Implementarea programului - MANAGEMENT PROIECTULUI

De indata ce un proiect este aprobat, el inceteaza a mai fi un simplu obiect de plan si speculatii si devine o entitate vie, fata de care contractorul isi asuma angajamente. Pentru a se realiza toate obiectivele - tehnice, bugetare sau de timp - impune realizarea unei structuri organizatorice potrivite. Toti participantii trebuie sa cunoasca foarte bine rolul pe care urmeaza sa-1 indeplineasca.

1. Aprobarea proiectului

1.1. Primirea aprobarii pentru inceperea lucrarilor

In acest capitol, intelegem prin aprobarea data de client sau de detinatorul proiectului faptul ca partea contractanta este instruita in scris sa inceapa lucrarile in conditiile negociate si acceptate. Desi acest capitol se refera la proceduri care pornesc de la distinctia dintre organizatia-client si organizatia contractoare, una cumparand proiectul de la cealalta, multe dintre metodele descrise aici sunt aplicabile in aceeasi masura si proiectelor interne ale unei companii, in care clientul este organizatia ca atare, iar contractorul - o sectie sau un departament din cadrul ei. Aprobarea scrisa de incepere trebuie, asadar, sa fie un document special al contractului, o comanda de achizitie a clientului (sau in cel mai rau caz o scrisoare de intentie), dar poate fi si o nota interna emisa de conducere, care mentioneaza ca bugetul a fost aprobat si ca activitatea poate incepe.

1.2. Inregistrarea si numerotarea proiectului

Odata intrat in cadrul organizatiei, proiectul trebuie "inclus in sistem", astfel incat toate procedurile contabile, de planificare, de urmarire si administrative sa inceapa sa functioneze. Unul din primii pasi este alocarea unui numar de identificare pentru proiect care, in functie de procedeele fiecarui contractor, va fi folosit de acum inainte ca baza pentru desenele de executie, specificatiile echipamentului, codurile de cost si alte documente ale proiectului.

Numerele de proiect sunt deduse, in serie, dintr-un registru, care poate fi un caiet cu file sau un fisier de computer. Un formular tipic, util in cazul unui caiet cu file este prezentat in fig. 1.

Scopul unui astfel de registru nu este numai alocarea unui numar. Registrul proiectelor curente listeaza toate activitatile aprobate in cadrul organizatiei pentru care se pot determina necesarul de timp, costul materialelor si cheltuielile. Cand proiectul este inchis, informatiile din registru trebuie arhivate intr-un sistem sigur, dar accesibil. Fiecare inregistrare de proiect trebuie sa mentioneze urmatoarele date:

denumirea sau descrierea proiectului;

datele de incepere si incheiere;

managerul responsabil pentru proiect;

numarul proiectului.

Ideal este ca registrul sa prezinte si:

clientul;

numarul comenzii facute de client sau referinta scrisorii.

Fig. 1. Model de fila de inregistrare pentru un proiect

Oricand este necesara obtinerea de informatii despre un proiect, din prezent sau din trecut, registrul sau informatiile arhivate reprezinta, de obicei, cel mai bun si chiar singurul punct de inceput (si de informare). Pentru cele mai multe sisteme sau arhive informationale de management, numarul proiectului este elementul esential care conduce la diferite file ale documentului sau date despre proiect. Se poate intampla insa sa nu ne amintim numarul proiectului. Foarte adesea cautarea unuia dintre proiectele trecute incepe de la o amintire vaga a descrierii proiectului, denumirea clientului sau termene aproximative. Un registru bine tinut trebuie sa permita ca orice proiect sa fie identificat dupa una sau doua dintre elementele asociate mentionate mai sus.

1.3. Documentul intern de aprobare a proiectelor

Primul pas spre implementarea proiectului intr-o companie bine condusa este emiterea unui document de aprobare. Intitulat "aprobare" sau "ordin de lucru", acest document cuprinde datele esentiale care definesc nivelul cheltuielilor autorizate (bugetele pentru costurile de achizitie sau bugetele departamentale), datele planificate de incepere si incheiere, detalii despre comanda clientului, informatii despre preturi, facturare, instructii de predare si asa mai departe. Un element esential pentru aprobarea proiectului este semnatura unuia dintre membrii conducerii organizatiei contractante. Acesta este semnalul ca proiectul a primit aprobarea corespunzatoare, ca activitatea poate incepe si se pot contracta cheltuielile prevazute.

Formatul si continutul general

Aprobarile proiectelor au de obicei o forma restransa, ajungand adesea ca toate informatiile sa fie incluse pe o pagina de format A4. Acest lucru se intampla chiar si pentru proiectele ample sau de investitii.

Definirea precisa a proiectului se realizeaza prin enumerarea, pe formularul de autorizare, a documentelor tehnice si comerciale relevante. Daca, de exemplu, proiectul a fost castigat dupa negocieri indelungate pe un contract detaliat si dupa discutarea specificatiilor tehnice si comerciale de vanzare, aprobarea proiectului trebuie sa prezinte aceste documente fara nici un fel de ambiguitate, prin mentionarea numarului de serie si enumerarea eventualelor amendamente convenite sau a numerelor de versiune.

Fig. 2 prezinta un ordin de activitate de tipul celor folosite de multi ani in firmele de productie care se ocupa de proiecte speciale. Informatiile despre buget si datele planificate trebuie sa fie prezentate pe scurt si mentionate pe formular doar pentru a permite o planificare generala si o limitare a cheltuielilor autorizate. In practica, astfel de ordine de activitate vor fi urmate de bugete si planificari detaliate in timp.

Fig. 3 prezinta un formular de aprobare folosit de o companie miniera pentru initierea si aprobarea proiectelor, variind de la studii restranse de fezabilitate si completari minore la utilaje, si pana la proiecte de investitii foarte ample. Din nou, formularul prezinta pe scurt doar punctele esentiale, desi se prezinta bugetul detaliat pe versoul formularului. Compania foloseste un sistem informational managerial destul de cuprinzator (impreuna cu o baza de date computerizata) iar formularul a fost proiectat ca deschidere a dosarului proiectului, pentru a asigura datele de intrare necesare sistemului (ca si pentru informarea managerilor de departamente despre noul proiect).

Circulatia documentelor de aprobare

Aprobarile proiectelor sunt transmise in general catre toate departamentele companiei, cu scop informativ. Documentele tehnice si comerciale sunt inmanate insa doar managerului de proiect. Din acest punct, managerul trebuie sa se asigure ca toti ceilalti manageri din organizatie cunosc cerintele proiectului in detaliu si cu suficient timp inainte, pentru a lua masurile necesare.

Fig. 2. Model de ordin de lucru

In exemplu este prezentat un formular pentru un proiect de productie.

Fig. 3. Model de formular de aprobare a unui proiect

Un formular folosit de o companie miniera pentru aprobarea noilor proiecte.

2. Aprobarea activitatii in lipsa unui contract sau a unei comenzi

2.1. Regula "obiceiului"

O regula bine stabilita in mediul de afaceri si acceptata in intregime de cele mai "intelepte" companii este ca pentru un proiect nu trebuie facute nici un fel de cheltuieli pana cand clientul nu-si da aprobarea (si pana nu se angajeaza sa plateasca).

Riscurile asumate prin nerespectarea acestei reguli sunt evidente. Dupa ce organizatia client afla ca firma contractoare a inceput sa faca cheltuieli, puterea de negociere a acesteia din urma se diminueaza. Mai rau chiar, daca clientul se razgandeste si nu mai doreste sa continue proiectul, toate cheltuielile intreprinse de contractor nu mai pot fi recuperate. Astfel, aprobarea interna a proiectului nu este, de regula, emisa pana cand nu se primeste de la client autorizatia de incepere a proiectului.

2.2. Incalcarea regulii

In ciuda conventiei, pot aparea situatii in care unele activitati, un numar limitat, pot fi autorizate inainte de primirea unei comenzi ferme din partea clientului.

Acest lucru induce si un risc. De fapt, managerilor cu state vechi li se pare o adevarata "erezie". Cu toate acestea, cu conditia ca riscul sa poata fi cuantificat si pastrat intre limite controlabile, este adesea posibil sa se castige cateva saptamani in schimbul unei fractiuni mici din costul total al proiectului. Desigur, nu pot fi emise comenzi pentru materiale, dar multe lucrari de pe lista preliminara pot fi realizate fara a se angaja mai mult de unul sau doi oameni pentru perioada respectiva.

Aceasta activitate in avans, in absenta unei comenzi de la client, este autorizata doar in situatiile in care pot aduce contractorului avantaje. Printre aceste avantaje se poate numara evitarea unor necazuri ce pot aparea mai tarziu, daca perioada de lucru la proiect pare a fi prea la limita. Daca organizatia contractoare constata ca are un oarecare gol de activitate in munca planificata, poate incepe unele lucrari in avans, ceea ce-i permite sa se lanseze in proiect la intreaga capacitate, imediat ce primeste aprobarea de la client. Pe de alta parte, daca asteapta fara sa faca nimic pana la primirea autorizatiei, ar putea risca sa incurce activitatea la alte proiecte in lucru.

Reprezentarea grafica a costurilor in raport cu timpul are forma caracteristica a literei S (vezi fig. 4).

Rata cheltuielilor creste lin la inceput, devine mai abrupta in perioada de varf a proiectului si apoi scade din nou, aproape de finalizare. Orice discutie despre autorizarea cheltuielilor in avans trebuie limitata la primele saptamani, cand rata cheltuielilor creste incet, si trebuie luate masuri pentru ca aceasta sa nu se accelereze. Decizia de a permite activitati in avans este intotdeauna riscanta si acest risc trebuie mentionat in documentul de aprobare.

Fig. 4. Relatia tipica dintre costurile unui proiect si timp

Se poate folosi o aprobare provizorie, cu conditia sa se ia urmatoarele precautii:

Autorizatia sa se limiteze doar la un numar precizat de persoane.

Nu trebuie comandate echipamente sau materiale.

Sa se aloce o suma totala de la buget, considerata o suma de risc.

Activitatile autorizate sa fie clar definite pe o lista sau intr-un calendar.

Conducerea sa analizeze periodic evolutia lucrarilor si costurile, cu mentiunea ca activitatea poate fi oprita imediat, in orice moment.

3. Organizarea preliminara a proiectului

Chiar si in proiectele pentru care s-au pregatit specificatii tehnice clare mai raman lucruri ramase neprecizate, care trebuie puse la punct inainte de a se incepe activitatea propriu-zisa. Amploarea si natura acestor masuri de inceput depind, in mod firesc, de tipul si marimea proiectului.

3.1. Transferul proiectului de la departamentul de vanzari la managerul de proiect

Referat: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International Eseu: Functiunile intreprinderii

Una dintre primele lucruri care trebuie facut intr-un proiect este numirea unui man­ager de proiect.

Pentru proiectele ample si cu un grad mare de complexitate, este bine sa se permita inginerului de vanzari care a supervizat toate studiile de fezabilitate si proiectarea conceptuala din faza de propunere sa conduca lucrarile in continuare, pana in faza finala. Astfel organizatia poate fi sigura ca a realizat pana la urma exact ceea ce a promis prin contract. In cele mai multe cazuri, insa, acest lucru nu este posibil, si contractorul trebuie sa gaseasca alta modalitate de predare a proiectului de la departamentul de vanzari la departamentul insarcinat cu punerea lui in aplicare, astfel incat sa nu existe ambiguitate in privinta a ceea ce trebuie facut, cand si cu ce costuri. In acest scop, inginerii de vanzari trebuie sa pregateasca un pachet de specificatii care sa detalieze toate angajamentele tehnice si comerciale din contract. Pachetul este predat noului manager de proiect asigurandu-se astfel ca persoana respectiva este complet si corect informata de la bun inceput.

3.2. Alcatuirea structurii organizatorice

Dupa numirea managerului de proiect, trebuie alcatuita o structura organizatorica (numita uneori, dar incorect, organigrama), care sa fie facuta publica incat sa fie prezentati toate persoanele cheie si toate agentiile implicate in proiect. Aceasta structura trebuie sa includa membrii superiori ai tuturor grupurilor externe care au responsabilitati in proiect. Daca organizatia este mare, se realizeaza de regula o schema de ansamblu, insotita de schite de detaliu pentru prezentarea diferitelor grupuri. Indiferent de situatia concreta a organizatiei, o structura organizatorica completa de proiect trebuie sa prezinte urmatoarele informatii:

Cadrele cheie din organizatia contractoare, evident incluzand managerul de proiect.

Echipele manageriale care nu lucreaza la sediul contractorului (echipele de santier pentru proiectele de constructii).

Subcontractorii principali.

Agentul pentru achizitiile externe (daca exista) si alte grupuri externe responsabile pentru expedierea, inspectia si transportul echipamentelor.

Consultanti independenti, care lucreaza fie pentru client, fie pentru contractor.

Reprezentanti ai administratiei centrale sau locale (daca este cazul).

4. Corespondenta si metode de transmitere a documentelor

Este foarte important ca organizatia contractoare sa ia foarte in serios problema corespondentei in cadrul proiectului. Daca se intampla sa piarda scrisori sau alte documente vitale, se poate afla pe o pozitie dificila. Este bine sa ia masuri pentru asigurarea unui sistem stabil de circulatie a informatiilor si documentelor atat in cadrul organizatiei, cat si in relatiile cu celelalte parti implicate in proiect.

4.1. Destinatari nominali sau persoane de contact

S-a dovedit o practica buna ca o organizatie sa-si numeasca un manager ca persoana de control, care sa primeasca si sa trimita toate comunicarile scrise si documentele tehnice, prin posta, prin corespondenta electronica, prin curier, prin fax sau prin telex. Fiecare destinatar nominal raspunde apoi de circulatia documentelor si a altor informatii continute de acestea in randurile tuturor celor interesati din organizatia respectiva.

4.2. Metode de transmitere a documentelor

In unele proiecte internationale, in care contractorul, clientul, santierul de constructii si alte echipe se afla fiecare intr-o alta tara, impun o atentie deosebita in stabilirea circulatiei documentelor originale. Daca serviciile de posta normale sau aeriene sunt prea lente sau neadecvate, trebuie luate in considerare serviciile postale specializate sau curierii internationali.

Pentru pachetele voluminoase cu documente si schite poate fi folosit transportul aerian. Cand trebuie trimise rapid in strainatate documente valoroase, se poate apela la un curier aerian, care urmareste sau chiar insoteste fiecare colet pe toate etapele calatoriei, supraveghind orice transfer prin intermediul agentilor si retelelor pe care le au firmele respective. Aceste servicii specializate reduc, evident, riscul de pierdere sau intarziere.

Daca intre departamentul care organizeaza deplasarile membrilor firmei si oficiul de corespondenta exista o legatura buna, se pot identifica persoane care sa duca documentele in bagajul lor de mana; de multe ori insa se abuzeaza de acest lucru, iar persoanele care trebuie sa viziteze un santier ajung uneori sa fie incarcate cu gramezi imense de documente.

Pentru trimiterile externe pot aparea intarzieri cauzate de autoritatile vamale si este bine ca organizatia contractoare sa apeleze cat mai mult la serviciile unei firme specializate de transport sau curierat care actioneaza in mod curent pe ruta respectiva. Unele intarzieri nedorite pot fi provocate de eventualele dispute industriale locale.

4.3. Numerotarea documentelor de corespondenta

Daca in proiect se asteapta sa apara o cantitate importanta de corespondenta, partile implicate pot conveni asupra unui sistem de numere de inregistrare pentru toate trimiterile lor, avand ca prefix fiecare propriul cod. Numarul de serie trebuie sa apara si pe corespondenta trimisa prin telex sau fax, cel putin pentru cea trimisa intre adresele importante ale proiectului.

Numerele de serie nu numai ca usureaza corespondenta ulterioara si gasirea documen­telor, dar pot indica eventualele pierderi de documente la oricare dintre corespondenti, prin faptul ca sunt consecutive.

4.4. Borderourile de documente

Pachetele cu schite si alte documente care nu au o scrisoare de insotire inregistrata trebuie sa primeasca si ele un numar de referinta, ceea ce se realizeaza cel mai bine prin utilizarea unor borderouri. Acestea primesc un numar de serie, o copie a lor fiind pastrata la dosar, pentru a se cunoaste in orice moment ce documente au fost trimise. De exemplu, pentru ca in cazul cu autoritatile vamale de pe aeroportul american exista la dosar o copie a borderoului, care cuprindea toate documentele din pachet, s-a putut trimite ulterior un alt pachet identic.

4.5. Documentele: cine si ce primeste

In majoritatea proiectelor se genereaza o multime de hartii. Odata ce s-au stabilit proceduri de planificare, control si administrative, toate formele asociate, rapoartele si alte tipuri de documente pot fi enumerate. Aceste documente pot fi analizate pe rand, stabilindu-se cine trebuie sa primeasca copii in mod obisnuit. Alegerea trebuie facuta pe baza principiului "cine trebuie sa stie" si nu "cine doreste sa stie" (cu exceptia cererilor venite din partea clientului, in cazul in care nu este vorba de informatii pe care contractorul le considera confidentiale). Daca documentele sunt incluse intr-o retea sub forma electronica, poate fi necesar sa se impuna mai multe niveluri de acces, pentru protejarea informatiilor si pentru blocarea tentativelor unor persoane neautorizate la datele confidentiale.

Dupa ce se convine asupra circulatiei si accesibilitatii documentelor, se poate reprezenta decizia respectiva sub forma unei matrice. Numele persoanelor autorizate pot fi enumerate pe linia de sus, iar denumirile sau tipurile documentelor pe coloana din stanga. Accesul permis se poate semnala cu un semn in casuta de la o intersectie anume. Sau pentru a se indica numarul de exemplare din documentul X pe care trebuie sa le primeasca persoana Y se poate scrie cifra respectiva in casuta corespunzatoare.

De asemenea, pot fi introduse coduri pentru scrisori, daca se doreste acest lucru; astfel, un "O" ar putea indica un document original, "R" copia unui desen, "M" o inregistrare pe microfilm etc.

4.6. Circuitul intern al documentelor

Cand se trimite un original, exista intotdeauna riscul sa ajunga cu bine, dupa care sa fie ratacit sau pierdut.

Pentru a evita asa ceva si pentru ca documentele sa ajunga la cei care trebuie sa ia masurile corespunzatoare, se poate impune o oarecare disciplina, printr-o procedura care se bazeaza pe existenta a doua niveluri de distributie: primar si secundar. In exemplu prezentat este vorba de documentele care intra in companie, dar si corespondenta care pleaca poate fi distribuita printr-un principiu similar.

q      Nivelul primar al distributiei

Daca se primeste o scrisoare, aceasta se inregistreaza si se indosariaza la centru. Se face un numar de copii suficient, care sunt trimise managerului de proiect, impreuna cu eventualele documente pe care le-a insotit originalul; dupa aceea, managerul de proiect decide distributia secundara.

q      Nivelul secundar al distributiei

Managerul de proiect sau asistentii acestuia decid cine trebuie sa raspunda si sa ia masurile corespunzatoare. Apoi trimite persoanei respective o copie a scrisorii impreuna cu documentele incluse. O alta copie este indosariata iar pe celelalte, managerul de proiect poate decide sa le trimita altor manageri sau angajati care trebuie informati.

Copia care se trimite persoanei care trebuie sa actioneze trebuie sa poarte o mentiune clara in acest sens, pentru a nu fi confundata cu o scrisoare simpla de informare.

Fig. 5. Matricea de distribuire a documentelor

Urmarirea corespondentei

In majoritatea companiilor in care exista un volum mare de corespondenta legata de proiecte se numeste un functionar care sa asigure promptitudinea raspunsurilor la scrisori. Functionarul respectiv trebuie sa urmareasca si eventualele pierderi de documente, care devin evidente din faptul ca se intrerupe seria numerelor de inregistrare.

De multe ori companiile isi alcatuiesc registre de corespondenta, in care toate elementele sunt inregistrate in ordinea numerelor de referinta. De fapt, aceste numere sunt de obicei alocate din registre si fiecare persoana care trimite o scrisoare, telex, fax sau alt document trebuie sa suporte micul inconvenient de a cere mai intai un numar de inregistrare de la functionarul responsabil cu aceste lucruri.

5. Standarde si proceduri de proiectare

5.1. Standarde speciale de proiectare

Contractorul are obligatia de a verifica daca proiectului in care se implica i se impun anumite standarde speciale de proiectare, siguranta sau daca actioneaza asupra lui unele reglementari guvernamentale sau de alta natura.

5.2. Numerotarea schitelor si desenelor de ansamblu si de executie

Se convine de regula ca schitele si desenele realizate pentru un proiect devin proprietatea clientului, caruia ii sunt inmanate la finalizarea proiectului pentru a fi incluse in sistemul propriu (contractorul isi pastreaza si el copii dupa aceste documente, fie pe hartie, fie sub forma electronica). Contractorul trebuie sa discute si sa convina cu clientul un sistem de numerotare a documentelor respective (in practica, se folosesc simultan ambele sisteme de numerotare, si al clientului si al contractorului).

Daca clientul pretinde ca desenele si schitele sa fie facute pe foi de un anumit stan­dard, pe care le foloseste in compania sa, contractorul trebuie sa obtina un stoc de asemenea foi. Daca acestea au o forma neobisnuita, el ar putea fi nevoit sa-si cumpere un echipament special de imprimare si multiplicare.

5.3. Alegerea procedurilor de planificare si control

Companiile care realizeaza in mod obisnuit proiecte de mare anvergura isi pun la punct, de regula, o serie intreaga de proceduri de planificare si control. La inceputul fiecarui nou proiect, acestea pot fi revazute, pentru a determina care anume trebuie folosite. Factorii care determina alegerea sunt marimea si complexitatea proiectului, gradul de dificultate si risc asteptat in realizarea obiectivelor finale, numarul si localizarea organizatiilor externe si preferintele si indicatiile clientilor.

5.4. Manualul de proceduri

Pentru unele proiecte, contractorul poate alcatui un manual de proceduri. Acest manual enumera diferitele proceduri care trebuie aplicate in proiect si indica unele elemente ca numele persoanelor cheie, matricea de distribuire a documentelor, denumirea si adresele tuturor organizatiilor implicate si codurile ori prefixele principale pentru inregistrarea documentelor trimise sau primite.

6. Organizarea si pregatirile materiale

Evident, pentru orice proiect care necesita localizare, facilitati de productie, echipament, servicii (gaze, electricitate, aer comprimat, apa etc.) trebuie facute o serie de pregatiri materiale. Dar nu se poate da aici nici un fel de prescriptie, intrucat cerintele in aceasta privinta depind foarte mult de natura proiectului si de practicile contractorului. La o extrema se afla un proiect pentru care se repeta conditiile altuia similar, executat in aceeasi fabrica, cu acelasi personal, acelasi management si aceleasi facilitati. La cealalta extrema se gasesc proiectele internationale, la care participa mai multe companii, care inseamna un santier in mijlocul desertului, fara cai ferate sau sosele si fara vreo infra­structura. In cel de-al doilea caz, pregatirile materiale pentru proiect reprezinta, in sine, o succesiune de subproiecte foarte ample.

Orice discutie din acest capitol trebuie sa ramana, asadar, la un nivel general. Cu toate acestea, pot fi amintite unul sau doua principii generale.

6.1. Importanta listelor de probleme

Toti managerii de proiect cunosc sentimentul de frustrare care-i incearca la inceputul unui proiect, cand sunt dornici sa inceapa munca propriu-zisa dar sunt nevoiti sa astepte, pentru ca nu au informatiile, personal si o multime de alte lucruri. Lipsa de informatii este adesea cea mai grava dintre probleme: informatii nu despre obiectivele principale sau caracteristicile proiectului, ci, mai degraba, despre o mie si una de alte detalii sacaitoare, care trebuie puse la punct inainte de inceperea activitatii.

O lista de probleme obisnuita, aplicabila oricarui proiect prezent si viitor, poate fi folosit ca un chestionar pentru stabilirea informatiilor care trebuie obtinute. O foarte buna asemenea lista este pusa la punct treptat, prin castigarea de experienta, astfel incat lectia invatata in timpul unui proiect sa fie retinuta si folosita la proiectele urmatoare.

q      Exemplul santierului de constructii

Un caz clar in care lista de probleme este absolut necesara este cel al organizarii unui santier de constructii, in special daca acesta se afla in strainatate. Chiar si pentru o firma cu experienta, acest lucru poate insemna o operatiune uriasa. Trebuie puse tot felul de intrebari care trebuie sa-si gaseasca raspuns. La unele intrebari se gaseste raspunsul inca din stadiul de studiere a propunerii. In momentul in care proiectul devine real, intrebarile si raspunsurile capata si ele un aspect mai clar si mai detaliat:

De cati oameni este nevoie pe santier?

Cati dintre acestia vor fi:

angajati permanenti delegati in strainatate?

angajati pe contract cu durata determinata?

recrutati pe plan local?

angajati ai clientului si detasati pe santier?

subcontractori si angajatii lor?

Ce conditii de cazare sunt necesare?

cat de multe locuri de cazare?

la ce nivel de confort?

cine raspunde de cazare?

se poate obtine spatiu de cazare gratuit?

Care sunt regulile de intrare in tara respectiva?

sunt necesare pasapoarte si vize?

trebuie obtinute permise de lucru?

exista cumva probleme rasiale?

Care sunt legile si practicile locale privind angajarea fortei de munca?

Ce se intampla cu familiile delegatilor?

Care sunt conditiile standard de angajare?

Ce fel de sistem de plata a salariilor si de impozitare exista in tara respectiva?

Care este sistemul de asigurari:

se incheie asigurari personale?

se incheie asigurari de munca?

Care sunt facilitatile medicale, asigurari sociale si posibilitatile de petrecere a timpului liber pentru angajati?

Ce fel de climat exista in tara respectiva?

Ce fel de acces exista la santier:

rutier?

cale ferata?

aerian?

alt tip?

Ce fel de parc de vehicule exista:

vehicule de transport pentru persoane?

vehicule de transport pentru marfa?

de unde se poate obtine?

cum va fi condus si intretinut?

Facilitatile de pe santier:

de ce facilitati este nevoie?

cand va fi nevoie de ele?

cum vor fi asigurate?

cum vor fi intretinute?

si asa mai departe, pagina dupa pagina, mentionand toate aspectele legate de santier si de mediul sau juridic, politic si material.

Este important sa se gaseasca raspunsuri cat mai complete si cat mai curand posibil la toate aceste intrebari. Cu cat lista de probleme este mai buna, cu atat mai curand vor fi obtinute raspunsurile si cu atat mai complete vor fi acestea.

7. Demararea activitatii

7.1. Intalnirea de lansare

Dupa ce noul manager de proiect isi strange toate informatiile si stie clar ce trebuie facut (lucru care ia ceva timp), cel mai urgent lucru este sa-si mobilizeze resursele pentru proiect si sa comunice sarcinile catre participantii principali.

Acest proces cuprinde mai multe etape si se face prin mai multe metode. Prima masura executiva a managerului este stabilirea unei intalniri initiale, numita adesea "intalnire de lansare", care ii ofera posibilitatea sa prezinte o imagine de ansamblu a proiectului in fata managerilor ale caror departamente urmeaza sa fie implicate. Daca personalul proiectului este organizat pe echipe, managerul de proiect are avantajul sa discute cu persoane care ii sunt subordonate direct. Daca organizarea este sub forma unei matrici functionale, lucrurile sunt ceva mai complicate - chiar si participarea oamenilor la aceasta prima intalnire poate fi obtinuta printr-o invitatie diplomatica, nu printr-o "somatie".

Indiferent de conditii, un bun manager de proiect trebuie sa profite cat mai mult de o astfel de intalnire pentru a imprima proiectului un prim impuls cat mai bun. Toti participantii trebuie sa plece cu o imagine clara asupra obiectivelor proiectului, asupra rolului pe care vor trebui sa si-l asume si sa nutreasca un sentiment de nerabdare si motivare.

8. Informatiile initiale de planificare

Este de presupus ca o parte din planificarea activitatii a avut deja loc, fie inainte, fie imediat dupa primirea comenzii sau a altei forme de autorizare. Planurile, calendarele si graficele de timp nu au nici o utilitate daca raman doar atarnate pe perete si sunt privite ca obiecte de decor. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca informatiile continute in aceste instrumente ajung sa fie cunoscute de toate persoanele cheie din cadrul organizatiei.

In aceasta etapa, este putin probabil ca planurile sa fie suficient de detaliate pentru implementarea si controlul activitatilor principale; doua aspecte trebuie insa mentionate:

Chiar daca, initial, diagrama cu bare sau schita retelei, folosite in propunerea de proiect, nu prezinta prea multe detalii si nu contin prea multe informatii vitale in privinta managementului proiectului este foarte probabil ca, la primirea autorizatiei, sa se fi declarat sau promis clientului un calendar aproximativ.

Chiar daca la inceput nu exista planuri detaliate, acestea nici nu trebuie inca intocmita; in prima faza, principala problema este raspunsul la problemele de tipul celor din fig. 6.

De la bun inceput trebuie sa exista doua seturi de planuri initiale.

Primul dintre ele este un plan restrans, care prezinta datele angajate pentru intregul proiect. Acest plan trebuie sa insoteasca comanda de activitate sau alt document de aprobare a proiectului si poate avea forma unei diagrame de bare. De fapt, poate fi suficient un tabel al termenelor principale. Celalalt plan cuprinde o lista de probleme si de activitati preliminare de care are avea nevoie managerul de proiect pentru a incepe proiectul intr-un mod logic, sistematic si eficient. O sarcina urgenta in perioada de inceput mentionata in lista de verificare trebuie sa fie, desigur, alcatuirea planurilor de detaliu si a calendarelor de lucrari (prelucrate in mod repetat pana cand ajung sa corespunda calendarului de livrare a proiectului, mentionat in propunerea de proiect).

8.1. Lista problemelor si activitatilor preliminare

Orice organizatie contractoare are o experienta proprie, care depinde de domeniul ei de activitate. Managerii ei de proiect isi dau seama ce tipuri de activitati preliminare trebuie desfasurate pentru stabilirea procedurilor si standardelor, inainte de inceperea unor proiecte tipice pentru ei si le trec pe o lista de probleme obisnuita.

Fig. 6. - Retea standard pentru inceperea unui proiect de fabricatie

Companiile cu experienta stiu cum sa alcatuiasca o retea standard care sa fie utilizata ca lista de probleme in primele saptamani din viata unui proiect nou. Aceste planuri reprezinta o punte intre momentul primirii probarii de incepere si cel al intocmirii planului de detaliu, al programarii a resurselor si al emiterii listelor de lucrari.

O companie a alcatuit o astfel de lista sub forma unei scheme de retea, folosind cate o copie la fiecare nou inceput de proiect. Pe aceasta diagrama standard nu se faceau niciodata estimari si analiza de timp ci era folosita doar ca lista de probleme; adevarata ei valoare consta in faptul ca enumera toate activitatile preliminare posibile intr-o ordine logica. Modelul simplificat este cel prezentat in fig. 6.

Planificarea detaliata si instructiunile de lucru

1. Importanta acordului si angajarii personale

Pana acum am discutat destul despre metodele de intocmire a planurilor si a calendarelor de lucru. Pentru un proiect cu o oarecare semnificatie sub aspectul marimii, complexitatii sau importantei, este absolut sigur ca se desfasoara o activitate sistematica de planificare detaliata si ca participa cel putin cate un reprezentant din conducerea fiecarei unitati functionale. Aceasta implicare poate sa insemne orice, de la participarea la o sesiune de brainstorming pana la simpla analiza si avizare separata a unor scheme de retea, realizate automat pe baza datelor standard din biblioteca.

Prin urmare, fiecare participant cheie trebuie sa ia parte la formularea si convenirea unui plan detaliat. De fapt, asa este firesc sa se intample, pentru ca nici un plan alcatuit in mod izolat nu poate avea succes daca este impus din afara. Un plan trebuie sa beneficieze de acceptul si sprijinul celor care vor fi implicati in realizarea lui. Imediat dupa ce planificarea este incheiata, se poate face pe computer o analiza de retea, distribuirea resurselor (in caz ca este necesar) si alcatuirea unei liste de lucrari pentru fiecare departament din cadrul proiectului.

10. Alcatuirea calendarelor de lucrari: distribuirea comenzilor de lucru

Difuzarea informatiilor despre programul de lucru nu trebuie facuta la intamplare. Fiecare departament trebuie sa primeasca o lista alcatuita doar din activitatile de care raspunde. De multe ori o instructiune care este transmisa prea multor oameni, si nu doar celui care are nevoie de ea ajunge sa fie ignorata. Daca se emite un document de instructiuni care este trimis la mai multe departamente, fiecare dintre ele se va bizui pe celelalte pentru indeplinirea sarcinilor prevazute.

Acest risc apare atunci cand schemele de retea sau alte documente ale unui proiect sunt distribuite unui numar prea mare de departamente sau persoane, fara a fi insotite de explicatii sau instructiuni precise. In schimb, o lista de activitati bine filtrata are avantajul ca precizeaza clar ce are de facut cel caruia ii este adresata. Responsabilitatea manageriala pentru fiecare lucrare de pe lista devine astfel foarte limpede pentru primitor.

Listele de activitati trebuie sa acopere in detaliu doar cateva saptamani, dar sa prezinte in rezumat ceea ce urmeaza de facut pe termen mai lung, pentru ca managerii sa stie cat de multi oameni trebuie sa recruteze sau sa rezerve pentru lucrarile respective. Aceste lucruri se pot face rapid cu ajutorul facilitatilor de sortare si filtrare a pachetelor soft moderne pentru managementul de proiect.

10.1. Relatia dintre listele de activitati si procedurile de lucru ale departamentelor

O lista de activitati poate fi privita ca un ordin departamental sau ca o instiintare privind activitatea de plan, in functie de departamentul caruia ii este trimisa si de orice alte aranjamente existente in organizatie.

q      Autoritatea managerului de departament

Instructiunile sau cererile cuprinse de o lista de activitati nu trebuie sa afecteze in nici un fel autoritatea managerului unui departament.

Desi aceste instructiuni sunt transmise de la biroul managerului de proiect, ele trebuie sa emane dintr-un plan de proiect care a fost detaliat, revazut si aprobat de managerii de departamente. Departe de a fi subminata, autoritatea acestora trebuie de fapt intarita. Fiecare manager primeste o lista de masuri ce trebuie luate in departamentul sau, dar este liber sa repartizeze sarcinile, sa le conduca si sa le controleze asa cum crede el de cuviinta. Daca listele de activitati izvorasc dintr-o programare inteleapta a resurselor, nu trebuie sa apara strangulari semnificative sau cronice in munca unui departament (desi supra-aglomerarile temporare raman intotdeauna o posibilitate).

Managerii de departament au si alte instrumente care-i ajuta sa controleze munca efectuata in grupul lor.

q      Productia

Listele de activitati pentru procesele de productie sunt trimise, de regula, managerului de productie sau tehnicianului insarcinat cu urmarirea productiei, care emit ordine de activitate, fise de lucrari sau orice alt document cerut de procedurile uzuale ale organizatiei. Nivelurile de detaliu din schema de retea a proiectului (si, prin urmare, si din listele de activitati) sunt, de regula, mult mai generale decat cele necesare planificarii si controlului operatiilor de zi cu zi (care merg pana la minute). Listele de activitati precizeaza datele de incepere si finalizare preconizate pentru fiecare ansamblu si sub-ansamblu. Este foarte putin probabil ca o lista de activitati sa precizeze toate piesele sau ordinea de lucru.

Structura de productie isi foloseste, asadar, compartimentele de proiectare, planificare si control pentru a interpreta schitele, identifica piesele si materialele necesare si pentru a realiza o programare detaliata a productiei. Aceasta trebuie sa satisfaca datele precizate de lista de activitati dar, daca se recurge la programarea resurselor, ritmul general de activitate trebuie sa ramana in limitele capacitatii de productie.

q      Proiectarea

In departamentele de proiectare, listele de activitati se utilizeaza mult mai mult in urmarirea activitatii zilnice, fara alte documente sau proceduri de care este nevoie intotdeauna in departamentele de productie.

Cu toate acestea, schemele de retea nu au intotdeauna suficiente detalii pentru a se putea repartiza lucrarile curente. Managerul poate repartiza sarcinile si prin alte mijloace. De exemplu, in comparatie cu retelele de proiect, o mai mare detaliere a lucrarilor pot asigura de obicei sistemele de urmarire a proiectarii sau achizitiilor. O activitate din retea reprezinta, de regula, un grup de desene pentru un pachet de lucrari sau un subansamblu; nu este posibil sau de dorit sa se dea asemenea precizari pentru o singura schita. Un argument similar poate fi aplicat si programelor de control al achizitiilor.

In atelierele de proiectare sau in alte colective care folosesc pachete de software exista oameni foarte talentati, ale caror capacitati nu sunt intotdeauna folosite pe deplin. In timp ce obiectivele tehnice si stiintifice ale unui proiect pot fi clar definite si intelese, exista intotdeauna pericolul ca aspectele comerciale asociate, care privesc timpul si costurile, sa nu fie suficient de cunoscute sau cantarite. Prin urmare, includerea estimarilor de cost si datelor preconizate pe listele de activitati poate contribui la o utilizare mai eficace a specialistilor bine pregatiti in aceste medii, facandu-le cunoscute responsabilitatile in ceea ce priveste timpul si costurile.

11. Borderourile de desene si de urmarire a achizitiilor

Borderourile de desene se refera la toate schitele si desenele ce trebuie realizate pentru un proiect. Acestea sunt asemanatoare unor registre de desene si pot fi folosite pentru alocarea numerelor si codurilor desenelor, cu conditia ca numerele respective sa fie rezervate in registrul central al companiei. Borderourile de desene sunt specifice unui proiect, in timp ce registrul central este un document general al companiei, in care sunt inregistrate toate schitele si desenele executate pentru toate proiectele.

Borderourile de urmarire a achizitiilor enumera toate articolele de echipament ce trebuie cumparate pentru proiect si sunt folosite pentru alocarea numerelor seriale ale specificatiilor tehnice (si posibil si a celor date cererilor de oferta si comenzilor de achizitie). Pentru proiectele ample, aceste borderouri joaca rolul listelor de materiale si componente care se intocmesc pentru proiectele de mica anvergura.

Inainte sa existe computerul, borderourile de desene si de urmarire a achizitiilor erau alcatuite pe hartie; la acea vreme, ele trebuiau sa infatiseze si evolutia fiecarui element listat. Pentru acest scop, erau mult prea inflexibile, deoarece trebuiau efectuate stersaturi ori de cate ori se faceau modificari sau se actualizau informatiile. Actualmente, aceste borderouri se realizeaza in sisteme computerizate, fie folosind un procesor de text, fie in baze de date relationale.

Cand un proiect este finalizat, borderourile de desene si cele de achizitii trebuie actualizate, incat sa indice toate desenele finale, cu numerele corecte de versiune, si toate achizitiile, cu numerele corecte si finale. In acest moment, borderourile definesc conditia reala a proiectului executat. Aceste documente sunt similare borderourilor intocmite pentru urmarirea executiei, principala diferenta fiind ca borderourile de versiune sunt utile mai ales ca sa defineasca produse executate in doua sau mai multe versiuni.