Management strategic : un demers dinamic si prospectiv

Management strategic : un demers dinamic si prospectiv

Defectul a numeroase diagnostice strategice este acela de a fi statistice si de a analiza situatia intreprinderii in functie de istoricul sau recent si de conditiile mediului asa cum erau ele in trecut sau cum sunt in prezent. in mod indispensabil, aceasta etapa este insuficienta. in masura in care managementul strategic consista in alegerea si organizarea dezvoltarii intreprinderii in viitor, calitatea esentiala a unui diagnostic strategic este de a fi evolutiv, dinamic si prospectiv si, inainte de toate sa priveasca viitorul. Trebuie sa caute sa imagineze care vor fi principalele tendinte in evolutia mediului si in functie de aceste schimbari asteptate, ceea ce va deveni sau poate deveni firma. Chiar daca pentru anumite persoane, nu foarte rationale, aceasta inseamna sa vrei sa citesti viitorul intr-o ceasca de cafea, a face ipoteze realiste asupra evolutiei probabile a mediului devine centrul oricarui diagnostic demn de acest nume, in masura in care cea mai buna strategie pentru intreprindere de maine va fi cea care va tine cont de ceea ce se va petrece in jurul ei: evolutia pietelor, economia, tehnologia, strategii probabile ale principalilor concurenti, etc. este intotdeauna preferabil sa abordezi viitorul cu ipoteze, chiar si numai calitative, dar incercand sa balizam caile de evolutie posibile si tendintele greoaie cele mai probabile pentru a profita, participand la organizarea acestui viitor, mai degraba decat sa o facem dupa ureche si cu ochii fixati pe prezent cu riscul de a fi surprinsi de fiecare data de schimbari si de suferi consecintele de rigoare in momentul in care e prea tarziu sa mai actionam sau sa ne adaptam. Multi conducatori, mai ales francezi, sunt alergici la acest demers pro-activ si prospectiv pe care-l considera putin fiabil si foarte costisitor. Ei prefera sa se refugieze in confortul ignorantei fata de ceea ce se poate petrece maine.

Este bine sa distingem intre previziune si prospectie. Previziunea consista in a imagina lucrurile viitoare printr-o putere misterioasa, prin intuitie sau prin reflectie[1]. Astfel, previziunea rationala are la baza procedee pur empirice (corelatii, analogii, etc.) sau cautarea de “fenomene periodice” a caror cauza o ignoram deseori. Diferitele metode de previziune strategica sunt utile pentru a preciza, la un termen relativ scurt, evolutia unui anumit numar de variabile : vanzari, costuri, randament, etc. dar ele se situeaza in interiorul unui plan strategic particular. Previziunea da o idee asupra evenimentelor probabile la care va trebui sa ne adaptam si conduce in consecinta la decizii imediate. Cum precizeaza M. Godet, ea are la baza o viziune cantitativa si care determina viitorul plecand de la variabile cunoscute si masurate , legate unele de altele in mod static si cu structuri constante pentru a explica un viitor unic si relativ sigur cu modele determinante si cantitative[2]. Ea antreneaza in raport cu viitorul o atitudine pasiva sau, mai bine, adaptativa: viitorul ne supune.

Aceste metode de previziune cantitativa, care sfarsesc toate prin extrapolarea tendintelor viitoare plecand de la o serie de observatii sau de date din trecut sau din prezent, sunt utile pentru pregatirea de decizii calitative, pe termen scurt intr-un mediu relativ stabil si in functie de o ipoteza (scenariu) de dezvoltare data. Ele reusesc sa prevada viitorul privind in retrovizor si mai ales nu permit imaginarea de viitoare alternative diferite. Ele sunt mai utile in cazul deciziilor operationale decat pentru a pregati schimbari de strategie.

Prospectia este mai utila si mai bogata in materie de reflectie strategica pentru ca ea permite imaginarea pe un termen mai lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evolutie posibile sau probabile care vor fi tot atatea scenarii ale viitorului. Dupa initiatorul sau, G. Berger,   “prospectia nu este nici o doctrina nici un sistem ci o reflectie asupra viitorului care se aplica descriind structurile cele mai generale si care cauta sa degajeze o vedere globala a evolutiei lumii viitoare, in plina schimbare sub influenta diverselor cauze specifice economice, sociale, stiintifice si tehnice”[3]. Ea are la baza o vedere globala cautand sa nu privilegieze nici-o particularitate a viitorului, in loc sa faca demersul invers, care este demersul curent, si care consista in a decide viitorul dupa ceea ce suntem noi in prezent[4]. Fiind o stiinta a practicii, ea cauta sa imagineze viitorul plecand de la viitor si nu plecand de la prezent; necesitand eforturi de imaginatie si de creatie, ea este o atitudine mai degraba decat o metoda.

Pentru a fi eficace, prospectia are la baza, dupa G. Berger, 5 conditii : sa vada cat mai departe, sa vada intr-un orizont cat mai larg, sa analizeze in profunzime, sa-si asume riscuri si sa privilegieze omul[5]. Cu cat ritmul transformarilor in mediu se accelereaza, cu atat este mai important sa vedem si mai departe, in viitor ca sa nu fim obsedati de rezultatele actiunilor in curs. Avand la baza o viziune globala a fenomenelor si mai ales a interdependentei crescute intre acestea, prospectia permite definirea situatiilor generale cu un anumit rad de certitudine. Ea trebuie sa faca apel la o analiza in profunzime a factorilor si relatiilor fara sa privilegieze metodele traditionale cum ar fi : cautarea de analogii sau extrapolarea situatiei prezente. Aceasta metoda presupune ca viitorul nu va fi neaparat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. in fine, ea analizeaza evolutia aducand-o la nivelului celui care o traiste sau o suporta, si anume omul. Prospectia pleaca de fapt de la idea ca viitorul este multiplu si nesigur dar ca el este motivul esential de a fi a prezentului. Ea are la baza o viziune globala si sistematica a fenomenelor, utilizeaza variabile calitative imaginand relatii dinamice intre acestea in cadrul unor structuri care pot evolua. Ea presupune o atitudine activa, dinamica si voluntarista fata de viitor: acesta este dorit. “in fata accelerarii schimbarii, a incertitudinii viitorului, a complexitatii crescute a fenomenelor si a jocurilor de actori, resemnarea nu este acceptabila, anti-fatalitatea se impune[6]”, precizeaza M. Godet. Prospectia, indispensabila oricarei reflectii strategice, in masura in care ea permite clarificarea viitorului cu scopul luarii celor mai bune decizii in prezent, presupune o anumita doza de scepticism, de indoiala si mai ales de repunere sub semnul intrebarii a ideilor primite sau a adevarurilor de ieri, atitudine dificila pentru un conductor care trebuie sa mearga repede si care are tendinta de a reproduce decizii pe care le-a mai incercat deja.

Proiect: Cenzorii – organ de control Proiect: Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

Pe plan operational, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza in mod prospectiv evolutia mediului unei intreprinderi si pune la punct scenariile cele mai probabile. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze reprezentand o situatie viitoare si descriind calea de urmat care ne va permite sa ajungem la ea. Aceasta metoda consista in a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil, si scenarii alternative (optimiste si pesimiste, de ex.,).

Pentru refractari, este important sa precizam ca obiectivul cautat nu este acela de a defini scenariul exact si sigur care va fi valabil in 25 ani in raport cu un subiect dat (de ex. transportul aerian sau autoturismele), sarcina in zadar si iluzorie; aceasta ar aduce apa la moara in masura in care noi nu am stii ce se va petrece in urmatorii 25 de ani decat in momentul in care vom ajunge acolo. Cautarea de scenarii consista in a imagina doua sau mai multe reprezentatii posibile ale starii problemei asa cum ar putea ea sa fie in 20 sau 25 de ani si mai ales in a imagina cai posibile de evolutie pentru a ajunge la aceasta situatie. Decat sa stam si sa asteptam pentru a constata ca la sosirea “previzionistilor” s-au inselat din nou, utilizarea acestei metode in intreprindere consista, plecand de la situatia prezenta, in a urma evolutia din timp in timp pentru a verifica ca aceasta se situeaza intotdeauna in interiorul unui scenariu central dintre cele mai probabile sau ca din contra semne anuntatoare de schimbari par a converge spre un alt tip de scenariu. Este vorba de cautarea unor “semnale slabe”[7]. Aceasta indicatie este fundamentala: daca aceste semnale sunt numeroase, si mai ales convergente, descoperirea lor trebuie sa antreneze o reflectie strategica aprofundata si poate o schimbare a strategiei. Metoda presupune, intre altele, o revizuire episodica a scenariilor : oare sunt ele cele mai probabile? altele nu apar?

Metoda Delphi este cea mai cunoscuta si cea mai frecvent utilizata pentru a imagina diferitele scenarii posibile in raport cu o problema data. Ea consista in a selectiona un anumit numar de experti (fiecare, in functie de specialitatea sa, avand ceva de spus in raport cu aceasta tema de studiu) si a colecta sistematic parerile lor. Acestia, ne-trebuind niciodata sa se intalneasca ca sa nu se influenteze mutual, ei trebuie sa lucreze in scris despre subiectul care le-a fost dat. Raspunsurile sunt apoi analizate in paralel pentru a identifica punctele de convergenta si divergenta si pe baza acestora, noi intrebari sunt puse acelorasi experti si din nou, raspunsurile lor sunt analizate in acelasi mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obtinerea unui camp de studiu mai fin si de a obtine raspunsuri asupra catorva scenarii de baza. O varianta a acestei metode permite reunirea expertilor pentru a dezbate intrebarile in grup inainte de a incepe lucrul individual. Ea este mai putin utilizata de anumiti experti din cauza influentei pe care unii experti o pot avea asupra celorlalti.

Mai exista si alte metode. Masinile de votat permit primirea si analiza in cursul unei dezbateri a opiniilor participantilor. O masina electronica de votat permite afisarea rezultatelor sub forma de grafice, fiecare permitand in permanenta modificarea opiniei sale sau a votului sau. Pentru fiecare intrebare, fiecare participant voteaza afisand preferinta sa printr-o culoare, de la verde (mai degraba favorabil) la oranj, apoi rosu (mai degraba opus), avand posibilitatea de a schimba votul in permanenta [8]. Rezultatul se prezinta sub forma unei grile : intrebarile in linie si o coloana pe participant indicand raspunsurile. Grila completa este o reprezentatie interesanta a opiniei globale a grupului si a opiniilor fiecaruia.

Nodul gordian al deciziei strategice se rezuma astfel : informatiile pe care ea le are la baza, sunt deseori insuficiente in cantitate si in calitate si privesc in mod esential trecutul sau, si mai bine, prezentul; or aceste decizii trebuie sa fie luate azi pentru a pregati intreprinderea ca ea sa afrunte viitorul nesigur intr-un mediu “turbulent”[9]. in comparatie cu anii 1960 in care evolutia era mai degraba stabilizata si se organiza in jurul tendintelor greoaie, relativ usor de identificat, mediul anilor 1980 si 90 este caracterizat de turbulenta sa: este dificil de prevazut, pentru o variabila data, sensul si amplitudinea variatiei; el poate sa existe din rupturi sau din intoarcerea tendintelor dificil perceptibile si in fine numeroase variabile pot sa intervina brutal si modifice contextul intr-un mod semnificativ. in asemenea conditii este imposibil sa prevezi viitorul si seful intreprinderii este in mod natural tentat sa se abata asupra planificarii pe termen scurt, asupra previziunii bugetare sau asupra planificarii operationale pe 2-3 ani. Se pare, din contra, ca intreprinderea, in fata acestei complexitati si turbulente, are si mai multa nevoie de o traiectorie strategica pe termen lung clar definita dar asta presupune o modificare a comportamentelor decizionale si a modurilor de planificare in stabilitatea relativa a trecutului, previziunile cantitative si un plan strategic unic pe termen lung erau nu numai posibile dar si relativ de fiabile. Cele doua crize de petrol, brutale, au dat peste cap numeroase planuri ale intreprinderilor in masura in care un factor esential al mediului, o variabila strategica cheie s-a schimbat in mod dramatic si a provocat reactii in sir. Dupa o perioada de indoiala, chiar de stopare a oricarei planificari pe termen lung, intreprinderile – mai ales cele mari – au redescoperit planificarea, dar sub o forma diferita, facand-o sa evolueze spre un veritabil sistem integrat de management strategic. El are la baza identificarea diferitelor scenarii contrastate si alegeri de planuri de intreprindere bazate pe scenariul central cel mai probabil, inconjurat de doua planuri de schimb bazate fiecare pe un scenariu optimist si un altul pesimist.

In fata complexitatii aparente a acestei metode prospective, intreprinderea poate sa se considere in afara jocului. Din lipsa de timp si mai ales de mijloace financiare si umane, ea nu poate sa se detina de acest tip de exercitiu. Are ea are atata nevoie sau poate chiar deloc? Supletea sa la adaptare si reactia fata de schimbare, fac ca aceste metode sa para in aparenta inutile. Aceasta reactie este periculoasa in masura in care intreprinderea nu poate sa se satisfaca cu o absenta de decizie strategica sau a unui sistem decizional fix, incoerent fata de starea mediului, sub grija de a se supune in permanenta evolutiei acestuia si de a-si pierde independenta strategica. Este vorba mult mai mult de o problema de reflex decizional decat de mijloace mai mult sau mai putin importante. Directorul intreprinderii trebuie sa analizeze evolutia pietelor si a concurentilor si in functie de ipotezele pe care le va detine sa formuleze un plan. Metoda prospectiva consista numai in a considera intr-un al doilea timp, ca totul se poate petrece mai bine sau mai rau si in a formula in consecinta planuri de schimb in cazul in care aceste ipoteze se vor realiza. Astfel, seful intreprinderii care va privilegia lansarea unui nou produs in cadrul strategiei sale, trebuie in mod imperativ, dincolo de o ipoteza probabila de evolutie a vanzarilor acestui produs, sa imagineze doua scenarii opuse : totul poate sa se petreaca mai rau decat am prevazut (aparitia de concurenti mai repede decat s-ar fi asteptat, dificultati tehnice, etc.) si trebuie atunci sa puna la punct un scenariu pesimist si sa prevada un plan de supravietuire; sau totul poate sa se petreaca, din contra, mult mai favorabil decat a prevazut si trebuie atunci sa prevada masuri si un plan adaptat acestui scenariu mai optimist (integrand mai ales consecintele financiare ale acestei cresteri mai rapide decat cea care fusese prevazuta).

O data prezentate aceste caracteristici esentiale ale demersului managementului strategic, este bine sa amintim ca acesta nu are utilitate decat daca el permite sefilor de intreprinderi sa ia cele mai bune decizii strategice, adica decizii care sa amelioreze in permanenta competitivitatea firmei lor, asigurand supravietuirea sa si dezvoltarea sa viitoare. Orice decizie strategica se bazeaza pe o faza de analiza prealabila diagnosticului strategic, vizand intelegerea situatiei intreprinderii, detectarea problemelor sale strategice, imaginarea tendintelor de evolutie ale mediului si masurarea capacitatii de reactie ale firmei. Prezentarea acestei faze de diagnostic, in acelasi timp sub unghiul metodologiei si a principalelor mijloace de analiza este obiectul unui alt capitol.