Ce face managerul ?

Tinand cont ca un manager conduce alti oameni, regasiti intr-o formula organizatorica bine delimitata si dimensionata (organizatia, compertimentul etc.) acesta trebuie sa adopte decizii si sa initieze actiuni care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate.

Cu alte cuvinte, ele trebuie sa:

prevada

organizeze

coordoneze

antreneze

controleze

evalueze

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea sunt, asadar "zone" de interes pentru manager, sunt functii ale managementului la nivelul carora cel care conduce si gestioneaza isi pune in "opera" competenta pentru obtinerea de rezultate corespunzatoare.

Un manager bun:

prevede pentru altii si subdiviziunea organizatorica pe care o conduce nemijlocit

organizeaza, coordoneaza, antreneaza, controleaza si evalueaza pe altii, pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, luna, zi, etc.).

Prima dintre functiile manageriale si, implicit, functia care declanseaza un demers managerial complex este PREVIZIUNEA.

Ce face un manager in contextul previziunii? Iata o intrebare al carui raspuns trebuie abordat nuantat. De ce ? Pentru ca orizontul de timp la care se refera previziunea este diferit (variabil), gradul de detaliere a obiectivelor este, de asemenea, diferit, iar influentele exercitate asupra organizatiei si comportamentului acesteia au intensitati diferite.

PREVIZIUNEA

Este functia cea mai importanta a unui proces managerial, de continutul sau depinzand decisiv maniera de derulare si rezultatele exercitarii celorlalte functii situate "in aval" - organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea cuprinde decizii si actiuni, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si componentelor sale procesuale si structurale, se stabilesc modalitatile de realizare, se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate si se precizeaza termenele intermediare si finale de indeplinire a obiectivelor.

Exercitarea acestei functii se concretizeaza in trei importante activitati microeconomice:

prognozarea, in urma careia se elaboreaza prognoze

planificarea, regasita in elaborarea de strategii si politici globale si partiale

programarea, respectiv detalierea in timp si spatiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate in special in sfera productiei ca programe de fabricatie)

Organizatiile romanesti se confrunta in prezent cu probleme dintre cele mai dificile si datorita unor disfunctionalitati generate de exercitarea previziunii, intre care semnalam:

insuficienta unor strategii si politici globale care sa valorifice oportunitatile mediului ambiant, national si international

lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de organizatie si componente procesuale si structurale ale acesteia

lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managementul organizatiei

atitudine ostila fata de planificare din partea multor manageri, aceasta fiind asociata cu o practica specific comunista

multiplele presiuni la care sunt supuse organizatia si managementul sau, din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.

La cea de-a treia intrebare, referitoare la necesitatea planificarii, raspunsul este categoric DA ! Trecerea de la un management predominant empiric - bazat pe pricncipiul "vazand si facand" - la un management performant, previzional - axat pe principiul "anticipand si preintampinand" - nu este posibila fara o reconsiderare a previziunii in ansmablul proceselor de management. In cadrul acesteia planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potentialului economic, managerial, comercial, tehnic si tehnologic, uman s.a.m.d. de care dispune organizatia in contextul existentei si actiunii a numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie neglijate.

In ceea ce priveste mutatiile din sfera previziunii, semnalam, in contextul intensificarii si diversificarii acesteia, al amplificarii caracterului anticipativ al managementului, urmatoarele:

elaborarea de strategii si politici realiste, care sa valorifice informatiile furnizate de studiile de marketing si cele desprinse din studiile de prognoza

dezvoltarea procesuala si structural-organizatorica a planificarii (ca activitate si compartiment)

apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care sa nu lipseasca metodele decizionale, metodele de creativitate, metodele de extrapolare etc.

valorificarea influentelor exercitate de variabilele mediului ambiant, national si international si imprimarea unui comportament agresiv fata de acesta.

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, organizatia poate sa adopte una din urmatoarele pozitii:

o atitudine pasiva, de asteptare a producerii unor mutatii semnificative in mediul ambiant, national si international si incercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformari si influente

o atitudine agresiva, in sensul pozitiv al termenului, de influentare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant in directia dorita, prin planuri judicios intocmite, care sa tina cont atat de necesitatile si oportunitatile acestuia, cat si de constrangerile si vulnerabilitatile sale.

Mediul ambiant influenteaza organizatia printr-o multitudine de factori - economic de management, tehnici si tehnologici, politici, sociologici, socio-culturali etc. - fiecare dintre acestia avand impact asupra functionalitatii, eficientei si eficacitatii agentului economic. Managerul sau trebuie sa fie constient de existenta si actiunea directa sau indirecta a variabilelor exogene si sa incerce luarea lor in considerare in proiectia viitorului prin strategii si politici corespunzatoare.

De aceea, planificarea, finalizata in strategii si politici microeconomice adecvate, este una din activitatile majore ale organizatiei, de acuratetea sa depinzand decisiv celelalte activitati.

In mod firesc, previziunea, ce atinge o intensitate maxima inainte de inceperea perioadei la care se refera, este succedata de organizare.

ORGANIZAREa

Organizarea, ca functie manageriala, consta in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitare personalului organizatiei in vederea realizarii obiectivelor.

Corespondentul pragmatic al acesteia il constituie activitatea de organizare, cu doua importante dimensiuni:

organizarea de ansamblu, reflectata de proiectarea/ reproiectarea si intretinerea functionarii sistemului de management si a subsistemelor sale (decizionala, informationala, organizatorica, metodologica)

organizarea la nivelul principalelor componente procesuale si structurale ale organizatiei (organizarea unor activitati sau a unor compartimente, de exemplu).

Datorita posibilitatilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitarii acestei functii manageriale, adesea exista tendinta de a asocia organizarea - sau organizarea deficitara - cu principala cauza a unor deficiente pe plan managerial.

Chiar daca nu intotdeauna organizarea este o cauza a disfunctionalitatilor manageriale nu trebuie sa omitem faptul ca, in anumite intervale de timp, in anumite imprejurari aceasta poate genera unele deficiente majore, cu consecinte ce pot atinge cote alarmante in functionalitatea si eficacitatea domeniului condus.

Iata de ce consideram oportuna evidentierea unor elemente de stadiu in care se afla managementul organizatiilor romanesti, de pe pozitia organizarii.

a)     reducerea organizarii la structurile organizatorice, si acelea aflate intr-un grad avansat de rigiditate daca ne raportam la mutatiile produse in interiorul, dar mai ales in mediul ambiant al organizatiei

b)     limitarea organizarii la organizarea productiei si a muncii, neglijandu-se in cea mai mare a cazurilor, organizarea manageriala

c)      ramanerea in urma a organizarii fata de necesitatile sistemului socio-economic la care se refera, numita si uzura morala, generala sau partiala

Cauzele ce provoaca astfel de disfunctionalitati pot fi rezumate la urmatoarele:

in primul rand cultura de organizatie insuficient de orientata spre sustinerea si promovarea NOULUI managerial

in al doilea rand, nesincronizarile dintre interese si competenta celor care le promoveaza si le apara

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

in al treilea rand, manifestarea vizibila a "principiului lui Peter", conform caruia, "fiecare salariat are tendinta de a se ridica, intr-o ierarhie, pana la nivelul sau de incompetenta". Altfel spus, in selectia, incadrarea si promovarea personalului trebuie luata in considerare competenta, abordata multidimensional, asa cum s-a precizat in capitolul anterior

in al patrulea rand, manifestarea "legilor lui Parkinson", respectiv legea dilatarii muncii, legea multiplicarii muncii si legea multiplicarii subordonatilor, concretizate in paralelisme in exercitarea de sarcini, competente si responsabilitati, diluarea de responsabilitati la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunzatoare a acestora etc.

Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoaca astfel de disfunctionalitati, precum si promovarea unor mutatii de fond in "zona" organizarii reclama demersuri de amploare in ceea ce priveste:

conceperea si realizarea unor sisteme informationale si structuri organizatorice dinamice, flexibile si eficiente

reconsiderarea rolului organizarii procesuale, ca punct de pornire in remodelarea organizatorica

conturarea si promovarea unor metodologii judicioase de analiza si proiectare sau reproiectare a managementului si a fiecarei componente a acestuia

reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de "organizare manageriala", cu atributii, competente si responsabilitati extrem de importante in proiectarea/reproiectarea si intretinerea functionarii managementului si a subsistemelor sale

COORDONAREA - a treia functie a managementului - abordata ca prelungire a functiei de organizare, consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei pentru asigurarea realizarii obiectivelor. Suportul coordonarii il constituie comunicarea, definita ca procese de transmitere de mesaje informationale, pe fluxuri descendente sau ascendente, intre manager si subordonati.

Ipostazele in care se regaseste coordonarea - ca, de altfel, si comunicarea - sunt:

coordonarea bilaterala, ce se desfasoara intre un manager si un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate si dezavantajul supradimensionarii bugetului de timp al managerului

coordonarea multilaterala, derulata intre un manager si mai multi subordonati in acelasi timp; se inregistreaza avantajul transmiterii corecte a mesajelor informationale - asa cum o dovedeste managerul, dar si dezavantajul alocarii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaza posibilitatea intelegerii diferite a continutului mesajului informational datorita nivelului diferit de pregatire al subordonatilor

Elementele care sustin coordonarea, ca functie manageriala, au in vedere caracteristicile managerilor si executantilor, precum si cele ale muncii de conducere. Mai importante sunt:

volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor ce revin organizatiei si fiecarei subdiviziuni organizatorice a acesteia;

diversitatea si ineditul reactiilor umane, ce reclama un feed-back permanent si operativ pentru manager in legatura cu modul de receptare a mesajelor informationale, de aplicare a deciziilor in mediul condus;

diferentele de pregatire profesionala si manageriala ale persoanelor aflate in ipostaze manageriale si operationale;

nivelul de cultura generala diferit;

atitudine fata de schimbare, fata de NOU, atat a managerilor, cat si a subordonatilor, cu repercursiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la realizarea obiectivelor

Cum comunicarea este suportul coordonarii, consideram ca este necesara o abordare mai detaliata a acesteia.

Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale si, in acelasi timp, conditie a unui climat organizational si motivational adecvat realizarii obiectivelor.

In ipostaza de emitatori si receptori de informatii se afla deopotriva managerii si executantii. Alaturi de acestia, un proces de comunicare are in compunerea sa mesaje informationale si canale de comunicare. Asadar:

emitatorul - manager sau executant - este persoana care initiaza comunicatia;

mesajul - reprezinta forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, ce poate sa se afle in varianta verbala sau nonverbala;

canalul - este calea de transmitere a informatiei, strans legata de mesaj;

receptorul - executant sau manager - este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informational

Varietatea comunicatiilor este generata de existenta mai multor criterii de clasificare.

Daca ne referim la canalul de comunicare, putem regasi comunicatii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispozitii cu caracter intern etc. si concretizate in informatii strict necesare derularii proceselor de munca si comunicatii informale, stabilite spontan intre posturi si compartimente si regasite in informatii cu caracter neoficial.

Daca luam in considerare directia de transmitere a mesajului informational se pot delimita:

comunicatii verticale descendente, de "sus in jos", ce apar si se manifesta intre manageri si subordonati si concretizate in transmiterea de decizii, instructiuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informatii referitoare la domeniile conduse

comunicatii verticale ascendente, de "jos in sus", regasite intre subordonati si manageri, prin intermediul carora acestia din urma "intra in posesia" reactiei, a modului de receptare de catre subordonati a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instructiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informatii cu privire la "starea" domeniilor conduse - realizari, abateri s.a.m.d.

comunicatii orizontale, stabilite intre posturi si compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, intre care exista relatii organizatorice de cooperare. Se concretizeaza in informatii necesare pentru realizarea unor situatii informationale complexe ori indeplinirea unor obiective comune

comunicatii oblice, regasite intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fara ca intre acestea sa fie relatii de autoritate de tip ierarhic. Se concretizeaza in indicatii metodologice referitoare la derularea unei actiuni, indeplinirea unor obiective etc.

Un alt criteriu de diferentiere il reprezinta continutul comunicatiilor; pot fi delimitate:

comunicatii generale, ce vizeaza organizatia in ansamblul sau (mediul intern si extern)

comunicatii motivationale, stabilite intre manageri si subordonati in legatura cu aspectele motivationale ale derularii proceselor de munca

comunicatii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor cu ajutorul unor explicatii, instructiuni etc. transmise de

Daca avem in vedere maniera de transmitere, comunicatiile pot fi:

verbale, ce pun in valoare capacitatea managerilor de a se exprima si de a asculta

non-verbale, aflate in peste 70% din mesajele ce se transmit si se primesc intr-o conversatie si care permit perceperea si reprezentarea realitatii vizual, auditiv, kinestetic si olfactiv (VAKO).

In functionarea sistemului comunicational din interiorul unei organizatii pot apare numeroase deficiente (bariere), ce isi au originea in caracteristicile psihologice ale emitatorului si receptorului, in maniera de comunicare, in nevoile, aspiratiile si motivatiile managerilor si subordonatilor ori in caracteristicile situatiilor concrete de derulare a comunicarii. Manifestarea acestora genereaza filtraj, distorsiune, supraincarcarea canalelor de comunicare (vezi "sistemul informational").

Semnalam, ca mai importante:

bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului de comunicare, incapacitatea emitatorului de a-si stapani emotiile, sensul diferit al acelorasi cuvinte pentru anumite persoane etc.)

bariere de receptie (ignorarea informatiilor ce sunt in dezacord cu ceea ce cunoastem, receptionarea diferita a mesajului informational de catre persoane diferite, evaluarea subiectiva de catre receptori a sursei obiective, respectiv a emitatorului s.a.m.d.)

bariere contextuale (perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului - zgomot, climat organizational s.a.)

bariere mixte

Ca o prelungire a manifestarii acestor deficiente comunicationale semnalam, la nivelul functiei de coordonare, preponderenta coordonarii de tip bilateral in conditiile unor stiluri manageriale predominant autoritare, intalnite in toate "etapele" structurii organizatorice.

Ca tendinte, in primul rand, consideram necesara proliferarea coordonarii multilaterale pe fondul proliferarii stilurilor participative de management care faciliteaza accesul personalului managerial si de executie la stabilirea si realizarea obiectivelor si, in general, la derularea proceselor decizionale.

In al doilea rand, credem ca este nu numai oportuna, ci si necesara o transparenta mai mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior - ne referim, in principal, la deciziile strategice si tactice - ca premisa extrem de importanta a implicarii active si efective a managerilor si executantilor situati pe celelalte niveluri ierarhice in operationalizarea acestora.

Functia cea mai dificil de exercitat de catre manageri, mai ales in perioade de criza, este ANTRENAREA.

Dificil de exercitat pentru ca, iarasi, raporturile dintre manageri si subordonati sunt foarte stranse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au facut ceilalti si de a le acorda stimulente sau sanctiuni.

Antrenarea - ca secventa distincta a procesului de management - cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza.

Suportul economic al antrenarii il reprezinta, asadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participantilor la derularea proceselor de munca.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanctiunilor materiale si moral-spirituale cu rezultatele efectiv obtinute din realizarea obiectivelor. Esenta acesteia o constituie trinomul recompense/sanctiuni - rezultate - obiective. In functie de preponderenta recompenselor sau sanctiunilor, motivarea se regaseste in doua ipostaze:

motivarea pozitiva, cand prioritare sunt recompensele materiale si moral spirituale;

motivarea negativa, cand, pe intervale scurte de timp, sanctiunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o imbraca, motivarea trebuie sa raspunda unor cerinte fundamentale, fara de care rolul sau in sustinerea participarii personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor este compromis:

sa fie complexa, adica sa cuprinda recompense/ sanctiuni atat materiale, cat si moral spirituale, in proportii care sa faciliteze manifestarea potentialului personalului;

sa fie diferentiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de recompense/sanctiuni sa se realizeze functie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte si specificitatea situatiei la care se refera. In acest fel se creeaza premise favorabile pentru atenuarea si, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare

sa fie graduala, adica sa urmareasca satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

Se recomanda apelarea la asa-zisele scari motivationale, ce asigura ierarhizarea nevoilor individuale in functie de importanta; ca exemplu, ne referim la abordarea lui A. MASLOW care a evidentiat urmatoarele cinci grupe de nevoi (trebuinte), a caror satisfacere trebuie asigurata in ordinea: nevoi fiziologice elementare (hrana, adapost, imbracaminte) → nevoi de securitate si siguranta → nevoi de contacte umane si afiliere la grup → nevoi de statut social si stima → nevoi de autorealizare.

Managerii, indiferent de locul pe care il ocupa intr-o ierarhie, ar trebui sa se intrebe: de ce muncesc oamenii/

Raspunsul este nuantat si are valoare diferita pentru manageri si subordonati. Cunoscand adevaratele mobiluri care ii fac pe oameni sa munceasca, evident ca si atitudinea motivationala a managerilor poate fi generatoare de performanta. Acestea ar putea fi

posibilitatea de a avea anumite initiative in munca

conditii bune de munca

colegi buni si companie placuta (climat favorabil din punct de vedere organizational)

un manager bun

un loc de munca sigur

castigurile banesti (salariile)

programul de lucru

interesul pentru munca in sine

sansa unei promovari

obtinerea de avantaje materiale si prestigiu

Importanta pe care managerii o dau acestor factori declanseaza, asa cum este si firesc, comportamente diferite din partea subordonatilor in sensul implicarii, intr-o mai mare sau mai redusa masura, in realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare    mecanisme motivationale diferentiate, concomitent cu crearea si intretinerea unor conditii decizionale, informationale si organizatorice propice manifestarii fiecarui factor din cei enumerati.

Desi s-au facut progrese in ceea ce priveste continutul si formele de manifestare ale antrenarii ca functie manageriala, nu putem ocoli si unele disfunctionalitati inregistrate in acest domeniu, cu impact nemijlocit asupra gradului de satisfacere a unor nevoi specifice individului.

promovarea unor criterii de tip colectivist, populist in acordarea recompenselor materiale

insuficienta resurselor financiare pentru plata la termen si in cuantumul previzionat a salariilor

insuficienta altor elemente motivationale care sa stimuleze participarea individului la realizarea obiectivelor

lipsa de transparenta in ceea ce priveste nivelul obiectivelor in a caror realizare sunt implicati manageri si executanti

incalcarea flagranta a corelatiilor dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica salariilor, pe de o parte, precum si dintre dinamica productivitatii muncii si cea a salariului mediu, pe de alta parte.

proliferarea managerilor populisti si a stilurilor populiste de management ca "solutie" in evitarea unor stari generatoare de conflicte sociale.

Pe fondul unei insanatosiri economice a organizatiilor romanesti si a economiei nationale, al asigurarii unei stabilitati cat mai pronuntate este necesara actionarea in urmatoarele directii

promovarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiale, axate pe gradul de realizare a obiectivelor si gradul de participare a individului la realizarea lor (in contextul cerintei de diferentialitate" impuse motivarii, in stabilirea si acordarea salariilor pot fi utilizate criterii variate, referitoare la gradul de realizare a obiectivelor organizatiei, gradul de realizare a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte individul si gradul de realizare a obiectivelor individuale)

facilitarea accesului individului la stabilirea obiectivelor prin promovarea unui veritabil management participativ. Aplicarea si utilizarea efectiva a managementului prin obiective in cuplaj cu alte instrumente manageriale constituie, pentru organizatiile romanesti, premisa fundamentala a acestui demers.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaza prin intermediul functiei de CONTROL-EVALUARE. Desi i se acorda o atentie mai redusa, importanta in economia proceselor manageriale nu trebuie diminuata. Iata o situatie prezentata pe scurt.

Ca atare, aceasta functie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri pozitive si negative si adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Atat pe parcursul derularii procesului de management, cat si, mai ales, in finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obtinute de persoanele subordonate si modalitatilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.

Deciziile cu caracter corectiv vizeaza modificari in parametrii de stare ai domeniului condus (capacitati de productie, resurse angajate, termene, modalitati de realizare etc.), in timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerandu-se ca acestea nu au fost suficient fundamentate.

Foarte importanta pentru manageri este precizarea variatiei in timp a fiecarei functii manageriale, ca premisa a concentrarii eforturilor managerilor pentru asigurarea unei fluente a proceselor de management.

Functia de previziune - are o intensitate mai ridicata inainte de inceperea perioadei la care se refera. De pilda, elaborarea politicii (planului) lunar sau anual trebuie realizata cu cateva zile inaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel incat caracterul anticipativ, prospectiv al managementului sa devina o realitate. Chiar daca in prima parte a perioadei de planificare se opereaza unele corectii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate si celelalte elemente ce le sustin sa pastreze dimensiunea la care au fost stabilite.

Functia de organizare - urmeaza, firesc, derularii previziunii. Nivelul maxim de intensitate se inregistreaza in zilele de dupa elaborarea si aprobarea planului intreprinderii, fara insa ca aceasta functie sa inceteze in restul intervalului de timp. Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie si politica, organizarea inregistreaza niveluri mai ridicate decat previziunea, dat fiind rolul sau fundamental in realizarea obiectivelor.

Functia de coordonare are o evolutie ciclica diferita de cele ale previziunii si organizarii. Inregistreaza niveluri ridicate de intensitate dupa definirea obiectivelor si pregatirea conditiilor organizatorice de realizare a acestora.

Functia de antrenare trebuie sa inregistreze un nivel ridicat pe intreaga perioada de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intensa a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea maxima se atinge in momentele de acordare a recompenselor materiale, dupa incheierea perioadei la care se refera.

Functia de control-evaluare este marcata de amplificarea intensitatii la inceputul si sfarsitul perioadei de planificare; de altfel, si in cadrul acestei perioade, se mentine la cote suficient de ridicate.