Cultura organizationala - nivelurile culturii organizationale si subculturile componente

Cultura organizationala

1. Conceptul de cultura organizationala

Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. In fapt, ascendenta preocuparilor teoretice si abordarilor pragmatice privitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune asupra resurselor umane in firma moderna si a noului tip de management implicat. Concomitent insa, cultura organizationala, prin sfera sa de cuprindere si implicatiile sale, depaseste sfera stricta a managementului organizatiei. Practic, toate procesele din organizatie, indiferent de natura lor - manageriala, economica, tehnica, juridica etc. - sunt influentate sensibil sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare de cultura organizationala.

Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de sfera de cuprindere si natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi:

- nationala

- economica

- pe ramuri de activitate economica

- organizationala.

Definiție:

Dupa opinia noastra, cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor,

aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele

Cultura organizationala se prezinta deci mai mult ca o configuratie cu puternice elemente procesuale, decat ca o structura in sensul clasic al acestui concept. Desi fara indoiala incorporeaza si unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizationala definitorii sunt elementele umane intangibile in mod direct, dar cu o forta de influentare substantiala asupra tuturor activitatilor organizatiei datorita determinarii lor umane. Cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interinfluentari, cu un impact major asupra functionalitatii si performantelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizationale in toata complexitatea sa reprezinta premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizatiilor indiferent de natura si dimensiunea lor.

Raporturile dintre cultura si climatul organizational

O problema controversata in literatura de specialitate se refera la raporturile dintre cultura organizationala si climatul organizational. Unii autori le suprapun integral sau partial, in timp ce altii le considera absolut distincte.

Dupa opinia noastra, climatul organizational exprima starea de spirit a personalului, ce tinde sa prevaleze intr-o anumita perioada, reflectare atat a culturii organizationale, cat si a evolutiilor recente ale organizatiei, in special economice si manageriale.

Comparatie cultura organizationala -climat organizational

Nivelurile culturii organizationale si subculturile componente

In literatura de specialitate continutul culturii organizationale este tratat de o maniera foarte diversa. Wiliams, Dobson si Walters intr-o lucrare frecvent citata structureaza elementele culturii organizationale pe trei niveluri:

- al credintelor si convingerilor, intiparite in constiinta personalului, de care adesea acesta nu este constient;

- al valorilor si atitudinilor, pentru care salariatii organizatiei opteaza si pe care le etaleaza;

- al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei, care poate fi perceput prin observatii spontane si sistematice.

Aceste trei 'straturi culturale' interactioneaza in multiple moduri. O  abordare diferita, dar deosebit de utila pentru analiza culturii organizationale, a construit D. Roberts, care deceleaza in cadrul culturii organizationale alte trei niveluri:

- nivelul exterior, de suprafata, compus din comportamente, sloganuri, documente si alte elemente observabile ale culturii organizationale;

- nivelul secund, alcatuit in principal din valorile si normele ce sunt partajate de salariatii organizatiei referitoare la ce este bun si rau in cadrul organizatiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizatiei si salariatilor, serviciile oferite etc; acestea se reflecta in simboluri si limbajul utilizate in organizatie;

- nivelul tertiar sau profund, ce reuneste credintele, convingerile salariatilor, ipotezele lor majore privind sensul si modalitatile de desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei; detectarea acestora este dificila chiar si pentru salariatii in cauza fara o investigatie focalizata asupra lor.

De observat ca abordarile continutului culturii organizationale, chiar daca difera intr-o masura apreciabila, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuti profesori din Uniunea Europeana, Fons Trompenaars si Rino Schrender, sa faca analogia dintre cultura organizationala si o ceapa in sensul ca ambele integreaza mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Problematica nivelurilor culturii organizationale este strans legata de cea a subculturilor care o alcatuiesc. Majoritatea specialistilor delimiteaza subculturile organizationale in functie de doua criterii: apartenenta organizatorica si profesia salariatilor. In cadrul culturii organizationale a unei organizatii se pot diferentia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizationale (vezi figura nr.1).   

Fig. nr. 1. Tipurile de subculturi organizationale

Subculturile organizationale, atat institutionale, cat si profesionale, prezinta caracteristici identice cu cele ale culturii organizationale ale organizatiei si parametri specifici. Esential este ca sa nu apara diferente prea mari intre cele doua tipuri de caracteristici si mai ales ca acestea sa nu fie contradictorii. Intrucat diferentele sunt inevitabile, sarcina managementului este sa favorizeze convergenta lor subordonata functionalitatii si performantelor organizatiei, ceea ce implica o cultura organizationala cat mai omogena la nivelul firmei.

Un aspect major referitor la cultura organizationala il reprezinta dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura nationala - individualism/colectivism, distanta mare/mica a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate si previziuni pe termen lung/scurt - si-a extins cercetarile si la nivelul culturii organizationale stabilind ca prezinta sase dimensiuni diferite

(vezi figura nr.2).

Fig. 2. Dimensiunile culturii organizationale

In finalul prezentarii dimensiunilor culturii organizationale firmei consideram necesar sa precizam ca cele doua laturi pe care le implica fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - si in realitate sunt nu putine situatii - sa coexiste. Practica din firme releva insa tendinta frecventa ca in cadrul culturilor organizationale abordarile formale si informale practicate sa situeze in prim-plan una din laturile fiecarei dimensiuni. Explicatia posibila rezida in continutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeasi intensitate la nivelul ansamblului organizatiei.

Variabilele care determina caracteristicile culturii organizationale

Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizatie. In ciuda importantei sale deosebite, pana in prezent nu s-a conturat inca o abordare cu-prinzatoare si riguroasa asupra variabilelor ce determina cultura organizationala. In continuare prezentam o varianta proprie in aceasta privinta, fundamentata atat pe cercetarile noastre teoretice si empirice asupra variabilelor care influenteaza organizarea si strategia firmei, cat si pe elemente cuprinse in lucrarile unor reputati specialisti . Sintetic, conceptia asupra

variabilelor ce influenteaza cultura organizationala a firmei este reflectata in figura nr. 3

Fig. nr. 3 Principalele variabile care influenteaza cultura organizationala a firmei economice

Asa cum reiese si din continutul figurii nr.3 variabilele care determina cultura organizationala se divid in functie de apartenenta lor in variabile endogene si exogene.

Prezentarea variabilelor cultural - organizationale

Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent.

Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la prima vedere, intre limite foarte largi.

Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala

Salariatii din cadrul organizatiei constituie, alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii sale.

Marimea firmei, exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau numarul de personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale.

Tehnica si tehnologia utilizata. Aceasta variabila are in vedere atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite.

Informatizarea activitatilor organizatiei este conectata intr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente, ca urmare a informatizarii tehnologiei. Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura.

Situatia economica a organizatiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica.

Faza ciclului de viata al organizatiei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare

Scopul si obiectivele organizatiei, care in firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre salariati, asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale.

Sistemul de management al organizatiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informationale si structuralorganizatorice, are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale

Mediul juridico-institutional se refera la ansamblul legilor, ordonantelor,

metodologiilor, institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara.

Mediul economic al organizatiei este strans legat de factorul precedent.

Mediul economic insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional, intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale.

Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma. Desi acest factor a fost identificat si luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice, influenta sa asupra organizatiilor este deosebit de importanta.

Modalitati de manifestare

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizatie formele de manifestare sunt vizibile si ca urmare sesizarea si intelegerea lor nu ridica probleme deosebite. Cultura organizationala nu face parte din aceasta categorie.

De aici si dificultatea identificarii, intelegerii si luarii sale in considerare.

Fig. nr. 4. Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intangibile, mai putin vizibile, ceea ce explica de ce insisi specialistii in domeniu le percep frecvent partial diferit. Fara a avea pretentia prezentarii unui punct de vedere inatacabil, in continuare evidentiem, pe baza sintetizarii si sistematizarii abordarilor mai multor specialisti, care sunt principalele forme de manifestare ale culturii organizationale (vezi figura nr. 4).

Simbolurile

Simbolul cultural consta intr-un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept

'vehicul' pentru a transmite un mesaj cu anumita semnificatie in cadrul organizatiei

In calitate de componente majore ale culturii organizationale simbolurile ofera semnificatii sau intelesuri comune componentilor sai asupra unor elemente organizationale de interes de grup, permitandu-le sa comunice si sa se armonizeze.

Rol: contribuie la orientarea gandirii, comportamentelor si actiunilor salariatilor, la cristalizarea anumitor comportamente organizationale, tipice, predominante la nivelul organizatiei.

Normele comportamentale organizationale

O alta forma de manifestare a culturii organizationale o constituie normele comportamentale. In fapt, exista doua categorii de norme. Prima, cea mai cunoscuta, este reprezentata de normele formale, implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica: regulamentul de ordine interioara, manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, desi nu sunt inscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational.

Ritualurile si ceremoniile

In stransa legatura cu normele organizationale - cu care intr-o anumita masura se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare, promovandu-se si sarbatorindu-se astfel valori si comportamente majore din cadrul culturii organizationale.

Mai concret, un ritual reprezinta un set de actiuni planificate, cu un continut dramatic,

prin care se da expresie culturala anumitor valori organizationale, in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei.

Fiecare dintre aceste ritualuri serveste atingerii anumitor scopuri importante pentru organizatie. Astfel, ritualul de implinire isi propune sa incurajeze eforturile si performantele individuale si/sau de grup, demonstrand ca salariatii pot obtine performante si ca acestea vor fi rasplatite.

Asa cum rezulta din examinarea elementelor cuprinse in tabel, majoritatea ritualurilor se finalizeaza in mod placut, intr-un cadru festiv, prin ceremonii.

In esenta, ceremonia reprezinta un montaj artistic de grup mai mult sau mai putin

informal, al carui mod de desfasurare s-a conturat in timp si care, prin apelarea la motivatii pozitive, isi propune sa sublinieze si sa promoveze anumite valori si comportamente organizationale.

Statuturile si rolurile personalului

Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toti specialistii ca fiind componente ale culturii organizationale. Dupa opinia noastra, ele se afla la intersectia dintre cultura organizationala - individ - colectivitate si sistemul organizatoric al firmei, functional marcandu-le puternic pe toate. De aceea consideram necesar si util sa punctam cateva elemente de baza privitoare la continutul lor.

Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute, de regula, de catre componentii sai.

Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit.

Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui salariat intr-o organizatie are o tripla determinare: functionala, ierarhica si personala

Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriva, diminua celelalte doua statuturi, in functie de continutul lor. In organizatie cele trei tipuri de determinari se intrepatrund generand un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariati si prezinta importanta functionala. Statutul managerilor este simbolizat si prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobila superioara, secretara la dispozitie etc.

Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita - in special pentru cadrele de conducere - sa-si construiasca statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

In cadrul culturii organizationale - ca de altfel la nivelul organizatiei in ansamblul sau - statuturile indeplinesc doua functii majore: realizarea unei comunicari eficace in organizatie si asigurarea de stimulente pentru promovarea salariatilor.

Istorioarele si miturile organizationale

In sfarsit, o ultima modalitate majora de exprimare a culturii organizationale, cu o importanta deosebita, mai ales in firmele cu o anumita traditie si cu performante de varf, o reprezinta istorioarele organizationale.

In esenta istorioarele relateaza o succesiune de evenimente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati si/sau organizatie.

Ele evidentiaza anumite asteptari comune, partajate de toti sau o mare parte dintre salariati sub forma de evenimente derulate candva in organizatie.

Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adaugand uneori detalii noi mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Istorioarele organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la onorarea (celebrarea) virtutilor 'eroilor' firmei.

Referat: Infiintare a unei unitati economice? De ce sa te faci antreprenor? Referat: Societatea in comandita simpla

Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate incat sa evidentieze tensiunea intre valori opuse - egalitate/inegalitate, siguranta/nesiguranta etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situatiei conflictuale si a modului sau de solutionare.

Tipic, istorioara organizationala prezinta o situatie organizationala ce implica tensiune si/sau incertitudine, iar rezolvarea relatata constituie o modalitate de a fortifica organizatia dezvoltand anumite comportamente organizationale.

Miturile sunt un tip de istorioara organizationala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la conducatori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de catre salariati este foarte mare.

Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale se afla in intense raporturi de interconditionare. In practica, identificarea si examinarea lor se dovedeste a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitatilor si performantelor firmei.

Cultura manageriala

Definire si continut

Cercetarile realizate dupa 1980 au relevat ca in cadrul culturii organizationale functioneaza, ca o importanta componenta si resursa, cultura manageriala. De retinut ca, desi cultura manageriala se refera in mod direct la manageri, ea se reflecta si marcheaza cu o intensitate deosebita cultura organizationala.

Cultura manageriala este puternic orientata spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. In fapt, cultura manageriala actioneaza ca un mecanism de modelare a influentelor variabilelor exogene si endogene ce afecteaza organizatia, prin prisma specificului muncii manageriale si a managerilor din fiecare organizatie.

Mai concret, cultura manageriala se refera la sistemul de valori, credintele, aspiratiile,

asteptarile si comportamentele managerilor dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei, marcand sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele sale

Ca regula, cultura manageriala a fiecarei organizatii are in vedere integrarea ansamblului deciziilor si actiunilor personalului in concordanta cu obiectivele previzionate, generand si dezvoltand modele de comportament organizational, amplificand coeziunea salariatilor, promovand anumite stiluri manageriale si practicand un anumit leadership. Ideea enuntata mai sus poate fi inteleasa mai bine daca ne referim la ceea ce unii specialisti denumesc anticultura organizationala.

Cultura manageriala este puternic corelata cu modul de obtinere si combinare a resurselor organizatiei, in fapt continutul predominant al activitatilor manageriale. Specificul acestor procese reprezinta substratul culturii manageriale, care, la randul sau, le influenteaza de o maniera semnificativa.

Continutul si modalitatile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, indeosebi a celor de nivel superior.

Definitie

Mai concret, cultura manageriala se refera la sistemul de valori, credintele, aspiratiile,

asteptarile si comportamentele managerilor dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei, marcand sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele sale

Un ultim aspect pe care il consideram major se refera la rolul protectiv al culturii

manageriale.

Natura aparte a culturii manageriale se reflecta si in functiile si dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se apeleaza frecvent la cunoscuta abordare managerial-culturala a lui Geert Hofstede. Desi aceasta a fost conceputa pentru caracterizari si analize cultural-manageriale la nivel national si international, in ultimii ani a fost extinsa si la nivelul organizatiilor.

In esenta, Geert Hofstede delimiteaza patru dimensiuni perechi ale culturii si anume:

a) Distanta mare/mica a puterii, in functie de modul de distributie a resurselor si puterii in societate.

b) Evitare mare/mica a riscului, delimitata prin prisma pozitiei si a reactiei oamenilor fata de faptul ca timpul se scurge intr-o singura directie, iar viitorul este nesigur si dificil de anticipat.

c) Individualism/colectivism - tinand cont de intensitatea legaturilor dintre componentii unei colectivitati

d) Masculinitate/feminitate, in functie de diviziunea naturala a rolurilor in organizatie.

Bazat pe aceasta abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii manageriale in maniera prezentata in tabelul nr.6. Din lecturarea lor se desprind in fapt parametrii de baza ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica intr-o organizatie. Asupra lor consideram necesare trei sublinieri:

a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se refera in fapt atat la cultura manageriala propriu-zisa, cat si la cea organizationala. Consideram ca este o situatie normala datorita suprapunerii apreciabile dintre cele doua culturi si a multiplelor si majorelor implicatii pe care cultura manageriala le are asupra celei organizationale.

b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o maniera foarte cuprinzatoare, intrucat pe langa referirile la elemente strict culturale se puncteaza si numeroase caracteristici care au in vedere in mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizatiei. Desi la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai putin riguroasa, o apreciem ca normala datorita imposibilitatii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele propriu-zise ale functionalitatii sistemului managerial si din cauza finalitatii lor

comune.

c) Situatiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezinta in primul rand o semnificatie tipologica. In practica, culturile manageriale nu se incadreaza perfect in nici una din intensitatile (mare/mica) delimitate. De regula, cultura manageriala a fiecarei organizatii este o combinatie in diferite proportii de caracteristici, frecvent cu tendinta ca o anumita categorie sa predomine, conturandu-se astfel alura generala a dimensiunilor si, respectiv, culturii manageriale.

In final, este important de retinut ca prin complexitatea si implicatiile sale cultura manageriala se manifesta ca un element determinant al culturii organizationale. In conditiile profesionalizarii managementului si ale intelectualizarii crescande a activitatilor firmei impactul culturii manageriale asupra functionalitatii si rezultatelor de ansamblu ale agentilor economici se amplifica tot mai mult.

Schimbarea culturii organizationale - transformarea organizationala

Pentru ca schimbarile culturii organizationale sa fie incununate de succes consideram necesar ca abordarea manageriala sa aiba in vedere un ansamblu de premise.

a) Diversificarea fara precedent a organizarii firmelor implica schimbari majore in cultura lor organizationala.

b) Subordonarea schimbarilor culturii organizationale strategiei organizatiei.

c) Corelarea schimbarilor culturii organizationale cu faza ciclului de viata al firmei.

d) Luarea in considerare in fundamentarea si operationalizarea schimbarilor culturii organizationale atat a elementelor umane constiente, cat si a celor din subconstient intrucat ambele sunt la fel de importante.

e) Armonizarea schimbarilor culturii organizationale cu schimbarile in organizarea formala a firmei.

f) Fundamentarea schimbarilor organizatorice pe un program coerent si cuprinzator, ce vizeaza toate nivelurile, componentele si formele de manifestare ale culturii organizationale.

g) Abordarea invatarii organizationale, ca fundament al schimbarilor organizationale.

h) Schimbarile culturii organizationale prezinta intotdeauna o importanta dimensiune etica ce trebuie luata in considerare.

i) Utilizarea in organizatie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizationale.

j) Dirijarea schimbarilor culturii organizationale de manageri, care poseda leadershipul si celelalte abilitati necesare, in special competenta culturala.

Transformarea organizationala - abordare primordiala de schimbare a culturii organizationale

Abordarile referitoare la schimbarile in cultura organizationala in stransa conexiune cu celelalte mutatii manageriale majore din organizatie au dus la conturarea in ultimii ani a teoriei si practicii transformarii organizationale.

La baza aparitiei transformarii organizationale se afla cunoscuta dezvoltare organizationala care, asa cum sublinia Jane Esper, evolueaza pe coordonatele indicate in figura nr. 5

Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta.

In esenta, transformarea organizationala rezida intr-o abordare holistica, cu accent pe

dimensiunea umana a organizatiei, ce are in vedere simultan schimbarile in scopurile de

ansamblu, structurile, cultura si strategia organizatiei, ce se bazeaza pe noi perceptii, moduri de gandire si tipuri de comportament.

Transformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri. Un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor organizatiei. Nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori, credintelor, afectivitatii comunitatii de salariati. De retinut ca ultimul nivel sau grad de schimbari constituie baza primelor doua, de unde rezulta primatul culturii organizationale in ansamblul schimbarilor firmei.

O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul sau. Pentru a intelege mai cuprinzator si temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbarilor organizationale a lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afla urmatoarele elemente:

Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale.

Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau.

Operationalizarea transformarii organizatorice este conditionata, dupa opinia mai multor specialisti, de existenta unui set de preconditii.

Modele si metode de operationalizare a schimbarilor organizationale

Modificarea culturii organizationale a organizatie necesita un suport metodologic adaptat la specificul sau. Din pacate nu exista inca o metodologie riguroasa a carei eficacitate sa fie demonstrata in mod convingator cu puterea argumentelor performantelor obtinute. Poate asa se si explica de ce unii specialisti au rezerve fata de posibilitatea de a remodela cultura organizationala.

Cu toate acestea, s-au conceput si operationalizat cu succes mai multe modele si metode de modificare a culturii organizationale, cum ar fi modelul lui Lundberg infatisat in figura nr.7.

Americanul Gibb Dyer concepe un model partial diferit fata de precedentul, indeosebi prin aceea ca pune un mare accent pe elementele de putere si autoritate in cadrul organizatiei.

In diferite zone ale lumii s-au conturat abordari specifice de modificare a culturii organizationale a organizatiilor, care se bazeaza sau incorporeaza modelele si celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample si cunoscute s-au derulat in tarile scandinave. Spre exemplu, in Suedia s-a dezvoltat programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. Inspirat din programul LOM, in Finlanda a fost lansat programul JOY cu obiective si abordare asemanatoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

Remitologizarea culturii organizationale

In esenta, prin remitologizare se intelege straduinta managementului de a schimba simbolistica organizationala, in consens cu strategia organizatiei, imbinata cu asteptarile majore ale salariatilor privind organizatia

Scopul remitologizarii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai consistenta si stabila privind viitorul organizatiei. Deci remitologizarea nu-si propune sa discrediteze convingerile prezente, ci sa le schimbe in altele, care sa permita organizatiei o solutionare superioara a problemelor reale cu care se confrunta. Remitologizarea beneficiaza de avantajul potential ca, de regula, oamenii doresc sa-si modifice convingerile cand modelele anterioare nu-i mai

ajuta sa inteleaga ceea ce se petrece si sa fie eficace.

Potrivit specialistilor, remitologizarea implica trei etape: in prima se procedeaza la analiza miturilor si istorioarelor si se cauta a constientiza salariatii organizatiei asupra existentei si sensurilor acestora.

Schimbarea culturii organizationale in contextul abordarilor moderne organizatorice

Perioada de dupa 1990 este marcata de aparitia unor abordari managerial organizatorice

noi, unele cu mare conditionare si implicatii in raport cu cultura organizationala a firmelor. Fara a insista asupra lor punctam in continuare cateva dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.

Pentru a face fata dinamismului economic, stiintific si managerial contemporan s-a conturat in ultimii ani organizarea ambidestra.

Internationalizarea activitatilor economice este una dintre cele mai puternice tendinte in economia contemporana cu o rapida extindere

Reengineeringul constituie o alta abordare managerial-organizationala asupra careia se insista in mod deosebit in ultima perioada, mai ales dupa ce M. Hammer si J. Champy au publicat cunoscuta lor lucrare 'Reengineering the Corporation".

In esenta, prin reengineering se intelege regandirea fundamentala si reproiectarea radical noua a activitatilor organizatiei in vederea obtinerii de imbunatatiri majore in ceea ce priveste costurile, calitatea, service-ul si viteza de reactie.

Lesne de sesizat, conceperea si operationalizarea engineeringului nu este posibila fara o cultura organizationala inovativa, flexibila, dinamica si participativa.

Organizarea sau arhitectura organizationala de tip holonic constituie o alta tendinta concurata in ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robotii, fabricatia celulara, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicatii moderne etc.

Fireste, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele interdependente dintre abordarile managerial - organizatorice moderne si cultura organizationala. Dupa opinia noastra, concluzia finala nu poate fi decat una singura: nu este posibil sa se operationalizeze schimbari organizatorice majore in firma fara a modifica si cultura organizationala implicata, fiind necesara, prin urmare, o abordare corelativa a celor doua categorii de probleme intr-o viziune previzionala. Cu alte cuvinte, sa se realizeze transformari organizationale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.

Functiile si importanta culturii organizationale

Baza acordarii atentiei majore pe care o necesita cultura organizationala o constituie intelegerea functiilor si importanta acesteia in intreprinderea contemporana.

Potrivit lui Nancy Adler cultura organizationala exercita in cadrul firmei 4 functii principale:

a) De retinut ca 'integrarea salariatilor' in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati.

b) Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale organizatiei

c) Protectia salariatilor organizatiei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant.

d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei reprezinta o ultima functie majora a culturii organizationale, din pacate nu rareori subapreciata sau neglijata.

Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organizationala, a carei esenta rezida, asa cum subliniaza Robert Grant, in integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor.

Cunoasterea functiilor culturii organizationale constituie baza sesizarii si valorificarii importantei majore pe care o are pentru fiecare organizatie, indiferent de profil, dimensiune, potential economic sau apartenenta la o anumita cultura nationala. Rezumativ punctam in continuare importanta culturii organizationale pentru firma, in contextul promovarii managementului resurselor umane de tip profesionist.

Cultura organizationala permite identificarea si descrierea a numeroase elemente reale, de natura umana din viata organizatiei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor incorporate, care nu erau luate in considerare prin abordarile manageriale clasice.

Cultura organizationala implica prin natura sa o abordare umanmanageriala foarte concreta, ce are in vedere toti salariatii organizatiei.

Abordarea culturii organizationale in toata complexitatea ei faciliteaza identificarea si combaterea conduitelor organizationale ilicite, din pacate cu o raspandire relativ frecventa in firme.

Prin conduita organizationala ilicita se desemneaza orice actiune si comportament al

salariatilor organizatiei prin care acestia incalca in mod intentionat normele de conduita ale firmei si/sau societatii.

Deci, elementul definitoriu este intentia, caracterul premeditat al nerespectarii normelor respective.

Abordarea firmei si a managementului bazata pe cultura organizationala permite o mai buna legatura intre analizele macro si microeconomice.

Teoria si metodologia culturii organizationale ofera un fundament net superior pentru a compara managerial organizatiile si, pe aceasta baza, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial

In sfarsit, un ultim element de importanta majora al culturii organizationale, care de fapt le sintetizeaza pe precedentele, rezida in impactul substantial pe care poate sa-l aiba asupra cresterii functionalitatii si performantelor organizatiei, atat direct, cat si prin intermediul managementului resurselor umane.

Definitii ale culturii si legaturi cu scrierile

din domeniul gestiunii organizationale (GO)

Sursa: adaptare dupa Abravanel H., s. a., La culture organisationnelle: aspectes

théoriques, pratiques et méthodologiques, Québec, 1988, p. 36

Cele sase practici care descriu culturi organizationale diferite

1. Orientarea spre proces/rezultate:

- daca sunt orientati spre proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat in munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;

- daca sunt orientati spre rezultate - oamenii recunosc ca: bine in situatii deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce modificari, simtindu-se nu seamana cu alta.

2. Orientarea catre salariat/munca:

- daca sunt orientati spre salariat, atunci oamenii simt ca:

􀂃 problemele lor sunt luate in considerare;

􀂃 organizatia isi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;

􀂃 deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.

- daca sunt orientati spre munca atunci oamenii:

􀂃 simt o presiune puternica pentru a-si imbunatati munca;

􀂃 percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si de bunastarea familiei sau persoanei;

􀂃 simt ca deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

3. Comportamentul in raport cu activitatea profesionala:

- Daca este un comportament limitat, atunci:

􀂃 normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la serviciu;

􀂃 in angajarea salariatilor se ia in considerare fondul social si competenta profesionala;

􀂃 oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia pentru ei).

- Daca este un comportament profesional, atunci:

􀂃 viata lor particulara e propria lor afacere;

􀂃 organizatia angajeaza numai pe baza competentei;

􀂃 gandesc in viitor.

4. Sisteme deschise / inchise,

- Daca sistemul este deschis, atunci

􀂃 organizatia si oamenii sai sunt deschisi pentru nou veniti si straini;

􀂃 oricine isi poate gasi locul in organizatie;

􀂃 noii salariati au nevoie de cateva zile.

- Daca sistemul este inchis, atunci:

􀂃 oamenii sunt inchisi;

􀂃 numai anumiti oameni se pot adapt;,

􀂃 noi angajati au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.

5. Controlul exercitat este slab/solid:

- Daca controlul este slab, atunci:

􀂃 nimeni nu se gandeste la costuri;

􀂃 programarea sedintelor e facuta doar aproximativ;

􀂃 glumele despre companie si munca sunt frecvente.

- Daca controlul este solid, atunci:

􀂃 costurile sunt neglijate;

􀂃 sedintele sunt punctuale;

􀂃 glumele sunt rare;

􀂃 exista coduri nescrise de comportare demna.

6. Comportamentul este normativ/pragmatic :

- Daca comportamentul este normativ, atunci:

􀂃 urmarirea procedurilor este mai importanta decat rezultatele;

􀂃 in materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde ridicate.

- Daca comportamentul este pragmatic, atunci:

􀂃 accentul major este pus pe indeplinirea cerintelor clientilor;

􀂃 etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decat dogmatica.

Modelul Schein de schimbare a culturii organizaționale

In lucrarea Organizational Culture and lidership, Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1992, specialistul Edgar Schein a elaborat un model de schimbare a culturii organizaționale.

Mecanisme de schimbare a culturii organizaționale

Elaborarea planului și a programului pentru remodelarea culturii organizaționale

Cultura oraganizaționala are o influența puternica asupra performanțelor firmei, desigur daca aceasta este in concordanța cu strategiile și pliticile firmei.

		Model de schimbare a culturii organizaționale