Managementul in marea britanie

MANAGEMENTUL IN MAREA BRITANIE

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata in contextul englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma separarii calitatii de proprietar de control asupra activitatilor desfasurate in intreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager care insa nu era proprietar.

Printre cei care au sesizat acest aspect poate fi mentionat A. A. Berle, care considera ca, pe masura cresterii marimii intreprinderii si implicit a numarului de actionari, influenta acestora in conducerea activitatilor se diminua, manifestandu-se un transfer al puterii de influenta si al controlului dispre proprietari catre manageri. Mai mult chiar, A. A. Berle considera ca acest proces a fost favorizat si de schimbarile care s-au produs in domeniul comportamentului, in sensul ca, spre deosebire de "managerul rpoprietar", noii manageri care nu mai erau proprietari asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu cele ale angajatilor.

J. K. Galbraith vedea trecerea puterii din mana proprietarilor la o structura mult mai larga de tehnocrati care, pe langa manageri, cuprindea specialisti si alte persoane care detineau posturi cheie in intreprindere. Dar exista si opinii potrivit carora interesele proprietarilor continua sa fie dominante in companiile moderne in ciuda influentei puternice pe care o au managerii.

In perioada anilor 1980 in Anglia s-au produs numeroase schimbari in domeniul dimendiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietare de cea de manager. In afara intreprinderilor familiale, gradul de implicare a proprietarilor in conducerea firmelor se considera mult redus. Intre originile acestor schimbari pot fi mentionate:

1. schimbarile in politica economica determinate de "socul petrolier" din anii '70, care au determinat inflatie, cresterea somajului si, in general, o recesiune economica;
2. transformarile din domeniul ideologiei si valorilor in contextul carora se cautau noi alternative la firma capitalista traditionala in profesionalizarea managementului;
3. schimbarile in domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din actiuni chiar de catre manageri;
4. noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.

Toate aceste schimbari se pare ca au avut un impact sensibil asupra managerilor din Anglia. Rezultatele unor studii intreprinse de Institutul de Management asupra managerilor din Regatul Unit al Marii Britanii in 1980 si 1990 arata ca ponderea managerilor care detineau actiuni in companiile in care isi desfasurau activitatea a crescut in acest interval. Astfel, daca in 1980 procentul managerilor intervievati care afirmau ca nu detin actiuni in companiile in care activau era de 78,1 %, in 1990 procentul aceleiasi categorii era de 64,2 %. De asemenea, in 1990 ponderea managerilor posesori de actiuni in alte companii decat in care functionau era de 64,4 %, evidentiind clar tendinta acestora de a detine actiuni.

Acelasi Institut de Management a identificat in cadrul intreprinderilor engleze urmatoarele categorii de interese: ale proprietarilor si detinerilor de actiuni, ale managerilor, ale altor categorii de angajati, ale beneficiarilor (consumatorilor), ale furnizorilor si ale publicului. Numarul managerilor care considera ca in cadrul organizatiilor trebuie promovate interesele proprietarior si detinatorilor de actiuni a crescut de la 77,5 % in 1980, la 81,8 % in 1990, fenomen explicabil daca se are in vedere cresterea numarului de manageri posesori de actiuni.

Un alt aspect important il constituie cresterea ponderii managerilor care aveau ca principala preocupare interesele consumatorilor de la 73,3 % in 1980, la 84% in 1990, subliniind astfel suprematia acestor interese in ansamblul grupurilor de interese din cadrul companiilor, ca urmare a importantei crescande a cerintelor pietei pentru activitatea desfasurata de catre manageri.

1. PARTICULARITATI ALE MANAGERILOR ENGLEZI

Un aspect important in stratificarea sociala din Anglia il reprezinta pozitia managerilor din prisma detinerii de proprietati in domeniul productiei, al cumpararii fortei de munca si vanzarii propriei forte de munca.cu mici exceptii, managerii din Anglia nu detin proprietati in domeniul productiei si nu folosesc in propriul interes forta de munca, dar controleaza si supravegheaza forta de munca. In cele mai multe tructuri ocupationale, managerii sunt situati in prima sau a doua categorie, avand venituri relativ mari, o considerabila autonomie si libertate in controlul altora.

Ca o caracteristica a managerilor din intreprinderile engleze este relativ mai slaba calificarea acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academica specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Potrivit cercetarilor Institutului de Management, majoritatea managerilor engleza sunt pregatiti in domeniul tehnic. In anul 1990 aproape 30% dintre manageri cuprinsi in esantionul de studiu erau pregatiti in politehnici si doar o mica parte ajungeau la Oxford sau Cambridge.

Fata de majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mult mai bine pregatiti, dar spre deosebire de late profesii, din invatamant de exemplu, managerii au o pregatire mai redusa.

In ultima perioada a crescut mobilitatea managerilor intre intreprinderile engleze, procentul celor care au lucrat intr-o singura companie era in 1991 numai de 11,6 %, fata de 34 % cat era in anul 1958, schimbarile realizandu-se de altfel si in intzeriorul aceleasi intreprinderi. Pe ansamblul managerilor de la nuvelul superior din cadrul intreprinderilor engleze numai un procent foarte redus (7%) sunt femei.

Ca si in alte tari, managerii englezi ocupa posturi in diferite domenii sau functii ale intreprinderii (vanzari, marketing, finante si contabile, personal, productie, etc.), un accent deosebit acordandu-se in Anglia managementului financiar, spre deosebire in Germania, de exemplu, unde accentul se pune pe productie. La inceputul anilor 90, salariile managerilor englezi ajungeau la 20.000 - 30.000 lire sterline pe an, inregistrand o crestere mai mare decat a celorlalte categorii de personal din societatea britanica.

Ca urmare a schimbarilor conditiilor economice, a numeroaselor fuzionari etc. Siguranta locului de munca pentru manageri din Anglia a scazut foarte mult in ultima perioada. In Anglia cei mai multi manageri lucreaza an domeniul comertului si a serviciilor si mai putin in domeniul industriei prelucratoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor in companiile din strainatate decat a celor care lucreaza in companiile din Anglia.

Managerii englezi, potrivit unor studii realizate de Institutul de Management in 1991, in proportie de 40,6 % lucreaza mai mult de 50 de ore pe saptamana, in comparatie cu situatia din 1976 cand recordul era de 42 de ore pe saptamana.

In ceea ce priveste satisfactia in munca, managerii englezi au fost analizati prin prisma caracteristicilor identificate de H. Maslow, intre care oportunitatea pentru independenta in gandire si actiune, satisfactia in munca, recompensele materiale, posibilitatile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relatii de prietenie si posibilitatile de promovare. Rezultatul a fost ca managerii britanici au considerat ca trebuie sa se acorde importanta acestor caracteristici in urmatoarea ordine:

1. independenta in gandire si actiune;
2. posibilitatea de autorealizare;
3. recompensele materiale prin intermediul veniturilor;
4. siguranta pe care ei considera ca trebuie sa caracterizeze munca lor.

Dintre toate acestea, managerii britanici pun accent deosebit pe independenta de gandire si actiune, iar cele mai evidente preocupari pentru ei apar in domeniul posibilitatilor de promovare, al oportunitatilor de autorealizare in cadrul profesiei, al recompenselor materiale si, in principal, al veniturilor, precum si al statutului de care se bucura in societate.

2. PARTICULARITATI ALE ORGANIZARII STRUCTURALE

In urma unui studiu realizat pe un esantion de intreprinderi din Anglia s-a constatat ca majoritatea erau organizate sub forma de holding, preferandu-se aceasta structura flexibila descentralizata pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management, prezinta in general urmatoarele caracteristici:

1. are un sediul social, in care lucreaza un numar redus de persoane, care coordoneaza mai multe filiale din care multe sunt proprietatea firmei mama;
2. fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu compus din salariati ai filialei mama;
3. fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existand putine schimburi intre filiale.

Structura organizatorica sub forma de holding prezinta doua variante: holdingul simplu (fig. 1.) si holdingul cu embrion divizional (figura 2.)

Holdingul cu embrion divizional (fig. 1.) se deosebeste de holdingul sinplu prin aceea ca pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse se organizeaza divizii in cadrul carora se constituie filiale.

Daca o intreprindere se dezvolta sau isi diversifica activitatea, structura organizatorica de baza ramane aceeasi, cu exceptia faptului ca se creaza intre sediul central si firma respectiva un inceput de structura divizionala (cuprinzand un presedinte de divizie, membru al Condisiului de Administratie al firmei mama, insotit adesea de unul sau doi directori de marketing si/sau tehnic).

In ambele cazuri de holding, personalul sediului central ramane restrans, iar nivelul fiecarei filiale se constituie un Consilul de Administratie din care va face parte si un membru de la nivelul societatii holding. In Anglia, flexibilitatea apare ca un element esential al structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului actioneaza ca un "bancher", care aloca fonduri filialelor si cere perfonmante in vanzari, uneori regrupand filialele intr-o divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeza cu usurinta noi activitati sau sa abandoneze altele. Conducerea filialelor actioneaza nu numai ca specialist in fiecare functiune subordonata (financiara, marketing, productie, etc.), ci si ca un intreprinzator pentru a duce la indeplinire strategia stabilita de catre societatea holding si pentru a realiza performantele cerute.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite intreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba putine idei, experiente intre ei, deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurala a intreprinderilor engleze are la baza o serie de elemente de natura culturala (atitudini, credinte anglo-saxone, etc.), referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabilitati.

3. RELATIILE MANAGEMENT - SINDICATE IN INTREPRINDERILE ENGLEZE

Una dintre trasaturile importante ale activitatii managerilor o reprezinta relatia acestora cu subordonatii, cu grupurile de interese care se manifesta in cadrul intreprinderii, inclusiv cu interesele reprezentate de catre sindicate. Din acest punct de vedere, ansamblul abordarilor managerilor englezi pot fi grupate in pluraliste, prin care se recunoaste o corelare a diverselor interese de grup si, individuale din cadrul intreprinderii, inlusiv a intereselor sindicatelor, si o abordare unilaterista, care presupune focalizarea structurii autoritatii din cadrul firmei pe politici si obiective comune. Prin anii 70 se considera ca abordarile pluraliste, care presupuneau ca nivelul recompenselor si conditiile de munca, se stabilesc prin intelegerile colective de munca prin participarea sindicatelor se vor accentua ca importanta. Dar schimbarile care au avut loc in anii '80 si '90 in domeniul pietei muncii si al produselor au condus la o legislatie a muncii prin care se stabilea rolul sindicatelor si al managementulu in adoptarea diferitelor strategii ale intreprinderilor.

In regatul Unit al Marii Britanii pot fi remarcate in aceasta perioada urmatoarele principale schimbari:

1. reaparitia aproape ostentativa a stilului de management autoritar in cadrul intreprinderilor si ramurilor cu o inalta competitivitate;
2. o crestere a interesului pentru relatiile de munca de tip paternalist, sub influenta succesului firmelor nipone pe plan mondial, in general, dar si al celor care actionau direct pe piata engleza;
3. cresterea preocuparilor pentru implicarea directa a salariatilor prin diferite forme in activitatea intreprinderilor in care schimbarile se produceau mai rapid;
4. diminuarea tendintei catre un management inalt formalizat, structurat ca urmare a reducerii interventiei statului in afaceri si a scaderii numarului de membri de sindicat.

Toate aceste schimbari constituiau o reflectare a modificarilor in domeniul politic, economic si legislativ, ceea ce a condus la o mai puternica implicare a managerilor in relatiile de munca din intreprinderile engleze. Se inregistreaza o largire a autonomiei intreprinderii si o diminuare a influentei sindicatelor.

In urma cercetarilor intreprinse de Institutul de Management, daca in 1980 un procent de 82,1 % dintre manageri considerau ca sindicatele detin o prea mare putere, in 1990 procentul acestora s-a redus la numai 31,7 %. De asemenea in 1980 jumaatate dintre manageri (52,9 %) considereau ca sindicatele detin o putere mai mare decat managementul, in timp ce in 1990 procentul acestora s-a redus la 14,1 %.

Implicarea managerilor in intalnirile informale cu sindicatele a scazut intre anii '80 si '90 crescand in schimb intelegerile dintre managementul intreprinderii si fiecare angajat in parte. Intr-n numar mare de intreprinderi, managerii promoveaza insa diferite forme de participare a angajatilor la conducerea activitatilor.

Relatiile management - sindicat se diferentiaza in functie de sectorul de activitate prin prisma formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fata de sindicate este mai putin ostila in sectorul public decat in cel privat. De altfel, in sectorul public managerii sunt constituiti si ei in sindicate.

Ca si in celelalte tari europene, sindicatele din Anglia sunt organizate pe ramuri, subramuri si pe profesii. Acest mod de organizare le confera o mare putere, chiar daca in ultima perioada aceasta a mai scazut si ca urmare a diminuarii numarului de angajati care sunt membrii de sindicat. Majoritatea managerilor englezi considera ca in ultima perioada sindicatele detin o putere mai mica, chiar numarul managerilor care apatin unor sindicate a scazut foarte mult in ultima perioada. Se apreciaza ca se acorda o mare atentie politicilor in domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la o crestere a numarului de intreprinderi in care nu exista sindicate.

4. PREGATIREA MANAGERILOR IN MAREA BRITANIE

Multa vreme in Marea Britanie functia de manager nu se bucura de un statut foarte inalt pentru ca avea semnificatia de subaltern, adevaratii conducatori purtand alte denumiri cum ar fi cea de director. In recrutarea managerilor se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe trecutul sau decat pe nivelul de pregatire.

Situatia s-a schimbat dupa cel de al doilea razboi mondial, cand marile intreprinderi au inceput sa recruteze pentru functia de manager absolventi de cursuri universitare si au inceput sa in practica o serie de actiuni pentru o pregatire specifica in domeniu. Aceste schimbari in domeniul pregatirii managerilor au fost remarcate si de cresterea unor institutii specializate in acest domeniu. Astfel, in 1947 a fost creat Institutul Britanic pentru Management (british Institute for Management) care elibera o dipoma de Studii de Management, care a fost apoi generalizata in cadrul colegiilor tehnice. In 1960 a fost creata Fundatia pentru Educatia in Management (Foundation for Management Education) care avea ca scop promovarea pregatirii in acest domeniu si strangerea de fonduri pentru o astfel de pregatire.

In prezent mai multe universitati asigura o pregatire la nivelul de licenta si post-licenta in domeniul managemntului. Pentru a ne forma o imagine mai reala despre situatia actuala din acest domeniu in Marea Britanie se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea referitoare la pregatirea managerilor, si anume:

1. marile intreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului, inclusiv a managerilor;
2. cel putin 40 de intreprinderi aveau in anul 1990 propriile centre de pregatire in domeniul managementului;
3. aproximativ 80 % dintre marile firme engleze propuneau programe de pregatire in management si aproape jumatate dintre manageri acestora participa la aceste programe;
4. numeroase univrsitati dispun de cicluri de studii post-licenta in management sau in afaceri.

5. FORME DE PREGATIRE A MANAGERILOR

Cu toate progresele facute in ultimii ani, multi dintre tinerii manageri din Marea Britanie au parasit scoala inainte de licenta, iar studiile aprofundate in domeniul managementului sunt urmate inca de un numar redus de manageri. In anul 1986, spre exemplu, in Marea Britanie nu au fost eliberate decat aproximativ 2000 de diplome de tip MBA, fata de 70.000 eliberate in U.S.A. fiind foarte rare aceste diplome, posesorii lor, care sunt considerati din randul elitelor, solicita salarii foarte mari, ceea ce conduce pe multi la concluzia ca nici o pregatire nu merita asftel de recompense.

In Marea Britanie un viitor manager poate opta pentru trei filiere de pregatire care sunt: intreprinderea, universitatea si scoala profesionala sau o combinatie intre acestea cu toate ca nu exista o compatibilitate intre ele.

Pregatirea in cadrul intreprinderii se aseamana intr-o anumita masura cu sistemul japonez, prin faptul ca intreprinderile isi recruteaza personalul dupa terminarea scolii, dupa care acestuia i se asigura o combinatie de pregatire si experienta la locul de munca. In general, personalul se specializeaza intr-un domeniu si mult mai tarziu va avea acces la un post de manager, ocazie cu care se pune si problema pregatirii in acest domeniu. Daca in trecut recrutarea personalului se facea la o varsta mai mica, imediat dupa terminarea scolii, astazi intreprinderile recruteaza absolventi de universitate sau institute politehnice. Se apreciaza ca adevaratele scoli de pregatire in management in Marea Britanie sunt marile intreprinderi intre care pot fi remarcate Shell, Unilever, IBM, ICI.

Pregatirea academica reprezinta o imitatie a modelului din S.U.A. in sensul ca majoritatea potentialilor manageri primesc o pregatire de baza in management si afaceri in cadrul scolilor superioare de management din cadrul universitatilor, fie inainte, fie dupa angajarea pe post de manager. In Marea Britanie, colegiile, scolile politehnice, universitatile si scolile superioare de comert ofera o diversitate de diplome si certificate, de la Higher National Diploma pana la MBA.

Pentru obtinerea unei diplome MBA sunt necesari cel putin patru ani de experienta profesionala, iar cei care urmeaza o astfel de specializare nu sunt in primul rand cei care au obtinut o licenta in domeniul afacerilor.

Pregatirea profesionala se intalneste cel mai frecvent in randul tinerilor engleza care doresc, in acelasi timp, sa studieze si sa castige si presupune pe langa invatarea unei meserii si un invatamant teoretic, asigurat de un corp profesoral. Intre domeniile cele mai solictate, mult timp s-a regasit gestiunea contabila pe care tinerii, dar si cei care ii angajau, o considerau printre calificarile care asigurau o mare perspectiva in cadrul intreprinderii. Aproximativ 10 % dintre studenti doresc sa devina experti contabili datorita faptului ca aceasta calificare este una dintre cele ai recunoscute, mai prestigioase, mai bine remunerate si care asigura sansa realizarii unei cariere in management si, in general in afaceri.

Indiferent care este forma de pregatire, spre deosebire de japonezi, care pun accent pe o pregatire de generalisti, englezaa se apropie mai mult de germani prin aceea ca prefera o foarte buna pregatire de specialitate si numai dupa ce un domeniu a fost bine aprofundat se va trece la un alt domeniu. In general, in Marea Britanie, pentru a deveni manager este necesara o cariera apreciabila intr+o anumita specializare (intr-o functiune a intreprinderii) o evaluare si un stagiu de pregatire in domeniul managementului. Combinarea experientei profesionale cu o pregatire teoretica este specifica spiritului prafmatic al britanicilor. Un contabil, spre exemplu, este pregatit sa devina in primul rand contabil si nu om de afaceri sau manager, chiar daca exista riscul de a i se diminua spiritul de intreprinzator si de initiativa necesara unui manager.

Aceasta orientare catre pregatirea de specialitate se poate observa si din calitatilor cerute unui manager in contextul britanic. Astfel, in urma unui sondaj intreprins printre organizatiile engleze s-a ajuns la concluzia ca majoritatea acestora au evidentiat printre calitatile cerute pentru ocuparea unui post de manager personalitatea managerului si experienta profesionala. Abia dupa aceste calitati sunt enumerate, in ordinea de importanta, pregatirea profesionala, pregatirea in cadrul intreprinderii si, in final, pregatirea in domeniul managementului primita in afara. Aceasta situatie, din domeniul pregatirii managerilor in Marea Britania, a condus la intensificarea preocuparii viitoare in acest domeniu.

6. PERSPECTIVE IN PREGATIREA MANAGERILOR

In opinia specialistilor englezii actuala pregatire a managerilor este insuficienta exigentelor la care trebuie sa faca fata in viitor conducerile intreprinderilor intr-un domeniu international in care competitia este din ce in ce mai acerba. Chiar daca in opinia lor calitatile indispensabile unui manager sunt experienta si calitatile native, se considera ca pentru a-si largi orizontul, data fiind pregatirea de specialitate, se impune o pregatire si in domeniul managementului.

Indiferent de maniera de pregatire in domeniul managementului, specialistii englezi considera ca pe viitor trebui sa se tina seama de urmatoarele aspecte:

1. o diferentiere a nivelului de calificare si o asociere a acesteia la diferitele stadii de evolutie a carierei si a experientei profesionale;
2. crearea unui sistem de pregatire flexibil, care sa permita accesul la diferitele niveluri de pregatire, inclusiv posibilitatea unei persoane cu experienta profesionala sa-si continue studiile la nivlul superior;
3. conceperea pregatirii sub forma modulara care sa permita combinarea pregatirii in interiorul intreprinderii cu pregatirea in afara;
4. integrarea pregatirii la locul de munca in sistemul general de pregatire;
5. evitarea supraevaluarii pregatirii teoretice, data fiind importanta indeplinirii unor sarcini specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.

In opinia a doi specialisti, J. Constable si R. McCormick, scolile de pregatire a managerilor trebuie sa fie pe langa institutiile de invatamant superior in loc sa fie total independente. Ei considera ca exista o prea mare dispersie a institutiilor care pregatesc personal in domeniul managementului.

Data fiind tendinta de crestere in viitor a mobilitatii fortei de munca, inclusiv a managerilor, acestia isi manifesta optiunea pentru o pregatire care sa raspunda unor astfel de exigente. Aceeasi specialisti considera ca pe viitor orice actiune ce va fi intreprinsa in acest domeniu trebuie sa raspunda urmatoarelor patru exigente:

Asigurarea unui numar adecvat de persoane pregatite in domeniul managementului in functie de necesitatile din acest domeniu;

Crearea posibilitatii pentru managerii in functiune, care insa nu au beneficiat de o pregatire in acest domeniu, de a se putea pregati si perfectiona;

Asigurarea unei pregatiri complementare in domeniul managementului pentru cei susceptibili de a ocupa astfel de functii;

Pregatirea conditiilor pentru managerii in functiune de a se pregati si a se perfectiona continuu in domeniul managementului.

Chiar daca intreprinderile britanice sunt recunoscute pentru eficacitatea lor, ceea ce reprezinta si o buna apreciere a managerilor din acest context, totusi specialistii englezi considera ca se impune o imbunatatire, in continuare, a sistemului de pregatire al managerilor. In cadrul acestui proces de perfectionare este bine sa se tina seama de experienta altor tari, dar si d faptul ca fiecare tara reprezinta specificul ei, determinat in primul rand de specificatiile culturale.

Combinand cele doua categorii de exigente specialistii englezi au conturat un "program de actiuni" in domeniul pregatirii managerilor care cuprinde urmatoarele propuneri:

1. larginea nivelului general de instruire prin formarea unui numar mai mare de persoane, pe mai multi ani, ajungand, daca este posibil, pana la primul nivel universitar, ca si in alte tari dezvoltate;
2. Incurajarea formarii unei experiente profesionale in paralel cu pregatireteoretica prin cursuri de specialitate;
3. Dupa modelul american, dar tinand seama de specificul britanic, este necesar sa se defineasca in linii mari natura pregatirii pentru cei care vor ocupa o functie de manager sau vor lucra in afaceri;
4. La fel ca si in alte profesii, este necesar ca, pe baza specificului britanic, dar folosind si experienta nipona, sa se asigure in domeniul managementului stategii practice care sa completeze pregatirea in acest domeniu;
5. Ca si in intreprinderile americane si germane, trebuie incurajate intreprinderile britanice sa practice sistemul de pregatire timp de cinci zile in afara locului de munca al managerilor;
6. Incurajarea unor ntreprinderi de a pregati si personal din cadrul intreprinderilor furnizoare sau cu care dezvolta afaceri, dupa modelul japonez;
7. Folosirea unor practici de cooperare inter-ntreprinderi sau cu diferite institutii de invatamant pentru pregatirea managerilor, dupa modelul din S.U.A.;
8. Constituirea unor bare de date oficiale, pentru ca statul sau alte organisme interesate sa le poata utiliza in imbunatatirea pregatirii managerilor;
9. Valorificarea prin intermediul diferitelor metode in cadrul intreprinderilor a eforturilor personalului care doreste sa se perfectioneze, sa studieze, asa cum se intampla in Japonia si in S.U.A. unde pregatirea personalului se considera ca una dintre cele mai rentabile investitii;
10. Incurajarea intreprinderilor pentru a manifesta exigentelor la recrutarea personalului, a managerilor, pentru a delega responsabilitati tinerilor si pentru a asigura recompense ridicate pentru cei care au reusit in activitatea pe care o desfasoara, asa cum se intampla in intreprinderile din U.S.A.

Un astfel de program de perfectionare a prgatirii managerilor in contextul britnic imbina cele doua laturi complementare, privind pregatirea de baza in domeniul afacerilor si pregatirea pe termen lung a managerilor.

ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR

O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regula, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului functionand un aparat managerial alcatuit dintr-un numar redus de persoane ce se ocupa, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu si exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaza functionalitatea lor constau in scazuta integrare laterala a compartimentelor functionale si comunicatiile deficitare.

In firmele britanice diferentierea pe orizontala intre personalul tehnic si cel de supervizare si functionaresc, pe de o parte, si intre muncitorii din sectoarele de productie si cei de la intretinere si reparatii, pe de alta parte, este foarte neta. Personalul managerial, tehnic, functionaresc si administrativ este relativ numeros, dar mai redus decat cel din firmele franceze.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV SI ADOPTAREA DECIZIILOR

In Marea Britanie, la nivelul managementului de varf, formele participative nu sunt foarte precis desemnate. Spre deosebire de Germania si Franta, se practica insa numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alcatuit atat din directori, cat si din reprezentanti ai actionarilor, acest consiliu reprezinta formal principalul organism decizional al intreprinderii. De retinut, ca salariatii nu au reprezentanti in consiliul managerial. Frecvent, presedintele consiliului este director executiv al firmei.

INTENSITATEA SI FORMELE EXERCITARII PREVIZIUNII

Previziunile pe termen lung in Marea Britanie au perioade relativ indelungate, de 5 ani, si implica in elaborare un numar apreciabil de persoane atat la nivel de subdiviziuni operationale, cat si de top management. Cu toate acestea, datorita abordarilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reala perspectiva pe termen lung. La aceasta contribuie si insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuza sa se implice in formarea previziunilor privind productia.

MOTIVAREA PERSONALULUI

Fara indoiala, una dintre cele mai complexe si importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaza cu intensitati si rezultate sensibil diferite in cadrul intreprinderilor. Felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire sunt diferentiate pe esaloane manageriale. Managerii de varf sunt inclinati sa aprecieze satisfactii postului ocupat intr+o masura mai mare in termeni extrinseci, deci in functie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc si de promovarile de care beneficiaza. Pretuirea mare a motivatiilor extrinseci se explica si prin faptul ca, raportat la standrdele internationale, salariile top - managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariile omologilor din Franta, Germania. Pe fondul integrarii in U.E., se manifesta o tendinta de crestere mai accelerata a salariilor managerilor britanici. Marimea si frecventa folosirii bonusurilor in firmele britanice sunt sensibil mai reduse decat in cele germane. Atat la nivelurile ierarhice superioare, cat si inferioare, se manfesta, urmare a traditiei actiunilor sindicale engleze, chiar o anumita tendinta de agalitarism contraproductiva in planul performantelor economice, ceea ce se reflecta cu pregnanta in ritmul dezvoltarii acestei tari din ultimile decenii. Diferentele intre muncitorii calificati si necalificati sunt reduse, iar intre muncitorii calificati la niveluri diferite, practic, nu se prea diferentiaze venitul. La aceasta situatie, o contributie majora a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificati.

In final, putem concluziona ca in Marea Britanie, se aplica criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performante. Aceasta reflecta o voziune relativ egalitarista asupra motivarii, cu efecte pozitive limitate in planul rezultatelor economice, datorita persistentei unor modele de status social uzate moral.

CONTINUTUL SI MODALITATEA DE EXERCITARE A CONTROLULUI

In firmele britanice, strategia de control dominanta este birocratica, contribuind decisiv la modelarea activitatilor manageriale. Planificarea si controlul financiar sunt concentrate la nivelul esantionului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. In viziunea managerului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare si de prevenire timpurie asupra disfunctionalitatilor. Un control riguros de tip operational nu se preconizeaza, ceea ce se reflecta in continutul si modul de utilizare a procedurilor de control. Desi se foloseste anumite elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de productie, unde controlul ramane o problema acuta cu reverberatii negative.

ORGANIZAREA MUNCII LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCTIE

Abordarea si solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul productiei in tarile europene au fost puternic marcate de conceptia lui Frederick Taylor, in principal si Henrz Fayol, mai ales in Franta. Inclusiv in perioada postbelica, se constata o pronuntata influenta a conceptiei tayloriste, in fapt predomina in firmele de dimensiuni mari si mijlocii.

Incepand cu deceniul trecut, abordarea taylorista a inceput sa fie contestata. Reforma organizarii muncii a avut in vedre urmatoarele obiective principale:

asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;

repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;

asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;

autoreglarea de catre muncitori a vitezei si a secventelor operatiunilor de munca folosite;

asigurarea unor posibilitati si oportunitati superioare de cooperare intre muncitori;

introducerea unei viziuni sistematice asupra proceselor de munca, permitand realizarea unui proces pana la sfarsit.

Modalitatile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, in principal, urmatoarele:

Largirea postului, prin combinarea a doua sau mai multe sarcini pe orizontala (adica acelasi nivel de complexitate) in acelasi post.

Imbogatirea postului, ce implica o reconcepere mai radicalaa continutului postului prin integrarea pe verticala a sarcinilor.

Rotatia pe posturi, in fapt, o varianta a largirii postului, ce consta in executarea succesiva de catre un titular de post, de sarcini ce apartin altor posturi.

Grupuri de munca semiautomate, ce constau in constituirea de echipe de munca carora li se acorda anumite competente, inclusiv decizionale, ce permit ca, in cadrul grupului, largirea si imbogatirea postului sa se realizeze in functie de abilitatile si preferintele afective ale componentilor. Se instituie, astfel, un control social de grup si un plus de flexibilitate operationala.

Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regula, pe fondul si in cadrul miscarii pentru cresterea calitatii conditiilor si climatului de munca.

SPECIALIZAREA FLEXIBILA

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul profesionist la sfarsit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activitatile de productie - denumit specializare flexibila.

Punctul de plecare in realizarea acestui sistem il constituie satisfacerea cerintei pietei pentru produse nestandardizate si la preturi reduse. Pentru a raspunde acestei cerinte se apeleaza la echipamente tehnice cu parametrii superiori, capabile sa-si modifice rapid si cu costuri reduse parametrii de functionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializati, adesea cu o pregatire sumara, fiind inlocuiti cu muncitori de inalta calificare, care realizeaza complexe de sarcini holistice, ce isi folosesc concomitent abilitatile fizice si intelectuale, a caror munca este flexibila, nu rareori cu un continut inovational, variind sensibil in functie de gama de produse fabricate. Se manifesta un nou tip de relatii de munca, mai umane, bazate pe mai multa autonomie si responsabilitate a executantilor, in care se echilibreaza aspectele de competitie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaza substantial.

Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda numerica, computerizate, echipamentele si uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibila si robotii.

In Marea Britanie, acesti factori se prezinta sintetic astfel:

Managementul           - lipsit de incredere in sine si, prin urmare, ezitand in inovarea tehnologica;

- insuficiente competente pentru a solutiona probleme de o ridicata complexitate si varietate.

Oferta pietei   - insuficienta forta de munca calificata;

de munca                    - absenta flexibilitatii personalului calificat existent.

Sistemul de                 - sistemul adversial bazat pe relatii de munca cu interatiune

relatii industriale       minima;

- incompatibilitate cu responsabilitatea muncitorului pentru fluxurile de fabricatie si calitatea produsului;

- Managerii inca mai lupta sa-si recastige controlul asupra subordonatului.