Metoda studiului de caz

METODA STUDIULUI DE CAZ

La inceputurile erei industriale se experimentau diverse metode de formare, cum ar fi: jocul de rol, fishbowls, jocuri de afaceri, simulari. Printre acestea, metoda studiului de caz era cea mai stralucitoare. Este, fara indoiala, o metoda centrata pe student si prezinta mai multe avantaje decat deja clasicele lecturi, filme si discutii.

Radacinile metodei studiului de caz le putem intalni in fabulele si parabolele din vechime. In timpurile moderne, ea a fost utilizata si dezvoltata in cadrul studiilor desfasurate la Universitatea Harvard in 1880. Mai intai a fost folosita de "Facultatea de Afaceri" ("Harvard Business School" - aceasta fiind binecunoscuta pentru studiile de caz pe care le foloseste ca principala tehnica de predare), apoi s-a raspandit si la celelalte facultati si in alte universitati. In timp, si-a gasit locul si pe scena cursurilor de formare unde este folosita din plin, impreuna cu alte metode si tehnici.

Binecunoscutul studiul Management Development Casebook[1] realizat de Veterans Administration in anul 1958 prezinta douasprezece avantaje ale metodei studiului de caz:

• este personala. Plaseaza greutatea gandirii pe participanti si le starneste interesul, ii mentine activi;
• este reala. Participantii examineaza situatii care au avut loc;
• este specifica. Participantii se confrunta cu date si evenimente specifice si nu cu generalitati. Metoda arata ca formulele si principiile au o valoare scazuta in lumea reala si fiecare situatie necesita o anumita intelegere si anumite actiuni;
• plaseaza participantii intr-un grup. Le ofera sansa de a lucra impreuna, de a avea satisfactia de a face parte din grup;
• stabileste o puternica relatie de tipul "a oferi si a lua". Participantii trebuie sa-si justifice si sa-si apere ideile si parerile si, in acelasi timp, trebuie sa incerce sa inteleaga si sa utilizeze contributia celorlalti;
• ii ajuta pe participanti sa inteleaga ca altii privesc aceeasi situatie in moduri diferite, ca altii au probleme similare cu ale lor si ca si acestia pot intalni dificultati incercand sa rezolve problemele;
• arata ca problemele discutate nu au un singur subiect sau un singur raspuns;
• dezvolta rationamentul si abilitatea de a gandi independent si matur;
• ofera experienta pentru rezolvarea sarcinilor administrative. Ii ajuta pe participanti sa-si exerseze obiceiul de a analiza o situatie folosind cunostintele factuale, formuland un program de actiune si luand decizii. Ofera aceasta experienta fara riscul de a gresi si de a aduce prejudicii organizatiei;
• ajuta la o mai buna intelegere a comportamentului uman, a cauzelor ce conduc la un anumit comportament si la o cunoastere a necesitatii de a cauta adevaratele cauze. Participantii realizeaza ca oamenii tind sa aiba sentimente, trairi si convingeri care nu sunt logice, care sunt importante pentru ei si care trebuie luate in considerare. De asemenea, percep mai clar modul in care actiunile lor ii afecteaza pe ceilalti;
• sporeste abilitatile de comunicare, participantii invata cum sa asculte;
• reduce atitudinile si ideile fixe. Produce schimbari la nivelul atitudinilor si dezvolta dorinta de a privi lucrurile si din alta perspectiva.

Acelasi studiu[2] identifica si unsprezece dezavantaje ale metodei studiului de caz:

• nu ofera, cu adevarat, o experienta reala. Desi se foloseste de situatii reale, in anumite aspecte ii lipseste realismul. Participantii nu au  responsabilitate pentru deciziile pe care le iau. Faptele sunt prezentate, iar participantii castiga putina experienta in cautarea si recunoasterea faptelor si relatiilor. Deoarece nu este posibil sa prezentam o situatie in toata complexitatea ei, aceasta poate fi simplificata. Astfel, participantii nu experimenteaza interactiunile si succesiunea acestora, care sunt parte din lumea reala;
• este incomplet. Nu include procesul de punere in aplicare a deciziilor si de urmarire a rezultatelor;
• cautarea accentueaza prea mult procesul de luare a deciziilor. In viata reala actiunile pot fi justificate, sau o solutie anume nu este fezabila;
• necesita un lider cu experienta care sa conduca activitatile. Este mai usor sa spui decat sa pui intrebari care sa stimuleze discutia si sa o mentina pe fagas. De asemenea, necesita multa stapanire de sine din partea liderului pentru a nu oferi propriile pareri, mai ales ca nu poate anticipa toate intrebarile ce vor aparea;
• este diferit. Participantii se simt frustrati la inceput, cand realizeaza ca nu exista concluzii, raspunsuri sau retete specifice. Unii dintre ei ar putea gasi ideea de a gandi pentru ei insisi de-a dreptul inspaimantatoare;
• este incet. Discutiile si deliberarile pe care le presupune metoda studiului de caz necesita mai mult timp decat alte metode;
• nu poate fi aplicata si adaptata la toti angajatii;
• ofera sansa, celor "vorace", sa monopolizeze discutia;
• nu da nastere la rezultate care pot fi integrate cu practici operationale;
• nu este folositor atunci cand scopul principal este transmiterea de cunostinte;
• poate fi o pierdere de timp si efort daca nu este utilizata corect.

Metoda studiului de caz poate lua o multitudine de forme. In continuare, voi prezenta o selectie a celor mai reprezentative. Toate au insa acelasi scop - de a-i face pe participanti sa gandeasca.

a) Modelul Harvard

Conform modelului clasic al metodei studiului de caz, participantilor li se ofera un caz complex. Acesta este extras dintr-o situatie reala si este foarte bine documentat. Desi nici un caz nu poate surprinde toate aspectele, exista totusi suficienta informatie pentru analiza. De fapt, liderul discutiei poate raspunde la cererea participantilor de a avea mai multa informatie cu replica: "Dar chiar folositi toate datele pe care le aveti?"

Participantii vor aloca urmatoarele doua-trei ore pregatindu-se pentru sesiunea de discutare a cazului. Discutia in sine este nondirectiva, rolul formatorului fiind, mai degraba, de catalizator, incurajator, de "avocat al diavolului", referent, cel ce stabileste climatul, decat de expert, lector sau purtator al autoritatii. Trainerul incepe discutia printr-o simpla intrebare: "Ce credeti ca se petrece aici?"

Participantii vor identifica multe probleme, dar scopul principal este sa aiba o imagine de ansamblu, sa surprinda relatiile dintre evenimente, fortele interne si cele externe care actioneaza si rolul personalitatii in luarea deciziilor. Invatarea se produce, de regula, prin ascultarea parerilor divergente. Principala lectie de invatat este ca nu exista o singura sau cea mai buna solutie, iar cateodata se poate sa nu existe nuciun raspuns.

Datorita duratei mari de timp in care se desfasoara modelul clasic, tendinta este de a utiliza studii de caz scurte, stiut fiind ca un studiu de caz nu trebuie sa fie lung, tocmai pentru a stimula interesul participantilor si a incuraja efortul creativ in rezolvarea problemei.

b) Cazul incidental

Cazul incidental, ca si modelul scurt al studiului de caz, a aparut ca o reactie la modelul Harvard, mare consumator de timp. A fost dezvoltat de dr. Paul Pigors[3] (profesor de relatii industriale la Massachussetts Institute of Technology) si este utilizat pentru a-i ajuta pe manageri sa colecteze un set intreg de informatii inainte de a lua o decizie.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Conform acestui model, grupul participant primeste o scurta descriere a unui incident, pe care o analizeaza rapid. Incidentul implica, de regula, nevoia ca managerul in cauza sa ia o decizie. Dar, pentru aceasta, are nevoie de cat mai multe date posibil. Membri grupului pot face rost de aceasta informatie cerandu-i-o formatorului, prin intrebari de genul:

• "cum este structura de organizare?" - iar formatorul le va distribui schema cu organigrama;
• "care este situatia financiara a organizatiei?" - iar formatorul le va oferi date despre situatia financiara;
• "exista o politica referitor la promovare?" - daca informatiile sunt disponibile, formatorul le va oferi.
• daca trainerului i se cer anumite informatii pe care nu le poseda, va spune simplu "nu avem informatii despre aceasta problema".

Iata prezentate, in continuare, etapele necesar a fi parcurse pentru crearea unui studiu de caz:

• stabilirea incidentului;
• adunarea informatiei;
• stabilirea problemei: formatorul incearca sa ii determine pe participanti sa stabileasca problemele majore;
• luarea deciziei de catre manager: trainerul le cere participantilor sa scrie si sa argumenteze decizia pe care au luat-o. Deciziile sunt inventariate de formator si cei ce au adoptat decizii asemanatoare vor forma un grup de discutii. Apoi isi aleg un reprezentant care va prezenta, pe scurt, pozitia lor. Grupele compara diversele solutii. Aceasta faza a procesului se incheie cu prezentarea, de catre formator, a solutiei reale;
• evaluarea: in etapa finala, sunt examinate in amanunt probleme privind incidentul. Acesta este momentul in care se invata cel mai mult. Acum apar intrebari de genul "putea fi acest incident prevenit?" sau "care este efectul, pe termen lung, al deciziei adoptate?"

Modelul incidental prezinta cateva beneficii:

• cazul scurt ii pune pe membri grupului foarte repede la lucru;
• ii invata sa respecte informatia si sa caute a o avea cat mai completa, inainte de a lua o decizie;
• gradul de implicare a participantilor este foarte mare;
• imbunatateste abilitatile celor implicati de a lua decizii.

Dar, nu putem sa nu recunoastem si limitele modelului:

• este o activitate orientata spre si dependenta de formator;
• procesul nu poate fi aplicat la functiile manageriale de top datorita complexitatii si accentului pus pe strangerea informatiei;
• ii avantajeaza pe participantii extroverti, care iau cuvantul repede, ceilalti ramanand spectatori;
• dezbaterile asupra unor aspecte pot fi atat de aprinse, incat grupul devine polarizat.

c) Tehnica cursei de soareci

Este o tehnica gandita sa arate participantilor ca modul lor de a gandi si a intelege anumite probleme organizationale poate fi influentat de diverse forme gresite de a judeca: tolerarea standardelor duble, confuzia intre valorile personale si cele societale si sustinerea argumentului ca standardele trebuie sa urmeze practica si nu invers.

De obicei, nu exista raspunsuri simple si unice la studiile de caz, rostul lor fiind sa-i faca pe cursanti sa-si exerseze aptitudinile analitice.

Cand recurgem la metoda studiilor de caz, ar trebui sa avem grija de urmatoarele aspecte:

• sa folosim doar cazurile care corespund obiectivelor de formare si care pot fi considerate realiste de participanti;
• cand este posibil, sa folosim studii de caz preluate chiar din organizatia sau ramura de activitate a participantilor la programul de formare;
• este bine sa le pregatim cursantilor o lista de intrebari specifice;
• trebuie sa stabilim clar cat de multa documentare externa va fi necesara, daca este cazul;
• se folosesc grupuri mici, de 3 pana la 7 persoane, cu pregatire diferita, pentru a asigura o cat mai buna implicare a fiecarui cursant;
• trebuie impuse limite de timp destul de stricte, pentru a reduce la minimum digresiunile.

JOCUL DE ROL

Participantii sunt pusi intr-o situatie quasi-reala; ei interpreteaza roluri care le dau posibilitatea de a-si exersa puterea de exprimare, de a valorifica cunostintele dobandite, de a consolida unele deprinderi, de a-si corecta unele greseli.

Dintre caracteristicile metodei jocului de rol putem mentiona:

ajuta la dezvoltarea activitatii mentale, senzoriale si manuale, a exprimarii plastice, ritmice;

are semnificatia de asimilare a realului;

imbina elementele distractive cu cele de invatare, efort, exersare a vointei;

functia este de explorare a realitatii;

strategia jocului este una euristica, se foloseste deductia;

obtinerea cu rapiditate a unei conexiuni inverse cu privire la consecintele actiunilor, validarea solutiilor preconizate;

metoda formidabila de activizare;

este implicata si partea emotional-afectiva, de aceea pot aparea tensiuni legate de incertitudinile si riscurile deciziilor luate.

Metoda jocului de rol dezvolta:

• spiritul de observatie;
• ingeniozitatea;
• inventivitatea;
• spiritul de investigatie;
• puterea de prevedere;
• perseverenta.

Valorifica dinamica grupului prin stimularea:

• interdependentei;
• cooperarii;
• cresterii gradului de coeziune;
• intaririi unor calitati morale, cum ar fi rabdarea, respectul fata de altii, stapanirea de sine, cinstea.

Pentru realizarea cu succes a metodei, este necesar sa respectam anumite conditii de organizare:

• participantii sa-si dea seama ca se afla intr-o situatie de invatare, dovedind seriozitate;
• prezentarea situatiei, a obiectivelor si a regulilor se face cel mai bine in scris;
• distributia rolurilor si gruparea participatilor;
• stabilirea conducatorului fiecarei echipe;
• se impart sarcinile si responsabilitatile (cel mai bine in scris);
• se indica materialele;
• se precizeaza perioadele de joc si durata;
• grupurile isi pregatesc strategiile, tacticile pe baza discutiilor ce au loc in fiecare grup;
• se analizeaza si se evalueaza critic modul in care a decurs intreaga activitate si rezultatele obtinute.

Rolurile formatorului, in cadrul acestei metode se refera la a fi un bun coordonator - alege subiectul, delimiteaza aria de probleme, fixeaza obiectivele didactice si educative; da indicatii, atunci cand e nevoie; stimuleaza si ajuta la rezolvarea problemelor, acestea constituind  "punctele de concentrare". De asemenea, formatorul va ascunde datele ultime ale temei, astfel incat participantii sa le descopere singuri. In cadrul acestei metode fiecare participant va beneficia de cunoasterea si experienta propriului rol, de unde decurge necesitatea schimbarii si inversarii rolurilor.

METODA FRISCO[4]

Metoda Frisco - varianta a metodei jocului de rol - are la baza interpretarea, din partea participantilor, a unui rol specific, care sa acopere o anumita dimensiune a personalitatii, abordand o problema din mai multe perspective.

Scopul metodei este de a identifica problemele dificile cu care se confrunta grupul, de a le rezolva intr-un mod eficient. Metoda are valente si in cresterea coeziunii si intelegerii intre membri grupului prin faptul ca fiecare participant va trebui sa joace, pe rand, rolul optimistului, rolul pesimistului, rolul exuberantului si rolul conservatorului.

Etape ce trebuie urmate in punerea in practica a metodei Frisco:

• etapa punerii problemei: participantii sau trainerul sesizeaza o problema si o propun spre analiza;
• etapa organizarii colectivului: se stabilesc cele patru roluri si ordinea in care vor fi interpretate. Rolurile pot fi abordate individual sau, in cazul grupurilor numeroase, acelasi rol poate fi jucat de mai multi participanti in acelasi timp, acestia formand o echipa (echip exuberanta, echipa pesimista, echipa optimista si echipa conservatoare);
• etapa interpretarii: fiecare participant interpreteaza, pe rand, fiecare rol si sustine punctul de vedere in functie de rolul jucat;
• etapa sistematizarii ideilor emise si a stabilirii unor concluzii si directii de actiune.

Optimistul - incurajeaza restul participantilor, da dovada de gandire pozitiva, priveste lucrurile intr-o maniera reala, realizabila. Gaseste fundamentari realiste si posibilitati de realizare solutiilor propuse de exuberant.

Pesimistul este cel care nu are o parere buna despre ceea ce se discuta, cenzureaza ideile, releva aspectele nefaste ale oricaror imbunatatiri. Nu vede nici o iesire din situatia in care se afla, vede numai partea negativa a solutiilor propuse. Este orientat catre stagnare.

Exuberantul - are idei aparent exaltate, utopice, imposibil de pus in practica. Este orientat catre viitor, este implicat afectiv, traieste din plin solutiile propuse. Este inovator, imaginativ, creator, ii stimuleaza pe ceilalti si ii atrage sa priveasca lucrurile in maniera sa, bazandu-se pe un fenomen de contagiune.

Conservatorul - apreciaza meritele ideilor vechi, sustine mentinerea lor, respinge inovarea profunda si schimbarea, dar accepta eventuale imbunatatiri.

Brainstorming-ul si tehnicile derivate

Brainstorming-ul este o metoda a discutiei in grup, cu functia distincta de a inlesni cautarea si gasirea celei mai adecvate solutii a unei probleme, printr-o intensa mobilizare a ideilor tuturor participantilor la discutie. Ideea de baza este disocierea intre timpul de producere a ideilor (sedinta propriu-zisa de brainstorming) si timpul in care se evalueaza aceste idei (in care se analizeaza si evalueaza ideile generate in timpul sedintei).

Sa ne gandim la cateva reactii tipice pe care fiecare dintre noi le poate dezvolta in fata unei idei noi:

buna in teorie dar nu va functiona in practica;

am mai incercat asta;

intra in conflict cu politicile organizatiei;

seful nu o va accepta;

pare a fi costisitoare;

ar putea realiza un precedent;

e acum momentul pentru asa ceva?

sa nu ne aruncam cu capul inainte;

prea greude implementat.

Si ar mai putea fi adaugate multe asemenea enunturi. Important este ca, in momentul in care oricare dintre noi vine cu oidee noua, iar singurele reactii pe care le primeste sunt negative, e putin probabil ca pe viitor sa se mai gandeasca la o idee noua ori sa o prezinte deschis. Total opus, daca toate ideile noastre sunt acceptate (adica inregistrate), fara a fi evaluate imediat, vom continua sa contribuim cu idei noi.

Brainstorming-ul se foloseste cel mai bine intr-un grup de 6-12 persoane, fiind suficiente un reportofon sau flipchart si un moderator care sa incurajeze "crearea de idei": "daca in zece minute am strans saisprezece idei, haideti sa vedem daca mai putem gasi inca zece".

De asemenea, moderatorul trebuie sa semnalizeze daca vreun membru al grupului are o reactie negativa sau critica la o idee/solutie (ar putea fi folosit un clopotel de catre mediator, pentru a suna in astfel de situatii).

Brainstorming-ul poate fi programat sau poate fi folosit informal (utilizarea lui este decisa pe loc), daca situatia il cere. Prin programare, folosim aceasta metoda planificat.

Durata de desfasurare a sedintei variaza in functie de productivitatea grupului particpant, fiind insa recomandat ca aceasta sa nu fie mai mica de douazeci de minute (pentru ca este dificila "incalzirea" grupului) si nici mai mare de saizeci de minute (dupa care ideile se repeta si atentia participantilor scade accentuat). Moderatorul trebuie sa asigure o atmosfera de desfasurare a sedintei relaxata, informala, intr-un birou sau o sala placuta, in care grupul sa nu fie intrerupt sau deranjat. Se recomanda, de asemenea, ca dispunerea participantilor sa se faca in cerc (semicerc, astfel incat fiecare persoana sa fie vizibila celorlalti).

Iata cateva reguli folosite in braistorming si prezentate la inceputul sedintei:

criticile nu sunt permise - daca suna clopotelul in timp ce vorbesti, inseamna ca ai incalcat aceasta regula;

daca poti imbunatati ideea cuiva sau combina doua ori mai multe fragmente de idei, cu atat mai bine;

cu cat sunt mai "neobisnuite" ideile, cu atat mai bine; este mult mai usor sa aduci la realitate o idee, decat sa faci din una obisnuita una grozava;

este cautata cantitatea; numarul de idei folosibile ce rezulta in urma brainstorming-ului este relativ mic, prin urmare, cu cat mai multe, cu atat mai multe sanse de a gasi idei bune;

evaluarea se realizeaza mai tarziu.

Pentru a conduce bine o sesiune de brainstorming ca mediator este util sa aveti in vedere urmatoarele regului:

definiti clar problema si stabiliti clar limitele acesteia;

limitati grupul de lucru la 6-12 persoane;

incercati sa lucrati aranjand membrii grupului in forma de cerc;

mentineti o atmosfera informala, calda, prieteneasca;

fiecare persoana ofera cate o idee o data;

este necesar ca moderatorul sa incurajeze producerea de idei;

este bine ca ideile exprimate sa fie inregistrate;

mentineti un tempo ridicat, pentru ca toti membri sa fie alerti si sa ofere idei;

incercati sa recompensati intotdeauna grupul si nu indivizii sau anumite idei, fiindca se paote crede ca celelalte nu sunt la fel de bune.

In ultimii ani au fost dezvoltate variante ale acestei metode ce au condus la imbogatirea si reactualizarea brainstorming-ului.

a.  Abordarea inversa: in sesiunile de brainstorming cerem particpantilor sa dea dovada de gandire pozitiva -  noi idei, solutii sau proceduri, noi modalitati de utilizare. Folosind procedura inversa ne apropiem de problema intr-un mod negativ. Adica, pentru a realiza lucrurile bine, trebuie mai intai sa stim ce "nu merge bine". Astfel, facem o lista cu toate deficientele pe care le putem gasi la nivelul politicilor, procedurilor sau produselor, apoi, cu ajutorul brainstorming-ului, incercam sa gasim modalitati de a corecta greselile. Copii nostri sunt uneori maestri ai unei asemenea abordari. De exemplu, sa ne gandim ca problema pe care trebuie sa o solutionam este cum sa eficientizam procesul de invatamant din unitatea de invatamant in care ne desfasuram activitatea. Vom incepe prin a raspunde la intrebarea: "Cum putem realiza un invatamant de proasta calitate?" - cateva posibile raspunsuri ar putea sa fie: intarzierea profesorilor la ore, un program-orar prost alcatuit, evaluari partinitoare, angajarea de cadre didactice slab pregatite si/sau slab motivate, un sistem disciplinar inexistent. Prin aceste raspunsuri, de fapt, gasim punctele nevralgice de unde poate porni analiza referitoare la eficientizarea procesului de invatamant.

b.  Metoda SIL - reprezinta un acronim german pentru "integrarea succesiva a elementelor problemei" si se realizeaza prin trecerea prin urmatorii pasi:

ideile referitoare la o problema sunt oferite de fiecare individ, in scris;

doi participanti isi citesc cu voce tare ideile scrise;

ceilalti membri ai grupului incearca sa integreze aceste doua idei intr-o singura solutie;

un al treilea participant citeste ideea sa;

grupul integreaza ideea celui de al treilea participant cu solutia obtinuta in pasul al treilea;

procesul de integrare continua pana cand toate ideile sunt inventariate si analizate.

Este posibil ca nu toate ideile sa fie folosite/folositoare, dar toate sunt prezentate si se incearca integrarea lor pentru gasirea unei solutii.

c.      Rolestorming-ul - folosind in mod traditional brainstorming-ul, putem gasi in grup participanti care sunt reticenti sau le este frica sa-si prezinte ideile excentrice. O modalitate de a inlatura acest comportament nedorit este de a le permite participantilor sa atribuie ideile lor altor persoane (sefului de catedra, colegului, rectorului). Ca procedura, fiecare membru este pus sa adopte o noua identitate si sa discute ideile generate in sedinta de generare a ideilor, asa cum crede ca ar face-o persona absenta: "persoana cu care ma idetific ar fi de acord sa se distribuie cate un ziar, zilnic, fiecarui angajat" (ca raspuns la o problema de imbunatatire a comunicarii).

Conform lui Richard E. Griggs, rolestorming-ul (denumit asa fiindca combina "jocul de rol" si     "brainstorming-ul") poate creste rata de producere de idei a unui grup cu 60-70% dar si, uneori proportional, calitatea ideilor.

Puterea brainstorming-ului rezida in "evaluarea amanata". Astfel, producerea ideilor se desfasoara independent de evaluarea lor. Aceasta din urma poate fi realizata peste o zi sau doua, de catre moderator sau impreuna cu grupul de participanti.

O modalitate de a face ca procesul de evaluare sa fie mai provocant si mai obiectiv este sa ii rugam pe membri grupului sa selecteze duoa idei din lista: cea mai bizara (excentrica) si cea mai atragatoare. Apoi ii putem intreba: "Ce conditii trebuie indeplinite pentru a face ca fiecare idee - sicea bizara si cea atragatoare - sa functioneze?" Ideea din spatele acestei proceduri este ca ceva ce poate parea ridicol la suprafata poate sa nu fie de fapt asa cand este analizat cu atentie!

Dezavantaje ale brainstorming-ului

Generarea de solutii, intr-un timp scurt si intr-un mod placut sunt principalii factori care au contribuit la popularitatea acestei metode. Totusi, nu o putem folosi oricand. Ca orice metoda, are anumite limite:

poate produce numai idei superficiale, de calitate redusa;

se foloseste cel mai bine daca problema este simpla, specifica sau limitata;

consuma foarte mult timp, mai ales faza de analiza si evaluare a intregului set de idei produse, care de regula este extins, mai ales daca grupul este obisnuit cu aceasta metoda;

recunoasterea ideilor unei persoane nu este posibila (toate ideile sunt inregistrate anonim).

Brainstorming-ul se foloseste mai putin in lectiile obisnuite si mai mult in cadrul unor lectii de sinteza cu caracter aplicativ, in seminariile din invatamantul universitar, in activitatile de cerc. La baza adoptarii unor proiecte de actiune legate, de exemplu, de prevenirea si combaterea poluarii mediului incpnjurator,a gasirii unor resurse proprii de autodotare este folosita adeseori aceasta metoda.