ORGANIZARE STRUCTURALǍ - conceptul de organizare structurala, componentele structurii organizatorice, parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

ORGANIZARE STRUCTURALǍ

1.Conceptul de organizare structurala

Organizarea structurala priveste modul in care vor fi folosite resursele organizatiei pentru transpunerea planurilor in actiune. Este procesul prin care managementul stabileste cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor. Etapele principale ale acestui proces sunt (fig.1):

−analiza planurilor si a obiectivelor;

−stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor;

−defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare;

−alocarea resurselor si a instructiunilor pentru realizarea sarcinilor secundare;

−evaluarea rezultatelor procesului de organizare structurala.

Fig 1.Etapele procesului de organizare

Conceptul de organizare structurala include:

−divizarea muncii in componente si o ordonare a acestora prin sarcini;

−responsabilitate, autoritate, delegare

Diviziunea muncii presupune repartizarea diverselor parti ale unei sarcini pentru a fi indeplinite de catre un anumit numar de membrii ai organizatiei. Productia este impartita intr-un anumit numar de etape, fiecare etapa fiind realizata de o persoana. Esenta diviziunii muncii este aceea ca oamenii se specializeaza in executarea numai a unei parti dintr-o activitate (sarcina).

Responsabilitatea, autoritatea si delegarea, reprezinta elemente ale organizarii care directioneaza in mod specific activitatile membrilor organizatiei.

Responsabilitatea reprezinta obligatia acceptata a unei persoane de a indeplini sarcinile atribuite. Este angajamentul asumat de a presta sarcinile proprii unui loc de munca, folosind cat mai bine capacitatile profesionale de care dispune.

Autoritatea reprezinta dreptul de a executa sau de a impune altora sa intreprinda anumite actiuni. In organizatii pot exista trei tipuri de autoritati: autoritate ierarhica; autoritate de stat major; autoritate functionala.

Autoritatea ierarhica reflecta relatiile care exista intre superiori si subordonati Actioneaza asupra persoanelor, concretizandu-se in declansarea unor decizii care exprima ce si cand trebuie realizat. Acest tip de autoritate actioneaza direct asupra persoanelor care lucreaza in productie, vanzari, aprovizionare, finante.

Autoritatea de stat major consta in dreptul de a-i sfatui sau de a-i sprijini pe cei care dispun de autoritate ierarhica. De exemplu relatiile care exista intre managerul de vanzari si specialistul in cercetarea vanzarilor sau intre managerul de resurse umane si specialistul in testarea si recrutarea personalului. In general, persoanele care dispun de  autoritate de stat major au rol de consiliere si de control .

Autoritatea functionala este exercitata asupra unor activitati. Se materializeaza in proceduri, indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferite activitati din cadrul intreprinderii Acest tip de autoritate nu contribuie direct la realizarea obiectivelor organizatiei, dar prin existenta si modul de desfasurare asigura buna functionare a intregii firme. In general, aceasta autoritate este detinuta de persoanele care, pentru a-si indeplini responsabilitatile in domeniul lor de activitate, trebuie sa fie capabile sa exercite un anumit control asupra membrilor organizatiei din alte domenii.

Toate aceste tipuri de autoritati trebuie folosite intr-o astfel de combinatie care sa permita salariatilor sa-si indeplineasca responsabilitatile atribuite.

Raspunderea se refera la filozofia de management conform careia persoanele raspund pentru modul in care si-au folosit autoritatea si in care si-au indeplinit responsabilitatea de a executa activitatile stabilite. Raspunderea este de cele mai multe ori asociata cu ideea ca indeplinirea responsabilitatilor va aduce recompense, in timp ce neindeplinirea acestor responsabilitati va avea consecinte negative.

Delegarea reprezinta procesul de atribuire a sarcinilor si a autoritatii corespunzatoare persoanelor din cadrul organizatiei. In scopul unei delegari eficiente este necesar sa se respecte o serie de principii cum ar fi:

−stabilirea unor standarde privind rezultatele si performantele pentru sarcinile delegate;

−atribuirea de autonomie salariatilor in a stabili modul de realizare a sarcinilor;

−oferirea autoritatii necesare pentru indeplinirea sarcinilor;

−delegarea sarcinilor in functie de interesul manifestat de salariati;

−incurajarea salariatilor sa aiba un rol activ in definirea si in implementarea sarcinilor, precum si in comunicarea progreselor obtinute in realizarea sarcinilor

−oferire de instruire si indrumare salariatilor pentru a-si indeplini in mod corespunzator sarcinile delegate

2. Componentele structurii organizatorice

Structura organizatorica este definita ca reprezentand ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite¹⁾.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

Postul sau locul de munca este elementul de baza al structurii organizatorice alcatuit din ansamblul sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor ce revin fiecarei persoane din organizatie. Titularii posturilor trebuie sa demonstreze o anumita competenta profesionala, exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispun.

Fisa postului contine descrierea formala a activitatilor specifice care trebuie indeplinite de persoana care ocupa postul. Pentru a fi eficienta, descrierea postului trebuie sa includa si stabilirea unor niveluri de performanta pe care salariatii trebuie sa le atinga si sa le mentina. Atunci cand sunt concepute in mod corespunzator, fisele de post actioneaza ca un ghid pe care salariatii trebuie sa-l urmeze pentru ca organizatia sa-si atinga obiectivele.

Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. De exemplu, functiei de sef serviciu ii pot corespunde intr-o organizatie 10-15 posturi. Din acest punct de vedere, functia exprima intinderea autoritatii si responsabilitatii.

Dupa natura sarcinilor, autoritatilor si responsabilitatilor, posturile/functiile dintr-o organizatie pot fi grupate in :

−posturi/functii de conducere, ce implica exercitarea procesului de management si luarea deciziilor;

−posturi/functii de executie care asigura transformarea deciziilor in actiune.

Compartimentul rezulta din agregarea unor posturi cu continut similar sau complementar care sunt subordonate unui manager.

In functie de specificul activitatii si de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor, distingem compartimente operationale si compartimente functionale.

Compartimentele operationale de executie propriu-zisa, de implementare efectiva a deciziilor, contribuie direct la realizarea obiectivelor. Astfel de compartimente sunt: sectiile de productie, formatiile de lucru, serviciul vanzari, serviciul aprovizionare,etc.

Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor prin urmatoarele actiuni:

−pregatesc luarea deciziilor prin culegerea si prelucrarea informatiilor;

−monitorizeaza si coordoneaza activitatile din compartimentele operationale;

−asigura asistenta de specialitate (tehnica, economica, juridica);

−controleaza indeplinirea deciziilor.

Astfel de compartimente sunt: directia de calitate; directia financiar-contabila; serviciul planificare, organizare; serviciul marketing; serviciul pregatirea, programarea si urmarirea productiei; biroul analize preturi; biroul salarizare, etc.

Relatiile organizatorice reprezinta legaturile care se stabilesc intre posturi si compartimente. In functie de continut, acestea se impart in:

−relatii de autoritate, rezultate din exercitarea autoritatilor de tip ierarhic, functional sau de stat major;

−relatii de cooperare se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic dar in compartimente diferite ca urmare a necesitatii de a realiza in comun unele sarcini sau actiuni complexe;

−relatii de control apar si functioneaza intre compartimentele specializate care detin atributii in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente ale structurii;

−relatii de reprezentare se stabilesc intre managerii de la nivelul de varf sau reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale, din intreprindere ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Nivelul ierarhic reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei. Orice intreprindere poate fi privita ca un sistem ierarhic cu mai multe niveluri, rezultate din delegarea succesiva a responsabilitatilor necesare pentru realizarea misiunii si obiectivelor firmei.

Din acest punct de vedere exista structuri plate cu un numar mic de niveluri ierarhice si structuri inalte caracterizate printr-un numar mare de niveluri.

Numarul de trepte ierarhice depinde de o serie de factori cum ar fi:

−dimensiunea organizatiei, determinata de volumul activitatii stabilita prin plan;

−complexitatea productiei si natura operatiilor tehnologice;

−stilul managerial, care impune gradul de descentralizare a luarii deciziilor.

In organizatiile moderne se impun structuri cu un numar optim de trepte ierarhice care sa asigure atat o viteza mare de transmitere a informatiei si a deciziei, cat si o prelucrare si receptie corecta a informatiilor.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate in directa subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor si functiilor in cadrul compartimentelor, avand un efect semnificativ asupra modului in care managerii isi indeplinesc responsabilitatile. De aceea ponderea ierarhica este denumita, de asemenea, domeniu de management, domeniu de control, domeniu de autoritate, domeniu de supervizare sau domeniu de responsabilitate.

Ponderea ierarhica optima rezulta din stabilirea acelui numar de persoane care pot fi supravegheate eficient de un manager. Pentru a folosi eficient resursele umane ale organizatiei, managerii trebuie sa coordoneze acel numar de persoane pe care il pot indruma cel mai bine in realizarea obiectivelor de productivitate. Supradimensionarea ponderii ierarhice inseamna dificultate in coordonarea si controlul subordonatilor, iar efectele subdimensionarii se regasesc in cresterea costurilor.

Valorile pe care le poate lua ponderea ierarhica sunt determinate de o serie de factori situationali cum ar fi:

a)Omogenitatea  functiilor - gradul in care activitatile prestate de persoanele supravegheate sunt asemanatoare sau diferite;

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

b)Complexitatea functiilor - gradul de dificultate si de implicare impus de activitatile salariatilor;

c)Coordonarea - timpul pe care managerii il consuma  pentru a sincroniza activitatile subordonatilor lor cu activitatile altor salariati;

d)Planificarea - timpul necesar pentru a concepe obiective si planuri si pentru integrarea acestora in activitatile subordonatilor.

Ponderea ierarhica este invers proportionala cu numarul de niveluri ierarhice. Ponderea ierarhica creste cu cat structurile sunt mai aplatizate (fig. 2.-organigrama A) si invers (organigrama B)

Fig 2. Relatiile dintre pondere si niveluri ierarhice

Tendintele actuale se caracterizeaza prin aplatizarea structurilor organizatorice, in scopul luarii mai rapide a deciziilor si construirii unei organizatii mai flexibile cu sanse mai mari de succes pe termen lung.

3.Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

Conform opiniilor unor specialisti, parametrii cu ajutorul carora pot fi analizate si comparate din punct de vedere structural diverse organizatii sunt: specializarea, standardizarea, formalizarea, centralizarea/descentralizarea.

1.Specializarea este rezultatul diviziunii muncii in organizatie. Problemele structurale legate de acest parametru se refera la extinderea specializarii, adica:

−Pana la ce nivel trebuie realizata diviziunea muncii?;

−Care ar fi proportia optima intre o specializare de rutina si o specializare pe domenii?.

Specializarea de rutina presupune executia unor sarcini cu caracter repetitiv.

Specializarea pe domenii este bazata pe cunostinte specifice, unde solutionarea problemelor care apar presupune o depasire a tiparelor rutinei. Acest tip de specializare a dat nastere unor posturi ca: analisti-programatori, cercetatori in marketing.

2.Standardizarea presupune stabilirea de reguli si proceduri de derulare a activitatilor si de functionare a intregii organizatii. Max Weber, unul din promotorii teoriei clasice, a elaborat asa numitul model birocratic de organizare ale carui principalele componente sunt procedurile si regulile detailate, o ierarhie a organizatiei clar prezentata si relatiile impersonale intre salariati.

Evident, astazi problemele structurale legate de acest parametru se refera la stabilirea unei proportii optime intre autonomia lasata titularului de post si impunerea unor norme si proceduri stricte de desfasurare a activitatilor. Un grad inalt de standardizare duce la o limitare a initiativei si o rigidizare a structurii organizatorice.

3.Formalizarea se refera la exprimarea prin documente oficiale a regulilor, procedurilor, instructiunilor din cadrul organizatiei.

Principalele documente formale ale organizatiei sunt: descrieri/fise de post; organigrama; regulamentul de organizare si functionare (ROF); regulamentul de ordine interioara (ROI).

Organigrama constituie reprezentarea grafica sintetica a structurii organizatorice, care ofera posibilitatea de apreciere a legaturilor intre diferite parti componente ale structurii.

ROF descrie mecanismul de functionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor diferitelor functii existente in compartimente. Relatiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relatii ale fiecarui compartiment cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Problemele structurale legate de acest parametru se refera la extinderea formalizarii (cate din procedurile, regulile, normele de derulare a activitatilor, trebuie exprimate prin documente oficiale?). Extinderea formalizarii are atat avantaje cat si dezavantaje. Avantajul consta in faptul ca, se elimina ambiguitatile in ceea ce priveste modalitatea de desfasurare a activitatilor, iar prin stabilirea unor criterii de evaluare a rezultatelor, se pot masura performantele individuale. Principalul dezavantaj consta in cresterea costurilor, determinate de necesitatea elaborarii, transmiterii si actualizarii periodice a regulilor si procedurilor exprimate prin documente oficiale.

4.Centralizarea si descentralizarea

Conceptele de centralizare si descentralizare descriu gradul general de delegare care exista intr-o organizatie.

Centralizarea se refera la situatia in care sunt delegate subordonatilor un numar minim de sarcini si un nivel minim de autoritate. Descentralizare inseamna delegarea unui numar maxim  de activitati si a unui nivel maxim de autoritate.

Gradul de descentralizare depinde de o serie de factori cum ar fi:

a)Dimensiunea firmei. In organizatiile mari descentralizarea  este avantajoasa deoarece capaciteaza managementul de varf sa se ocupe in principal de problemele strategice. Deciziile tactice legate de modul de implementare a strategiilor sunt luate la nivelul departamentelor (serviciilor) functionale. In acest fel se asigura o crestere a motivatiei in compartimentele functionale si incurajarea initiativei individuale. Alte avantaje sunt legate de cresterea vitezei de transmitere a informatiei, asigurandu-se astfel luarea deciziilor in timp oportun.

b)Pozitionarea geografica a clientilor firmei. Cu cat clientii  se vor afla la o distanta geografica mai mare, cu atat se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare care sa permita luarea mai rapida a deciziilor privind modul de distribuire si ambalare, servirea clientilor,etc.

c)Omogenitatea liniei de produse. In general, un grad ridicat de eterogenitate al liniei de produse (produse diversificate) determina o crestere a gradului de descentralizare, care sa permita luarea unor decizii pertinente aproape de locul desfasurarii procesului de productie.

d)Localizarea furnizorilor. Pierderile de timp si costurile mari de transport asociate expedierii pe distante mari a materiilor prime, pot semnala necesitatea descentralizarii anumitor functii din compartimentul de aprovizionare.

e)Necesitatea luarii unor decizii rapide . Descentralizarea elimina birocratia si permite subordonatilor carora le-a fost delegata autoritatea sa ia decizii imediate ori de cate ori este nevoie. Aceasta delegare va fi avantajoasa numai daca persoanele delegate au capacitatea de a lua decizii corecte.

e)Creativitatea. In cazul in care creativitatea reprezinta o caracteristica esentiala pentru organizatie (de exemplu pentru institutele de proiectare si cercetare), este necesar un grad ridicat de descentralizare, care sa asigure persoanelor delegate libertatea de a gasi noi idei si modalitati mai bune de desfasurare a procesului de munca.

Un grad inalt de descentralizare presupune urmatoarele:

−crearea unui sistem informational eficient la nivelul intregii firme care sa faciliteze luarea deciziilor la nivelul unitatilor organizatorice descentralizate;

−control financiar riguros;

−eforturi mari de coordonare din partea managementului de varf, pentru a integra unitatile organizatorice descentralizate in misiunea organizatiei (a subordona interesele angajatilor interesului general al organizatiei);

−o crestere a gradului de standardizare pentru asigurarea controlului si coordonarii activitatilor descentralizate.

In multe organizatii mari, de tipul companiilor multinationale, s-a dovedit avantajoasa situatia in care descentralizarea este completata de centralizare. De exemplu responsabilitatile de marketing, productie si vanzari functioneaza intr-o structura descentralizata, in timp ce activitatile legate de planificarea strategiei, planificarea si controlul liniei de produse, planificarea si controlul facilitatilor si al banilor sunt centralizate. Aceasta permite managementului de varf sa tina sub control unitatile descentralizate, sa le integreze in misiunea generala a organizatiei.

4.Tipuri de structuri organizatorice

Factorii care determina forma de organizare adoptata sunt: tehnologia, mediul organizational, dimensiunea si ciclul de viata al organizatiei, informatizarea si internationalizarea afacerilor²⁾.

Tehnologia. Experienta practica a demonstrat ca odata cu cresterea complexitatii tehnologice creste atat numarul de nivele ierarhice cat si ponderea personalului tehnico-economic in raport cu cel direct productiv.

Mediul organizational. Unii cercetatori (Tom Burns si G.M. Stalker) au constatat ca structurile organizatorice sunt determinate de caracterul stabil sau instabil al mediului extern, si le-au clasificat in organizatii de tip mecanicist si de tip organic. Organizatiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigida si birocratica, cu activitati bine precizate prin regulamente, cu o inalta specializare a muncii si cu centralizarea autoritatii, se intalnesc frecvent in conditiile unui mediu stabil.

Organizatiile de tip organic cu o structura flexibila, in care sarcinile sunt continuu ajustate si adaptate prin interactiunea dintre membri, in care regulamentele au un caracter general, in care exista o structura de autoritate si comunicare in retea, sunt frecvente in conditiile unui mediu instabil cu grad ridicat de incertitudine.

Dimensiunea si ciclul de viata al organizatiei. Orice organizatie are un ciclu de viata care costa din etapele de lansare, crestere, maturitate si declin. Fiecarei etape ii corespund forme tipice de organizare. Astfel, la inceput organizatia este de tip mecanicist, iar pe masura ce se dezvolta devine din ce in ce mai descentralizata. Ajunsa in faza de declin, se pune problema schimbarilor organizatorice care sa-i permita intrarea intr-un nou ciclu de dezvoltare.

Necesitatea prelucrarii informatiilor. Schimbarile care apar in domeniul tehnologiei informatiei, permit managerilor sa prelucreze intr-un mod eficient , o cantitate tot mai mare de informatii. Acest lucru da posibilitatea managerilor sa coordoneze un numar tot mai mare de subordonati. Rezulta o crestere a ponderii ierarhice si o scadere a numarului de nivele ierarhice, influentand astfel structura organizatorica.

Internationalizarea afacerilor. Astazi majoritatea organizatiilor au legaturi cu clienti si competitori din alte tari. De aceea, se impune integrarea in structura organizatorica a unor divizii, departamente, compartimente care sa se ocupe cu aceste afaceri internationale de export pentru produse, servicii, materii prime, materiale, energie, etc.

In functie de toti acesti factori, principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:  structura antreprenoriala, structura functionala, structura pe produse, structura divizionala, structura teritoriala, structura matriciala.

1.Structura antreprenoriala se adopta in primul stadiu de dezvoltare a unei organizatii, cand un intreprinzator infiinteaza o firma. Acest tip de structura se caracterizeaza prin urmatoarele:

−seful organizatiei isi conduce in mod direct angajatii;

−formalizarea structurii este ignorata;

−nu exista o specializare stricta a activitatilor;

−responsabilitatile nu sunt definite cu precizie;

−ponderea ierarhica la nivelul sefului organizatiei este ridicata, in general peste 7-8 persoane subordonate direct.

Studiul practicii a aratat ca acest tip de structura se regaseste sub doua forme principale:

−structura antreprenoriala simpla, in care seful organizatiei acopera toate activitatile corespunzatoare functiilor de productie, personal, financiar-contabila si comercial, fiind asistat de un personal administrativ putin calificat;

−structura antreprenoriala prefunctionala, caracterizata prin individualizarea unor functiuni cum ar fi cea comerciala si de contabilitate. De asemenea se dezvolta o serie de nuclee specializate cum ar fi: servicii de montaj, controlul calitatii, vanzatori, agenti comerciali, contabili, informaticieni.

2.Structura functionala este frecvent adoptata de organizatiile de dimensiuni mici si medii, care fabrica o gama relativ restransa de produse. Se bazeaza pe o echipa de manageri cu functii specializate de : fabricatie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare, resurse umane (fig.3) Pentru ca o astfel de organizatie sa functioneze eficient este necesara integrarea si  coordonarea tuturor activitatilor de catre managerul general. De asemenea, intre departamentele functionale trebuie sa existe o stransa interdependenta.

Fig. 3. Structura functionala

Structura functionala este larg adoptata mai ales in organizatiile cu productie de masa sau de serie mare, ori in filialele unor mari corporatii.

Principalele avantaje ale unei astfel de structuri sunt:

−se asigura coordonarea unitara si controlul complet asupra intregii organizatii

−gruparea lucratorilor pe specialitati asigura oportunitatile promovarii si dezvoltarii carierei profesionale.

Principalul dezavantaj consta in caracterul secvential dintre activitati poate genera conflicte legate de diversificarea productiei, deoarece intre proiectarea, fabricarea si vanzarea unui produs trebuie sa fie legaturi foarte stranse.

3.Structura pe produs (fig.4)este avantajoasa in organizatiile cu o productie diversificata. Criteriul de specializare si grupare a activitatilor in compartimente este produsul. Astfel, o serie de activitati sau compartimente cum ar fi: finante, contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal, sunt direct subordonate managerului general. Restul activitatilor sunt grupate dupa produs, fie in cadrul functiunii de productie, fie in cea comerciala. Sefii departamentelor de produs au autonomie in ceea ce priveste luarea unor decizii legate de  aprovizionare, livrare, structura productiei, cercetarea pietei.

Fig.4. Structura pe produs

4.Structura teritoriala (fig.5) este specifica companiilor nationale si multinationale care au o mare dispersare teritoriala a unitatilor de productie sau servicii. Criteriul de specializare si grupare a activitatilor il constituie zonele geografice in care organizatia are unitati strategice de activitate.

Acest tip de structura functioneaza descentralizat la nivelul managerilor regionali, care au autoritate decizionala in ceea ce priveste programarea productiei, modalitatile de promovare si vanzare a produselor, incadrarea cu personal. Pentru a se asigura integrarea managerilor regionali si coordonarea la nivelul intregii companii, in structura organizatorica este prevazut un asa numit head-quarter (grup de manageri functionali care au responsabilitati in a directiona si controla managerii regionali).

Odata cu cresterea complexitatii si dimensiunii, multe companii opteaza pentru o structura mixta care combina avantajele organizarii a doua sau mai multe functii cu forma de organizare pe produs sau geografica.

Fig.5. Structura teritoriala

5.Structura divizionala presupune crearea de unitati de afaceri, numite divizii, intre care exista relatii de interdependenta (fig. 6). Fiecare divizie este condusa de un manager cu larga autonomie, care raspunde din punct de vedere al performantelor si rezultatelor. De obicei, fiecare divizie are o structura de tip functional. Coordonarea si controlul sunt realizate la nivelul managerului general si al grupului de head-quarters. La acest nivel sunt alocate resursele pentru dezvoltarea fiecarei divizii, se iau decizii de vanzare sau cumparare de noi unitati de afaceri.

Fig. Exemplu de  structura organizatorica de tip divizional

Obiectivul de baza in acest tip de organizare este de a asigura un echilibru intre unitatile de afaceri din punct de vedere al competitiei, al cooperarii si al asigurarii cu resurse

Structura matriciala este o structura functionala astfel modificata incat sa faciliteze realizarea unor proiecte (fig.7). Pentru fiecare proiect este denumit un manager, in paralel cu alocarea unui buget si a unui personal cu calificarile adecvate pentru realizarea proiectului. Acest personal formeaza echipa de realizare a proiectului, echipa cu caracter multidisciplinar, deoarece include oameni de diferite specializari.

Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra echipei, avand urmatoarele responsabilitati principale:

−realizarea proiectului conform programarii stabilite  prin graficul Gantt si reteaua PERT (vezi cap.5 paragraf 5.4);

−incadrarea realizarii proiectului in bugetul de cheltuieli alocat;

−realizarea performantelor tehnico-calitativa ele proiectului

Fig.7. Structura matriciala

Echipa fiecarui proiect este constituita din specialisti care apartin compartimentelor functionale si personal de executie din compartimentele operationale ale firmei. La finalizarea unui proiect echipa se dizolva. iar membrii ei sunt redistribuiti catre alte proiecte.

Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt:

−fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor;

− managerul de proiect are delegate responsabilitati privind incadrarea proiectului in termenele si costurile prevazute, ceea ce permite luarea rapida a deciziilor si adaptare la cerintele beneficiarilor. 

Dezavantajele unei astfel de structuri sunt:

−generarea de conflicte intre managerii de proiect in procesul alocarii resurselor;

−generarea de conflicte legate de dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (atat managerului compartimentului functional din care fac parte cat si temporar managerului de proiect).

Daca se rezolva problema conflictelor, organizarea matriciala reprezinta una dintre cele mei eficiente forme de organizare.

5.Schimbari organizatorice

Schimbarile organizatorice sunt necesare pentru a asigura adaptarea, supravietuirea dar si eficienta firmei in conditiile unui  mediu dinamic. Aceste schimbari privesc in mod specific nivelurile ierarhice de autoritate, nivelurile de responsabilitate pe care le au diferiti salariati, liniile de comunicare din organizatie.

Efectuarii unor modificari periodice a organizarii existente este deosebit de importanta, in teoria manageriala acest aspect fiind denumit managementul schimbarii.

Succesul schimbarii este determinat de o serie de factori³⁾.

Fig.8. Factorii care determina succesul schimbarii

1.Agentul schimbarii este persoana din interiorul sau exteriorul organizatiei care incearca sa modifice conditiile organizatorice existente.

Pentru a avea succes in calitate de agent al schimbarii este nevoie de aptitudini speciale cum ar fi: capacitatea de a stabili cum trebuie intreprinsa o schimbare; utilizarea instrumentelor stiintei comportamentale pentru a influenta oamenii pe parcursul procesului de schimbare; capacitatea de a comunica schimbarea in intreaga organizatie asigurandu-se ca este acceptata si implementata.

2.Stabilirea obiectului schimbarii

Experienta practica a demonstrat ca principalele domenii asupra carora se concentreaza schimbarea sunt: oamenii; structura; tehnologia.

Factorii privind oamenii se refera la atitudini, aptitudini de conducere, aptitudini de comunicare.

Factorii structurali sunt mijloacele de control ale organizatiei cum ar fi politicile si procedurile.

Factorii tehnologici sunt toate tipurile de echipamente sau procese care sprijina membrii organizatiei in indeplinirea sarcinilor lor.

Pentru ca o organizatie sa-si maximizeze eficienta, trebuie sa se realizeze o concordanta  atat intre oameni si tehnologie cat si intre tehnologie si structura.

3.Tipul de schimbare intreprinsa

Principalele tipuri de schimbari sunt: schimbarea tehnologica; schimbarea structurala; schimbarea legata de oameni.

Schimbarea tehnologica pune accentul pe modificarea proceselor tehnologice si a echipamentelor de productie.

Schimbarea structurala presupune modificarea structurii organizatorice existente Aceste modificari pot face referiri la urmatoarele aspecte:

−analiza si reproiectarea posturilor astfel incat sa se asigure o crestere a eficientei profesionale a salariatilor;

−descentralizarea organizatiei in scopul reducerii costului coordonarii, a cresterii controlului exercitat in cadrul subunitatilor, a cresterii flexibilitatii si a motivatiei.

Cerintele moderne legate de reproiectarea posturilor, impun luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

−fiecare post trebuie sa aiba un obiectiv de realizat;

−trebuie sa existe un anumit grad de autonomie acordat lucratorului pentru sarcina ce-i revine, astfel incat el sa devina responsabil pentru resursele folosite;

−postul trebuie sa aiba un element de varietate, adica pe cat posibil sa contina un minim element de repetitie;

−postul trebuie sa contina si feed-back-ul performantei;

−sa existe oportunitati pentru a invata si extinde cunostintele si indemanarea.

Schimbarea legata de oameni vizeaza modificari in comportamentul oamenilor, utilizand diferite metode cum ar fi: antrenarea, consultarea, lucrul in echipa. Legat de acest tip de schimbare este conceptul de dezvoltare organizationala.

Dezvoltarea organizationala este strategia de crestere a eficientei organizatorice prin mijloacele stiintei comportamentale, implicand modificari in atitudinea si comportamentul oamenilor, dupa o prealabila modificare a structurii, a tehnologiei si a celorlalte elemente ale organizatiei.

Dezvoltarea organizationala este influentata de gradul in care managerii se preocupa atat pentru productie cat si pentru oameni.

4.Rezistenta fata de schimbare

Pentru a fi eficienta, schimbarea trebuie sprijinita de salariati. Pentru aceasta, este nevoie sa se reduca rezistenta fata de schimbare, printr-o serie de actiuni cum ar fi:

−evitarea surprizelor, prin acordarea timpului necesar ca oamenii sa evalueze si sa accepte modul in care-i va influenta schimbarea;

−promovarea unei intelegeri adecvate a schimbarii printr-o informare corecta a fiecarui salariat, privind modul cum va fi influentat de schimbare;

−adoptarea unei atitudini pozitive fata de schimbare, la toate nivelurile de management;

−comunicarea necesitatii schimbarii la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei;

−stabilirea unei perioade de proba pe parcursul careia se va testa sprijinul sau respingerea ideii de schimbare din partea membrilor organizatiei.

5.Evaluarea schimbarii

Dupa o anumita perioada de la implementare, este necesar sa se evalueze daca schimbarea realizata si-a atins sau nu obiectivele, sau daca sunt necesare schimbari suplimentare.

Concluzii

Organizarea reprezinta principalul mecanism pe care-l folosesc manageri pentru punerea in aplicare a planurilor. Organizarea creeaza si mentine relatiile dintre resursele organizatiei, indicand resursele care vor fi folosite pentru anumite activitati, precum si momentul, locul si modul in care vor fi folosite.

Procesul de organizare structurala cuprinde cinci mari etape, pe care managerii trebuie sa le parcurga continuu pentru a obtine feed-back-ul care-i va ajuta sa imbunatateasca organizarea existenta.

Conceptului  de organizare structurala ii sunt specifice notiunile de: diviziune a muncii, responsabilitate, autoritate, delegare.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

Parametrii cu ajutorul carora pot fi analizate si comparate din punct de vedere structural diverse organizatii sunt: specializarea, standardizarea, formalizarea, centralizarea si descentralizarea.

Factorii care determina forma de organizare adoptata sunt: tehnologia, mediul organizational, dimensiunea si ciclul de viata al organizatiei, informatizarea si internationalizarea afacerilor. In functie de acesti factori, principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:  structura antreprenoriala, structura functionala, structura pe produse, structura divizionala, structura teritoriala, structura matriciala.

Schimbarile organizatorice sunt necesare pentru a asigura adaptarea, supravietuirea dar si eficienta firmei in conditiile unui  mediu dinamic. Succesul schimbarii este determinat de urmatorii factori: agentul schimbarii; stabilirea obiectului schimbarii; tipul de schimbare intreprinsa; rezistenta fata de schimbare; evaluarea schimbarii.

Dezvoltarea organizationala este strategia de crestere a eficientei organizatorice prin mijloacele stiintei comportamentale, implicand modificari in atitudinea si comportamentul oamenilor, dupa o prealabila modificare a structurii, a tehnologiei si a celorlalte elemente ale organizatiei.

Test de autoevaluare

1. Enumerati etapele procesului de organizare. De ce managerii trebuie sa parcurga continuu aceste etape?
2. Explicati conceptele de responsabilitate, autoritate, delegare.
3. Enumerati si explicati trei factori care determina forma de organizare adoptata.
4. Ce este o structura functionala si in ce conditii este eficienta.
5. Explicati si caracterizati structura teritoriala si structura matriciala.
6. Explicati conceptul de dezvoltare organizationala si importanta acestuia.
7. Enumerati trei actiuni manageriale pentru a combate rezistenta fata de schimbare.