NOTIUNI GENERALE DESPRE PROCESUL DECIZIONAL

1.1 Introducere in problematica temei

Despre evenimentul de la 8 iunie 1815 - batalia de la Waterloo - care a decis sfarsitul lui Napoleon, s-au scris volume intregi. Astazi a devenit binecunoscut faptul ca destinul Frantei si al imparatului ei a fost decis de un general mediocru care, intr-o secunda de gandire, ar fi putut hotari altfel soarta lumii. Acesta este generalul Grouchy, trimis de catre imparat cu o treime din armata franceza sa-l urmareasca pe Blucher, pentru a-i impiedica astfel pe prusaci sa vina in ajutorul trupelor engleze conduse de Wellington, asediate de catre Napoleon. Generalul, desi isi da seama ca batalia de la Waterloo se afla intr-un moment de cumpana si ca, in urma unei abile manevre, prusacii au scapat de sub urmarire, indreptandu-se catre locul confruntarii, nu are taria sa ia decizia ce se impunea in noua situatie si ramane robul ordinului primit, epuizand fortele intr-o operatie in gol, inutila, lipsindu-l astfel pe imparat de ajutorul necesar in momentul hotarator al asaltului. Lovita din doua parti de englezi si de prusaci, Marea Armata a Frantei avea sa se imprastie la strigatul fatal "Scapa cine poate!". Imobilismul si lipsa de curaj decizional ale unui om mic, care nu a tinut seama nici de sfatul camarazilor sai, au distrus, prin obtuzitatea si incapatanarea de a persista in executarea unui ordin devenit arbitrar, ceea ce a cladit curajos si perspicace un comandant de geniu in douazeci de ani eroici. Un om docil, obisnuit sa fie un desavarsit subordonat (executant) nu a putut sa-si depaseasca conditia si, atunci cand i s-a oferit libertatea de a decide, a sovait si nu a avut curajul sa-si asume acest risc. Comportamentul sau este aparent scuzabil prin legitimitatea executarii ordinului, dar irational si condamnabil prin lipsa de initiativa.

Analistii considera unanim ca secunda fatala a fost aceea in care Grouchy nu a fost la inaltimea acelui unic moment, dar omit secunda in care Napoleon a gresit capital, investind un om modest, intr-o situatie exceptionala, cu raspunderi istorice.

Debarcarea in Normandia este sarbatorita si astazi drept cea mai mare izbanda a Aliatilor in al doilea razboi mondial. Fara a diminua meritele invingatorilor, trebuie mentionat ca ea a fost favorizata, poate chiar decisiv, de gravele erori in decizie ale comandamentului german. Apararea in zona invaziei a fost temeinic si din timp organizata, iar efectivele germane erau suficiente pentru a face fata situatiei. Erorile sunt legate, aproape exclusiv, de conceptia de folosire a fortelor si de modul de realizare a conducerii de ansamblu. Din lungul sir al acestora, cateva au influentat determinant decizia comandamentului german si, implicit, rezultatul bataliei. In primul rand, a prevalat conceptia ca Aliatii, pentru a realiza debarcarea, vor trebui sa cucereasca mai intai un port francez, ceea ce nu s-a intamplat. A fost luata in calcul si o debarcare in Normandia, chiar in zona in care s-a produs, dar s-a considerat ca aceasta va fi numai o diversiune, invazia principala urmand sa se produca in alta parte (o zona mai apropiata de Paris) si, ca atare, a fost subapreciata de la inceput importanta operatiei ce se derula in fapt. In al doilea rand, dispozitivul operativ a fost organizat astfel incat batalia decisiva sa se dea pe plaja, inamicul fiind impiedicat sa debarce si sa cucereasca puncte tari, capete de pod. Variantei maresalului Rundstedt de a nimici inamicul debarcat, prin lovituri ofensive concentrice, executate cu grupari de tancuri, i s-a acordat mai mica importanta, iar acestea erau preconizate a fi executate in alta zona.

Urmare a gresitei evaluari a amploarei operatiei, comandamentul german nu a intervenit decisiv, cu forte masive, din primul moment al bataliei si si-a menajat fortele pentru momentul principal, considerat de ei al debarcarii reale. Din aceasta cauza, contraatacul cu unitatile blindate s-a executat cu o intarziere de circa douasprezece ore, timp suficient inamicului pentru dezvoltarea capului de pod si consolidarea zonei cucerite. De teama unei alte debarcari, importante forte germane din nordul Frantei, Belgiei si Olandei nu au fost folosite.

Efectul acestor erori avea sa fie marit si de interdictia de a se lua hotarari majore fara aprobarea lui Hitler, situatie ce a paralizat capacitatea de decizie a maresalilor Rundstedt si Rommuel, care ar fi facut posibile solutii salvatoare.

Si exemplele pot continua. Consideram insa ca cele doua evenimente prezentate mai sus, care ar fi putut schimba cursul istoriei, sunt un argument solid in favoarea retinerii interesului nostru asupra unei abordari stiintifice a procesului decizional, pentru a putea lua in viitor, in situatii exceptionale, cea mai buna hotarare pentru apararea intereselor tarii. Sau cea mai putin rea .

Ansamblul de idei, principii si metode de investigatii care se subsumeaza astazi termenului de teorie a deciziei are in urma sa o indelungata evolutie. Sub anumite aspecte, ea oglindeste astazi istoria gandirii si cunoasterii omenesti.

Lasand la o parte diferitele credinte sau doctrine religioase care plaseaza in afara omului mecanismul deciziilor sale, credem ca, la constituirea teoriei deciziei, au contribuit: conceptii filosofice, teoria probabilitatilor cu generalizarile sale bazate pe analiza jocurilor de sansa, teorii si cercetari psihologice, teoria informatiei si a ciberneticii, teoria sistemelor, analiza comportamentului economic si stiinta managementului.

In incercarea de a dezvalui si de a explica raportul dintre gandire si existenta, toate marile sisteme si curente filosofice, incepand cu cele din orientul antic, trecand prin antichitatea greaca si terminand cu cele din epoca moderna, abordeaza, intr-un fel sau altul, problema raportului dintre necesitate si libertate. Din punctul de vedere care ne intereseaza, ele constituie incercari de a explica actul deciziei, unele acceptand, iar altele negand capacitatea omului de a decide asupra propriilor acte.

Indiferent de pozitia adoptata, insusi faptul ca actul deciziei constituie o problema centrala in multe sisteme filosofice demonstreaza preocuparea permanenta a omului de a gasi explicatii pentru propriile acte.

In afara acestor preocupari, sistemele filosofice au adus si o contributie concreta la constituirea teoriei deciziei si anume ele au condus treptat la identificarea utilitatii ca factor de baza al deciziei. Sub diverse denumiri si acceptiuni, acest factor al actiunilor omenesti figureaza in toate marile sisteme filosofice, din antichitate pana in epoca noastra.

O etapa importanta in dezvoltarea teoriei deciziei o constituie elaborarea teoriei si calculului probabilitatilor. In general, se considera ca aceasta s-a nascut o data cu discutiile dintre Pascal si de Méré, pe baza problemelor formulate de acesta din urma, cu corespondenta dintre Pascal si Fermat si cu discutiile ulterioare ale lui Pascal cu C. Huygens.

Teoria probabilitatilor a izvorat din analiza situatiilor care apar in cursul jocurilor de sansa, motiv pentru care un domeniu important de aplicatie al acesteia, constituind o parte integranta a cercetarii operationale, poarta astazi denumirea de teorie a jocurilor strategice.

Desigur, atat pentru Pascal si contemporanii sai, cat si pentru cercetatorii din epoca noastra, jocurile de sansa constituie numai modele experimentale, utilitatea studierii lor decurgand din faptul ca ele ridica probleme care, formal, sunt asemanatoare celor ce se intalnesc frecvent in situatiile de viata sau in activitatile profesionale. Este vorba de situatiile in care rezultatele actiunilor posibile nu apar ca certe, ci numai ca probabile. In acest fel, luarea deciziei juste inseamna determinarea probabilitatilor de reusita pentru fiecare curs posibil al actiunii si, desigur, alegerea aceluia pentru care sansele sunt maxime sau, cel putin, riscul este minim. Ceea ce aduce nou teoria probabilitatilor este insusi conceptul de probabilitate. Se inregistreaza astfel un mare pas inainte nu numai in domeniul matematicii, ci si in acela al logicii. Spre deosebire de logica aristotelica - sistem care nu recunoaste decat doua valori de adevar (adevarat si fals), in sensul total, absolut - noul mod de a gandi (logica fuzzy, teoria multimilor vagi) recunoaste si o a treia categorie: adevarul partial sau probabil.

Un alt izvor al actualei terorii a deciziei rezida in cercetarile psihologice clasice asupra actelor de vointa. Astfel, s-a conturat, inca din secolul trecut o schema a actiunii orientata catre un scop, in care se disting urmatoarele faze: aparitia impulsului sau a trebuintei; lupta motivelor; luarea deciziei; executarea actiunii. Decizia apare in mod explicit ca obiect de preocupare pentru psihologi, fiind cautate si explicatii ale mecanismului intim al acesteia. Desi lipsite de baza experimentala, lucrarile unora dintre acesti psihologi prezinta interes datorita incercarilor de clasificare a actelor de decizie. In aceste clasificari, exista elemente care au fost reluate in teoria moderna a deciziei.

Trecand in revista factorii care au condus la constituirea teoriei moderne a deciziei, este interesant de remarcat ca unii dintre ei isi au originea in cercetari efectuate in alte domenii ale stiintei. Spunand aceasta, avem in vedere cercetarile initiate cu peste 60 de ani in urma si din care s-au dezvoltat disciplinele cunoscute astazi sub denumirile de cibernetica si teoria informatiei.

In lucrarea sa, "Cibernetica sau controlul si comunicatia la animal si la masina", Norbert Wiener descrie imprejurarile care au determinat aceste cercetari, modul in care s-au desfasurat, precum si valoarea lor, teoretica sau aplicativa, pentru diferitele domenii ale activitatii sociale.

La inceputul celui de-al doilea razboi mondial, perfectionarea artileriei antiaeriene constituia obiect de cercetare pentru multi oameni de stiinta. Printre altele, se punea problema de a construi masini de calcul capabile de a asigura dirijarea focului in conditiile in care viteza avioanelor era comparabila cu aceea a proiectilelor antiaeriene. De aici decurgea necesitatea ca tragerea sa se faca astfel incat proiectilul sa intalneasca tinta intr-un punct viitor al traiectoriei acesteia. Aparea insa problema oamenilor care conduceau focul si care "actioneaza ca o parte inseparabila a sistemului de dirijare a focului. Este necesar sa cunoastem caracteristicile lor pentru a include in formule matematice participarea lor la functionarea masinii pe care o conduc. In afara de aceasta, tinta lor, avionul, este de asemenea condusa de un om si, de aceea, trebuie cunoscute caracteristicile functionale ale acestei tinte" (N. Wiener).

La inceput se incearca rezolvarea problemei prezicerii pe o baza exclusiv matematica, utilizand calculul variational. Procedand astfel, N. Wiener si J. Bigelow elaboreaza teoria prezicerii, ajungand si la concluzia ca "un factor exceptional de important in activitatea constienta este fenomenul care in tehnica a capatat denumirea de conexiune inversa". Datorita faptului ca problemele  care derivau de aici nu mai puteau fi abordate pe o baza exclusiv matematica, grupul de cercetare a fost largit cu specialisti apartinand altor domenii: fiziologie, statistica, psihologie.

In acest context, factorul care a contribuit in mod hotarator la dezvoltarea teoriei deciziei a constat in intalnirea dintre psihologie si teoria moderna a jocurilor (ai caror fondatori sunt considerati J. von Neumann si O. Morgenstern). Din acest moment, cercetarile asupra deciziei cunosc o rapida extindere, precum si numeroase aplicatii.

Cateva din trasaturile gandirii moderne sunt caracterul ei global, practic, probabilistic, modelator, operator, pluridisciplinar si prospectiv. Omul modern este omul corelatiilor, el refuzand sa gandeasca lucrurile izolat, fara a avea imaginea ansamblurilor larg cuprinzatoare, pentru ca numai o viziune clara si supletea gandirii ii permit sa ajunga la scop pe calea cea mai scurta.

Omenirea, de-a lungul existentei sale, a adunat fapte. Ele stau la baza stiintei, asa cum o casa se face cu pietre; dar, dupa cum o gramada de pietre nu este o casa, nici o acumulare de fapte nu este stiinta. Din straduinta omului de a-si ordona gandirea, a aparut cercetarea sistemica si teoria generala a sistemelor (TGS).

Aceasta, TGS, a capatat o raspandire tot mai larga incepand cu domeniul tehnic, abordand apoi probleme economice, pentru ca in ultimul timp sa-si faca simtita prezenta si in domeniul social. Asa cum afirma Ludwig von Bertalanffy, unul din intemeietorii TGS, "teoria generala a sistemelor are un caracter interdisciplinar, servind la investigarea fenomenelor din diferite discipline. Ea nu este limitata la sistemele materiale, ci se aplica oricarui intreg alcatuit din componente in interactiune".

Sistemul este un ansamblu de elemente in interactiune, care constituie un intreg organizat, cu proprietati specifice si functii proprii, deosebite de ale elementelor ce-l compun, o formatie distincta si relativ autonoma in raport cu mediul inconjurator[1].

Orice sistem trebuie inteles ca alcatuind un intreg, o entitate care se dezvolta intr-un mediu ce constituie supersistemul, iar partile sale componente formeaza subsistemele lui.

In momentul in care desprindem sistemul de mediu, de exteriorul sau, se pun in evidenta interconexiunile cu elementele supersistemului. Pe unele dintre ele, care actioneaza din exterior asupra sistemului, le vom numi intrari (input), iar pe cele care apar de la sistem catre exterior le vom numi iesiri (output). Cu aceste precizari, sistemul poate fi reprezentat, in forma simplificata, printr-o cutie neagra (figura 1.1.).

Figura 1.1. Cutia neagra

Problema care se pune este sa determinam ceea ce se petrece in interiorul cutiei negre. Plecand de la ideea ca orice sistem vizeaza autoconservarea, rezulta ca sistemul isi creeaza o capacitate proprie de reglare, cu care intervine in momentul in care rezultatele (iesirile) sunt pe cale sa se departeze de la scopul urmarit, prin acest dispozitiv asigurandu-se autoreglarea sistemului, conexiunea inversa sau feed-back-ul (figura 1.2.).

Figura 1.2. Conexiunea inversa

Remarcam ca acest dispozitiv de reglare actioneaza asupra intrarilor, astfel incat rezultatul sa se inscrie in regimul de functionare optim. Numai dispunand de dispozitive de reglare cu conexiune inversa, sistemele se pot mentine in stare viabila si sunt eficiente.

Sistemele pentru care valorile iesirilor, la un moment dat, nu depind de valorile intrarilor, la momente consecutive, sunt neanticipative si, respectiv, anticipative, in sens contrar.

In teoria deciziei este ideala construirea unui sistem anticipativ intr-o clasa cat mai larga a intrarilor potentiale. Aceasta ar permite un comportament studiat care sa ofere decidentului un grad mare de satisfactie in conditii de incertitudine. Astfel de metode ar avea o importanta maxima in prognoza evolutiei sistemelor complexe in conditii variate si elaborarea in consecinta a unor structuri autoadaptive.

Avand ca fundament TGS, s-a dezvoltat o alta teorie, de mare utilitate teoretica si practica, si anume teoria organizatiilor. Nu vom insista asupra definirii organizatiei din punct de vedere sistemic, asa cum se regaseste in diferite lucrari de specialitate, ci vom preciza numai faptul ca sistemele sociale sunt, de regula, organizatii, adica orice organizatie este un sistem, fara ca orice sistem social sa fie propriu-zis o organizatie. Pentru ca aceasta organizatie trebuie sa fie condusa de cineva, pe baza unui comportament stiintific, a aparut ca o necesitate dezvoltarea managementului organizatiei.

Obiectul de studiu al acestuia consta in studierea relatiile de management care iau nastere in procesele de management cu scopul aplicarii sistemelor, metodelor si tehnicilor de management adecvate cresterii activitatii desfasurate. Relatiile de management reprezinta raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem (organizatie) si intre acestia si componentii altor sisteme (organizatii) in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatii desfasurate.

Momentul esential al procesului de management il reprezinta decizia de management care se regaseste in toate functiile de management si de a carei calitate depinde eficienta acestuia. Functiile managementului sunt ansambluri de activitati relativ independente, care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt efectuate de catre orice subiect conducator care executa o influenta rationala asupra obiectului condus, in vederea stabilirii obiectivelor si realizarii lor. La baza tuturor functiilor de management (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare) stau informarea si comunicarea.

Pentru o mai buna intelegere a locului si rolului deciziei de management in viata organizatiei, vom descrie pe scurt sistemul de management al unei organizatii.

Sistemul de management al organizatiei este ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, metodologic si motivational prin intermediul caruia se exercita procesele si relatiile de management, in vederea obtinerii unei eficiente cat mai mari[2].

Componentele sistemului de management sunt, prin urmare[3]:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informational;

subsistemul decizional;

subsistemul de metode si tehnici de management;

subsistemul altor elemente de management.

Subsistemul organizatoric este ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca, in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

Subsistemul informational consta in totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale si procedurilor de tratarea a informatiilor care au ca scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionare si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Functiile indeplinite de acest subsistem in cadrul organizatiei sunt:

1. functia decizionala, care asigura ansamblul informatiilor necesare fundamentarii deciziilor manageriale;

2. functia operationala, care asigura personalul cu informatiile necesare realizarii sarcinilor atribuite;

3. functia de documentare, care consta in fumizarea de informatii a caror valorificare ulterioara in interesul organizatiei pe plan decizional conditioneaza pe termen lung eficienta acesteia.

Subsistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei de catre manageri. El are un rol asemanator sistemului nervos in cadrul organismelor vii, indeplinind in cadrul organizatiei urmatoarele functii:

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

1. directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si componentelor sale, previziunile legate de evolutia activitatilor organizatiei fiind practic decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc: obiectivele urmarite, modalitatile de actiune, resursele necesare etc.

Fig.1.3. Sistemul de management al organizatiei

2. declansarea actiunii personalului din cadrul organizatiei, fiecare persoana si fiecare compartiment trecand de la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor, care stabilesc concret ce trebuie facut prin intermediul planurilor si programelor.

Prin urmare, subsistemul decizional poate fi prezentat astfel:

Figura 1.4. Subsistemul decizional

Subsistemul metodelor si tehnicilor de management este ansamblul metodelor si tehnicilor de management, precum si al procedurilor utilizate in conducerea unei organizatii.

In domeniul militar, sistemul de conducere, reprezentat de comandament, este structura decizionala a unitatii militare si are rolul de a asigura conducerea activitatilor desfasurate de o unitate pentru indeplinirea misiunii. Se compune din subsistemele: decizional, operational, informational, logistic, de securitate, precum si din relatiile organizatorice ale acestuia. Subsistemul decizional este reprezentat de comandant, care decide, ordona si controleaza modul de indeplinire a misiunii. Subsistemul operational este format din compartimentele care il asista pe comandant in luarea deciziei si materializeaza actul de comanda in documente pentru conducere si pentru informare.

Comandamentul este elementul de structura al unitatii militare, organizat pentru exercitarea actului de comanda si investit, prin acte normative, cu competente specifice in domeniul actiunilor militare. Acesta exercita actul de comanda a tuturor elementelor structurii unitatii, desfasurand activitati de prevedere (prognoza, planificare, programare), organizare, coordonare si control.

Comandantul este autoritatea, investita sau asumata legal, care exercita actul de comanda asupra personalului structurilor subordonate, precum si asupra celui avut temporar in subordine. Comandantul, in orice situatie, raspunde de indeplinirea misiunii incredintate unitatii pe care o comanda. Aceasta raspundere nu o poate delega. Decizia finala si responsabilitatea finala revin comandantului.

Statul major este structura de baza a comandamentului prin care comandantul realizeaza actul de comanda asupra fortelor subordonate. Statul major este organizat pe compartimente functionale si desfasoara urmatoarele activitati: urmareste si asigura indeplinirea deciziilor luate de comandant; asigura comandamentului si unitatilor subordonate, in timp util, informatiile necesare pentru pregatirea si desfasurarea actiunilor militare; face evaluari ale situatiilor si anticipeaza evolutia acestora; stabileste cursurile actiunilor militare si propune comandatului cursul optim pentru indeplinirea misiunilor; intocmeste documentele pentru pregatirea si desfasurarea actiunilor militare.

Compartimentul operatii este structura specializata a statului major care il asista pe comandant in rezolvarea problemelor referitoare la planificarea, organizarea, coordonarea si controlul actiunilor militare. Acesta are responsabilitati in domeniile: planificarea actiunilor militare; organizarea si pregatirea fortelor; coordonarea actiunii acestora pe timpul desfasurarii actiunilor militare. Elaboreaza, in cooperare cu celelalte compartimente, conceptia actiunii, planul de actiune al unitatii.

Cu exceptia gesturilor reflexe, orice actiune sau act este urmarea unei hotarari. Trecerea unui rau prin sarituri din piatra in piatra necesita decizii la fiecare pas. De obicei, radem spontan, dar adesea hotaram sa zambim pentru ca "asa se cuvine". Sunt de asemenea frecvent intalnite situatiile cand decidem ca a sosit momentul sa luam o hotarare, deoarece nu se poate continua in virtutea celor stabilite anterior.

Orice activitate necesita un sir de decizii, unele importante, altele de amanunt, decurgand din celelalte. Hotararea de a declansa o lupta ofensiva este urmata de zeci si sute de altele de mai mica amploare, dar toate fiind subsumate celei de la inceput.

Prin adoptarea si materializarea deciziilor, intotdeauna se modifica ceva in activitatea celor la care se refera: se intensifica ritmul sau se incetineste, se renunta la actiune, se schimba scopul sau, dupa caz, directia, aliniamentele, momentul declansarii, durata, prioritatile, succesiunea actiunilor, metodele sau procedeele de atingere a scopurilor, structura organizatorica (dispozitivul de lupta), repartitia mijloacelor, normele de consum, restrictiile etc.

In general, se considera ca decizia ocupa al treilea loc din sirul bine determinat al verigilor actului de conducere, dupa diagnoza si prognoza. Aceasta este mai mult o viziune scolareasca, in realitate lucrurile fiind mai complicate. Pe timpul studierii situatiei, al secventei previzionale, al organizarii, planificarii, formularii ordinului, cooperarii, controlului, indrumarii, evaluarii si motivarii, se iau o multitudine de hotarari partiale, in scopul conturarii, completarii, precizarii, corectarii celei initiale.

In mod obisnuit se considera ca dupa adoptarea deciziei se trece la organizarea de amanunt a urmatoarei actiuni. In realitate, foarte multe aspecte organizatorice se cer rezolvate inca inainte de pronuntarea expresiei "Am hotarat!". Ne referim la studierea posibilitatilor de a efectua o actiune cu fortele si cu mijloacele la dispozitie si in conditiile existente sau previzibile. Numai daca rezulta ca obiectivele vor putea fi atinse cu fortele, mijloacele si cu metodele preconizate, se opteaza pentru varianta care promite indeplinirea telului urmarit. Ca urmare, cand soseste momentul organizarii propriu-zise (repartitia raspunderilor nominale, a mijloacelor pe elemente de dispozitiv, a locurilor si a termenelor), problemele sunt deja rezolvate. Este firesc, pentru ca nici un sef competent nu se hotaraste fara a fi convins ca schema operationala pentru care va opta are sorti de izbanda.

1.2 Delimitari conceptuale

Progresele spiritului stiintific au facut posibila aparitia primelor modele teoretice de actiune umana, precum si primele incercari de stabilire a cailor de sporire a eficientei acesteia.

In acceptiunea actuala a obiectului si problematici sale, praxiologia este inteleasa ca:

1. stiinta a actiunii eficiente, avand sarcina de a cerceta conditiile de care depinde eficienta maxima a activitatilor umane;

2. metodologie, oferind in acest sens modele generale de organizare si sistematizare actionala care sa mijloceasca dobandirea unor criterii de eficienta la nivelul tuturor speciilor actiunii;

3. disciplina metateoretica, generalizand datele stiintelor particulare ale actiunilor, in raport cu care ne apare ca stiinta generala a actiunii;

4. disciplina filosofica - filosofia actiunii.

Idei care stau la baza praxiologiei au fost emise inca din antichitate, dar desavarsirea ei s-a realizat in secolul XX prin lucrarile lui Talcott Parsons si T. Kotarbinski, "Structura actiunii sociale" si, respectiv, "Tratat despre lucrul bine facut". Sarcinile praxiologiei sunt sa formuleze si sa verifice recomandarile privind ceea ce trebuie facut, ceea ce este indicata sa se intreprinda in anumite conditii pentru a atinge rezultatele propuse in modul cel mai eficient. Pentru a o formula mai scurt, sarcina praxiologiei este in a cerceta conditiile de care depinde eficienta maxima a actiunii.

Descifrarea structurii actiunii umane si precizarea conceptuala a elementelor componente (agent, scop, obiect, conditii, mijloc, sistem de cunostinte, decizie, executie, realizare) a permis construirea unui model praxiologic. Din perspectiva actionala, actiunea umana are urmatoarea infatisare:

au=a+s+o+c+m+sc+d+e+r

Structura modelului praxiologic al actiunii umane nu este o insumare a componentelor care-l alcatuiesc, ci se constituie intr-un ansamblu construit dupa diferite legi de compozitie.

In orice actiune umana, eficienta ocupa un loc precumpanitor. Ea se exprima printr-un raport intre scopul si rezultatul actiunii, in conditii de efort determinate. Gradul de eficienta este direct proportional cu raportul dintre eforturile depuse si rezultatele obtinute. Cu alte cuvinte, o actiune este cu atat mai eficienta cu cat eforturile depuse pentru realizarea scopurilor sunt mai mici si, invers, eficienta este cu atat mai mica cu cat eforturile sunt mai mari. O actiune in care scopul nu se realizeaza este ineficienta in mod deosebit, indiferent de efortul depus de agent.

Desigur, o definire a eficientei este problematica in cazul indeplinirii partiale a scopului, folosindu-se pentru aceasta situatie si alti termeni. Prin eficacitate se intelege numarul de obiective indeplinite. Atunci cand toate obiectivele au fost indeplinite, eficacitate este maxima. Se observa ca eficacitatea maxima nu presupune si eficienta maxima (in conditiile unor costuri mult prea mari) si reciproc, eficienta maxima, in conditiile unor resurse limitate, nu presupune eficacitatea maxima (indeplinirea tuturor sau in totalitate a obiectivelor).

Eficienta este conditionata de activitatea depusa de agenti atat in etapa premergatoare cat si in etapa savarsitoare a actiunii. In etapa initiala, agentul trebuie sa acorde o atentie deosebita stabilirii scopului, alegerii mijloacelor potrivite si proiectarii actiunii, stabilirii etapelor succesive in care se va realiza scopul fixat. In etapa finala, eficienta este conditionata de activitatea tuturor agentilor decizori si executori, de ansamblul priceperilor si deprinderilor lor, de elanul si inventivitatea cu care ei participa la efectuarea actiunii.

In numeroase lucrari de specialitate, termenului eficienta i-au fost preferate alte notiuni precum: optimalitate sau rationalitate. In continuare vom folosi acesti doi termeni cu aceeasi semnificatie pe care o are acela de eficienta.

Actiunea militara este un tip de actiune umana care vizeaza nimicirea fortei vii si a tehnici de lupta a inamicului, capturarea si/sau dezorganizarea sistemului lui militar. Prin continut si fizionomie, actiunea militara se constituie ca parte a actiunii umane. Ca tip de actiune sociala, prezinta numeroase similitudini cu celelalte tipuri, precum si o serie de deosebiri.

Similitudinile isi au originea in definirea generica a conceptului de actiune, iar deosebirile provin din natura agentului implicat in actiune, scopul actiunii, precum si mijloacele utilizate.

In actiunile militare, agentul este reprezentat in functie de nivelul la care se desfasoara actiunea, astfel:

la nivelul razboiului: natiuni, coalitii de natiuni, state si armate;

la nivelurile strategice, operative si tactice: grupari de forte, mari unitati, unitati si subunitati.

In colectivele organizate, agentul se divide intr-un factor de initiativa care poarta in primul rand responsabilitatea deciziei si o clasa de agenti care adera la actiune si o realizeaza.

In actiunile militare insa, datorita unor cauze obiective, aceasta distinctie este mai pregnanta si mai importanta decat in alte domenii. Dat fiind gradul mare de integralitate al armatelor, comandantii militari, factori de decizie, se bucura de imputerniciri mai mari decat in oricare alt domeniu. In lupta armata, agentul executiv este, de regula, colectivul - subunitatea, unitatea sau mare unitate, formatiunea, gruparea sau detasamentul - constituit  pentru indeplinirea unei misiuni. Oricat de colectiv ar fi agentul executiv, el este format din indivizi, iar in cadrul actiunii fiecare militar are atributiile sale, responsabilitatea sa si ia decizii asupra comportamentului propriu. Deci, distinctia dintre agenti nu trebuie sa fie absolutizata, ci trebuie considerata ca relativa, executia presupunand si ea decizii, iar decizia presupunand efort colectiv.

Scopurile in actiunea militara sunt indeplinite prin obiective exprimate in misiuni. Misiunile, precum si trasaturile lor dau caracterul specific actiunilor militare. Indiferent de natura razboiului, de natura si caracterul obiectivului, scopul actiunii militare il constituie dezorganizarea sistemului de actiuni al inamicului, capturarea sau nimicirea lui, precum si distrugerea armamentului si a tehnicii de lupta ale adversarului[4]. Actiunea militara se rasfrange si asupra mediului natural si asupra constructiilor de tot felul. Daca la nivelul cel mai inalt al razboiului scopul politic se transpune in obiective strategice, la nivel operativ si tactic scopurile se materializeaza in obiective militare.

Mijloacele actiunii militare sunt, de regula, armamentul si tehnica de lupta cu care fortele armate se pregatesc la pace si actioneaza impotriva inamicului in timp de razboi.

Cercetarea praxiologica a structurii actiunii sociale conduce la concluzia ca si in actiunea militara sunt prezente aceleasi elemente. La limbajul militar consacrat, structura actiunii militare poate fi descrisa de urmatorul model praxiologic, astfel:

am=t+m+i+c+dl+sc+cd+e+r

unde: am - actiune militara; t - trupe; m - misiune; i - inamic; c - conditii; dl - dispozitiv de lupta; sc - sistem de cunostinte; cd - conducere; e - executie; r - realizare.

Elementele componente ale actiunii militare se pot structura in modalitati diferite. Relatia logica dintre agent, scop, obiect, mijloc, operatie, metoda, solutie, rezultat - de care depinde eficienta actiunii - nu este o relatie statica. Ea poate capata valori si solutii diferite, cu atat mai viabile cu cat vor corespunde mai bine ansamblului conditiilor in care se desfasoara lupta armata.

Eficienta a fost si va ramane o constanta a actiunii militare. In actiunea militara, eficienta este inteleasa si abordata din perspectiva axiologica si praxiologica. Eficienta in actiunile de lupta se refera numai la rezultatele obtinute de fiecare parte si numai in raport cu un scop, respectiv cu un scop urmarit de ea. Relativa autonomie a luptei armate in cadrul razboiului, bataliei, operatiei, face ca si conceptul de eficienta sa puna pe prim plan raportul dintre rezultat si scopul privit intr-o dubla perspectiva. In actiunile de lupta realizarea scopului nu este ceva de la sine inteles. Insemnatatea decisiva o are indeplinirea cu orice pret a scopului in raport cu efortul prin care a fost obtinut un anumit rezultat. Pretul in actiunile militare este imens in comparatie cu pretul altor actiuni, el fiind acceptat datorita valorii deosebite a scopului. De aceea, criteriul fundamental al eficientei in actiunile de lupta il reprezinta indeplinirea misiunii: o actiune de lupta este cu atat mai eficienta cu cat indeplineste mai bine, integrant si complet, misiunea ordonata.

In literatura de specialitate si, mai ales, in domeniul militar, exista doi termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrari: decizie si hotarare. Desi sinonima cu decizia, hotararea exprima mai clar actul personal de comanda si sugereaza intreaga raspundere individuala care decurge din aceasta. Ca atare, comandantul hotaraste si-si exprima hotararea prin ordin. Insa majoritatea autorilor folosesc acesti doi termeni ca sinonime si, de aceea, in cele ce urmeaza vom opta pentru unul sau altul dintre ei.

La fel ca si alti termeni din psihologie nici acela de decizie nu a intrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel, decizia este considerata de:

L.W. Pye: "Un proces dinamic de interactiune a tuturor participantilor care determina o politica de alegere". In mod evident, aici este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului si nu la cel al individului;

L.M. Le Maitour: "Alegerea intre doua n-alternative: alegere rationala pe baza de informatii sau afectiva";

R. Audley: "Selectarea unui curs al actiunii dintr-un numar de alternative";

R. Gagné: "Proces de alegere sau judecata care apare cand subiectul cunoaste mai multe cursuri de actiune posibile, care duc toate la o solutie adecvata";

H. Piéront: "Un punct de vedere care ghideaza cautarea unei corespondente optime, la un automat, intre iesiri si intrari, tinand seama de costul trecerii de la informare la decizie";

V. Ceausu: "Orice modificare de comportament care, decurgand dintr-o trebuinta este declansata, dupa un proces de evaluare, in vederea realizarii (aducerii in prezent) unui obiect prefigurat".

Sintetizand aceste definitii, putem considera ca, in general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduita, aleasa din ansamblul evolutiilor posibile ale realitatilor existente la un moment dat, ca urmare a initiativei si actiunii fortelor sociale, pe baza analizelor multilaterale ale consecintelor si, deci, a avantajelor alternativelor posibile.

Aceasta definitie exprima sintetic si cu rigoare stiintifica trasaturile de baza ale conceptului de decizie si anume: stabilirea si cunoasterea obiectivelor, studiul atent al realitatilor, analiza consecintelor variantelor posibile si gradul de fundamentare a deciziilor. Aceste trasaturi stau la baza teoriei deciziilor si formeaza cadrul general al metodologiilor referitoare la desfasurarea procesului decizional.

In legatura cu aceasta definitie mai trebuie facute niste observatii si anume:

1. alegerea de catre o persoana sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecarui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizeaza pe baza consecintelor care le caracterizeaza. Aceste consecinte difera uneori in functie de starea conditiilor obiective, care reprezinta complexul de factori si situatii care fac ca unei variante date sa-i corespunda o anumita consecinta;

2. se pune problema care este cea mai avantajoasa varianta.

Decizia manageriala este acea decizie care are urmari nemijlocite asupra actiunilor si hotararilor ale, cel putin, unei alte persoane.

Decizia manageriala difera de decizia personala prin faptul ca implica intotdeauna cel putin doua persoane (decidentul si executantul), are influenta asupra grupului sau numai asupra unui singur individ si, in plus, are intotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educational etc. cel putin asupra unui compartiment al organizatiei sau chiar asupra organizatiei in ansamblu.

Decizia manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate:

sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul organizatiei pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa inlature practicismul, improvizatia, rutina si voluntarismul. Personalul managerial trebuie sa aiba cunostintele si deprinderile decizionale necesare, adica sa cunoasca metodele si tehnicile de optimizare a deciziei.

Desconsiderarea stiintei, atat in domeniul tehnic cat si uman, duce la insuccese sigure. Este firesc din moment ce strapungerea unui anumit blindaj reprezinta efectul usor de calculat al catorva factori: greutatea proiectilului, energia cinetica a acestuia, unghiul de impact, forma coafei balistice, duritatea materialului. Lucrurile se prezinta la fel sub sute si mii de aspecte specifice luptei moderne. Inclusiv aparent nebulosul moral al luptatorilor, in jurul caruia se poarta atatea discutii si se fac atat speculatii, este generat de factori precisi: acceptarea scopului razboiului; constientizarea de catre personal a nivelului propriu de pregatire; imaginea despre inamic; calitatile armamentului; starea echipamentului; increderea in comandanti; coeziunea interna a subunitatilor; climatul psihomoral dependent de tipul relatiilor interumane; starea de oboseala a trupelor; experienta dobandita in luptele anterioare;

sa fie imputernicita, in sensul ca trebuie adoptata de managerul (comandantul) in ale carui sarcini este inscrisa in mod expres, iar acesta sa dispuna de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii. Respectarea acestei cerinte reprezinta tendinta de apropiere, pana la suprapunere daca este posibil, a autoritatii formale de autoritatea informala.

Fiecare decizie trebuie adoptata de catre un organism managerial, in ale carui sarcini de serviciu este inscrisa prin documente organizatorice. "Pasarea" deciziilor in sus pe verticala sistemului ierarhic reprezinta expresia fugii de raspundere a cadrelor de conducere carora le revenea elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoasa este situatia delegarii adoptarii deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, daca nu se dispune de informatii pertinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate in organizatie, caz in care apar rezistente in implementarea deciziei. Imputernicirea formala este necesara dar nu si suficienta, managerul care elaboreaza decizia trebuind sa posede si autoritatea cunostintelor, adica sa dispuna de potentialul decizional necesar.

Hotararile exprima felul in care comandantul si ajutoarele sale vad modalitatile de a indeplini misiunile primite. Dar viziunea lor este bazata pe felul cum au fost pregatiti, pe cunostintele dobandite si pe experienta capatata. La randul lor, acestea reprezinta reflectarea adevarurilor cuprinse in regulamentele militare, in manuale si in alte surse de cunoastere. Rezulta faptul ca deciziile trebuie sa se intemeieze explicit pe aceste reglementari;

sa fie clara, concisa si necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei sa se precizeze, fara posibilitatea de interpretare, continutul situatiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinte etc.) astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sa inteleaga la fel respectiva situatie.

Misiunile date de Napoleon generalilor sai erau de o asemenea claritate incat constituie si astazi modele ale geniului. Claritatea depinde de limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la notiuni si expresii regulamentare, in raport cu nivelul de pregatire al destinatarului mesajului.

Tot de claritate tine si folosirea regulilor de indicare a directiilor, aliniamentelor, zonelor etc. in scopul evitarii oricaror confuzii. Cererea ca receptorul mesajului sa-l repete, eventual cu cuvintele sale, ajuta la inlaturarea posibilelor intelegeri gresite a unor parti din hotarare. Din acelasi motiv este bine sa se foloseasca harta, schemele, schitele pentru precizarea unitara si fara echivoc a elementelor de planimetrie implicate in formularea deciziilor.

Exprimate verbal, grafic sau sub forma de text, hotararile trebuie sa evite vorbaria si repetarile, exprimarile pleonastice etc. Multe confuzii sunt provocate de tendinta de a da subordonatilor prea multe detalii, desi se stie bine ca cine vrea sa spuna prea multe ajunge sa nu mai exprime nici esentialul. Strans legata de concizie este precizia, lipsa de echivoc, denumirea exacta a actiunilor de efectuat, stabilirea riguroasa a momentului, a locului, a mijloacelor, a directiei, aliniamentului etc. In textul unei hotarari referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte si expresii ca: destul, suficient, cat mai mult, aproximativ, va veti stradui sa, veti cauta sa, pe cat posibil, spre dimineata etc.

sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare. Aceasta cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferata o decizie buna luata la momentul potrivit unei decizii foarte buna luata cu intarziere. Conditia oportunitatii este satisfacuta numai daca decizia adoptata este adusa la timp la cunostinta executantilor, pentru ca si ei sa dispuna de ragazul necesar pregatirii actiunilor ce decurg din ea;

sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort. Criteriul de apreciere al activitatii de management este eficienta, iar decizia (esenta acestuia) este firesc sa fie apreciata prin prisma efectelor sale, care se obtin dupa implementare.

O decizie poate fi eficienta daca este originala. Originalitatea exprima intr-un fel latura care impinge hotararea dincolo de limitele corectitudinii stiintifice, conferind actiunii un supliment de eficienta prin gasirea unor modalitati de indeplinire a misiunii la care partea adversa nu se asteapta. Indelungata istorie a razboaielor a acumulat cu mare grija toate procedeele originale de folosire a fortelor si mijloacelor, transformandu-le in reguli. In prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a gasi noi modalitati de ducere a actiunilor de lupta care sa puna realmente pe adversarul superior numericeste in stare de inferioritate. De foarte multe ori, este nevoie sa se actioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice deosebite, necunoscute de  adversar, sau cunoscute, dar utilizate intr-o maniera surprinzatoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate. Submarinele de buzunar utilizate initial de italieni, torpilele vii (pilotate), pilotii japonezi sinucigasi (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar cateva exemple de originalitate in ceea ce priveste mijloacele tehnice.

Generalul japonez Yamashita a reusit sa adopte o hotarare originala pentru asaltarea insulei Singapore in februarie 1942. El a prevazut trecerea stramtorii Johore, care separa insula de peninsula, pe la vest de digul cu sosea moderna, care leaga cele doua maluri. A ales anume directia mai dificila pentru fortare, spre a insela pe englezi. Acestora, netrecandu-le prin minte o asemenea posibilitate, si-au dispus trupele, inclusiv artileria, in parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru directia mentionata, unde jungla deasa si terenul mlastinos ingreuna foarte mult inaintarea trupelor, dar avusesera grija sa taie din timp un numar suficient de poteci prin desisuri, de asemenea, sa pregateasca un fel de plute din lemn de bambus pentru a usura strabaterea mlastinilor. Nu au omis nici antrenarea din vreme a trupelor atacatoare in conditii apropiate de cele ce urmau a fi intalnite pana la atingerea tarmului stramtorii Johore;

sa fie integrata si armonizata in ansamblul decizional adoptat. Integrarea pe verticala reprezinta corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare, iar integrarea pe orizontala reprezinta corelarea deciziilor cu cele referitoare la celelalte activitati ale organizatiei similare cu activitatile implicate;

sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si implementarii deciziei. Cu alte cuvinte, decizia trebuie sa cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatile de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Ceea ce se lasa la latitudinea executantilor se stabileste in mod limpede si li se comunica;

sa fie realista. Conditia realismului presupune corelarea exigentelor cu capacitatea de lupta, cu posibilitatile fizice, intelectuale si psihomorale ale trupelor proprii si ale adversarului, cu baza materiala, cu randamentul tehnicii la dispozitie, cu distantele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu alte conditii exterioare si, neaparat, cu timpul avut la dispozitie.

Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist posibilitatile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei si de a se indrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. Nerealiste au fost si hotararile comandamentului francez in 1940, cand, subestimand fortele germane, concomitent cu supraestimarea posibilitatilor proprii, s-a trezit complet descoperit in fata puternicei manevre efectuate pe la vest, de mari unitati germane de tancuri.

Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei. Obiectivele sunt adesea disproportionate in raport cu posibilitatile, alteori durata in timp este calculata gresit. In multe cazuri nu se tine seama de capacitatea comandantilor, de experienta de lupta a trupelor, de moralul efectivelor etc.

Moralul trupelor engleze, indiene si australiene destinate apararii marii baze navale de la Singapore era scazut pentru ca luptatorii nu aveau sentimentul acut al apararii teritoriului national. Acelasi sentiment l-au incercat si ostasii romani dupa trecerea Nistrului, desi, din punct de vedere strict militar, actiunea nu putea fi oprita decat dupa ce inamicul s-ar fi recunoscut infrant.

Conditia realismului imbraca multe forme. Bunaoara, nu poti ordona efectuarea unui bombardament la o distanta care depaseste raza de actiune a avioanelor, precum este irational sa incarci peste capacitate o nava, un camion etc., ori sa bati cu pumnul in masa sau sa ameninti cu Curtea Martiala pe seful de coloana care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat decat in timpul permis de viteza autovehiculelor si de starea drumului.

1.2.1 Tipologia deciziilor

Exisa o mare varietate de criterii dupa care se face clasificarea deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra catorva:

dupa gradul de cunoastere al mediului ambiant si natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale posibil de obtinut:

decizie in conditie de certitudine, caracterizate prin existenta unei singure stari a conditiilor obiective, care va aparea cu siguranta (probabilitatea de aparitie este egala cu unitatea); sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaza sunt controlabile, putand fi previzionata evolutia lor;

decizii in conditii de risc, caracterizate prin existenta a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, care pot aparea cu o probabilitate cunoscuta (0≤p≤1); suma probabilitatilor de manifestare a tuturor starilor conditiilor obiective este egala cu 1 (Sp=1); variabilele cu care se opereaza sunt mai greu de controlat neputand fi previzionate in totalitatea evolutiilor lor;

decizii in conditii de incertitudine, caracterizate prin existenta a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, a caror probabilitate de aparitie nu se cunoaste; variabilele cu care se lucreaza sunt necontrolabile si nu poate fi previzionata evolutia lor.

dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia exista:

decizii unipersonale, elaborate si fundamentate de o singura persoana;

decizii de grup (participative), elaborate si fundamentate de mai multe persoane (un grup de indivizi).

dupa numarul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentarii acestora:

decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua sau mai multe criterii.

Dupa alte criterii,  deciziile se clasifica astfel:

dupa orizontul si implicatiile deciziilor: decizii strategice, tactice si curente;

dupa frecventa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii si unice;

dupa posibilitatea anticiparii: decizii anticipate si imprevizibile;

dupa amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale si avizate;

1.2.2 Componentele procesului decizional

O decizie ia forma unui act decizional, in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurt de timp, de regula cateva secunde sau minute. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident, astfel incat nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

Deci, in esenta procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala[5]

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profunda a principalelor componente implicate: decidentul, multimea variantelor decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, multimea consecintelor si obiectivele.: decidentul, multimea variantelor decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, multimea consecintelor si obiectivele.

Decidentul este individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa, din mai multe posibile, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului (functiei) pe care il (o) ocupa.

Multimea variantelor decizionale (finita sau infinita) este ansamblul tuturor variantelor decizionale, din care poate alege decidentul. Alegerea variantei decizionale optime se face folosind, dupa caz, metode corespunzatoare proprietatii modelului matematic caracteristic situatiei decizionale. Notam multimea variantelor decizionale cu V= si varianta optima cu V_opt.

Multimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere apartinand decidentului, cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitatii in cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru stari ale conditiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de vedere al altui criteriu si sunt interdependente in caz contrar. De exemplu, costul si profitul sunt criterii interdependente, iar costul si calitatea sunt independente.

Mediul ambiant reprezinta ansamblul conditiilor interne si externe, care sunt influentate si influenteaza decizia. Caracteristicile mediului ambiant sunt: mobilitatea conditiilor obiective interne si externe si caracterul contradictoriu al evolutiei sale (cresterea complexitatii activitatii concomitenta cu ridicarea nivelului de pregatire de specialitate in domeniul managementului).

Multimea consecintelor este ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor reprezinta o activitate de previziune, care nu presupune prea multa exactitate, pentru ca nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

Clasificarea proceselor decizionale:

din perspectiva procedeelor utilizate:

procese decizionale care se desfasoara la intamplare (pe baza de fler, talent, intuitie);

procese decizionale bazate pe rutina (cand situatiile se repeta);

procese decizionale bazate pe instruire;

procese decizionale paradigmatice (paradigma inteleasa ca un model, ca o realizare stiintifica de exceptie);

procese decizionale bazate pe analiza si modelare sistemica si previzionala.

din perspectiva organizarii procesului:

procese care au ca finalitate decizia individuala;

procese care au ca finalitate decizia de grup.

Principii ale proceselor decizionale

principiul identitatii decizionale - o problema decizionala este identica cu sine;

principiul optiunii obligatorii - necesitatea pronuntarii ferme asupra alegerii, sau nu, a unei variante;

principiul exclusivitatii variantelor - alegerea unei variante implica respingerea celorlalte;

principul maximizarii utilitatii variantelor decizionale.

Principalele abordari ale procesului decizional:

In teoria si practica elaborarii se considera ca activitatea decidentilor se desfasoara dupa doua abordari (teorii): abordarea normativa si abordarea descriptiva. Spre deosebire de alte discipline stiintifice, in constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au aparut inaintea celor descriptive.

Abordarile de tip normativ prezinta procesul decizional asa cum ar trebui sa se desfasoare in practica activitatii de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se incadreaza in abordarea normativa vizeaza procesul decizional in ansamblul sau, pornind de la o metodologie unitara, care, intr-o viziune sistemica, cuprinde ansamblul etapelor, metodelor si tehnicilor necesare fundamentarii deciziei de management. Acesta reprezinta, de altfel, si avantajul acestei abordari. Dar, oricat de juste s-ar dovedi in practica, metodele de elaborare a deciziei preconizate de pozitiile teoriei normative nu dezvaluie nimic din mecanismele psihologiei ale deciziei si, in consecinta ele nu ingaduie previziuni asupra comportamentului unui individ intr-o situatie data. Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptiva.

In contextul unei abordari descriptive, procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza in activitatea practica a organizatiei, un accent deosebit punandu-se pe factorul om. Teoria descriptiva se bazeaza pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiratiilor umane, perspective, alegeri, cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistica si experienta organizationala. Modelul normativ este puternic influentat de caracteristicile psihomorale ale fiecarui decident. Locul si ponderea diferitelor criterii in procesul decizional au in vedere eventualitatea calculabila a acestora, determinarea lor, sa spunem obiectiva, dar nu sunt rare cazurile in care aprecierile sunt formulate direct de decidenti astfel incat determinarea lor are un caracter subiectiv.

Elaborarea variantelor de actiune si a consecintelor lor reprezinta si ele activitati marcate de aprecieri specifice decidentilor. Chiar in conditiile in care toate consecintele sunt calculabile, nu trebuie omis faptul ca fie si numai stabilirea ponderilor criteriilor de catre decidenti conduce la o exprimare a consecintelor variantelor cu o pronuntata nota de dependenta fata de aprecierile subiective. In aceste conditii, cele doua abordari nu pot fi si nu trebuie sa fie decat complementare.