)

determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/ comasarea de posturi)

infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic

aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice

"imbogatirea" si "largirea" posturilor

proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional

stabilirea tipului de structura organizatorica

Inserarea acestor modificari in documente organizatorice - regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.

IV.     Implementarea solutiilor organizatorice

dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare

formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului

V.       Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.

5. Cum influenteaza remodelarea manageriala performantelor economice ale organizatiei?

Creeaza cadrul managerial necesar realizarii obiectivelor organizatiei si subdiviziunilor sale

Asigura elementele motivationale necesare participarii personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor

Permite o mai buna identificare si evaluare a potentialului de viabilitate economica si manageriala a organizatiei (prin diagnosticare)

Asigura o proiectie realista a viitorului organizatiei prin intermediul strategiei (ia in considerare piata, prognozele, mediul ecologic, diagnosticarea)

Introduce, promoveaza si dezvolta instrumente manageriale ce permit:

dezvoltarea competentelor managerilor

o mai buna valorificare a factorilor exogeni organizatiei (factorii mediului ambiant, national si international)

armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholders

descentralizarea economica si manageriala in "interiorul" organizatiei

dimensiunea participativa a managementului

valorificarea mai buna a potentialului managerilor

Repune in "drepturi" componentele decizionala si informationala ale managementului

Promoveaza o noua atitudine fata de organizarea procesuala si componentele de natura procesuala ce concura nemijlocit la realizarea unor categorii variate de obiective

Promoveaza variante de structuri organizatorice capabile sa valorifice mai bine atuurile (oportunitatile) mediului si sa atenueze vulnerabilitatile acestuia

Premisa de la care se pleaca este aceea ca nu exista un model de structura organizatorica pur, care sa satisfaca pe deplin cerintele economice si manageriale ale organizatiei; cea mai buna formula organizatorica este cea care permite rezolvarea de probleme, obtinerea excelentei operationale si valorificarea in cel mai inalt grad a competentelor componentilor organizatiei (ex. structurile hibride, structurile divizionale)

Reaseaza in drepturi managementul strategic si departamental al organizatiei

Faciliteaza atingerea si mentinerea unui punct de echilibru intre doua tendinte majore in care este angajat managementul: obtinerea de valoare pentru actionari si obtinerea de valoare pentru client. In acest context, excelenta operationala capata semnificatiile unui obiectiv fundamental pentru organizatie

Cum in economia de piata concurenta este "un joc in care ce pierzi tu castiga altul", succesul sau esecul organizatiei depinde foarte mult de clienti. Ei sunt principala si permanenta preocupare a managerilor, salariatilor si actionarilor.

De aceea managementul trebuie sa promoveze si sa sustina "noile reguli ale jocului":

sa produca mai ieftin si mai bine

sa produca mai ieftin si mai diferentiat

sa asigure o calitate superioara produselor sale si sa aiba solicitudine fata de nevoile clientului

sa descopere "nise" strategice si sa dezvolte unele "piete de masa"

Asigura prevenirea aparitiei unor cercuri vicioase si orienteaza organizatia spre valorificarea si dezvoltarea unor cercuri vicioase