Desfasurarea proiectului

Acest capitol porneste de la premisa ca proiectul a beneficiat de o programare eficace si ca toti participantii la proiect stiu si sunt de acord cu ceea ce se asteapta de la ei. Vom discuta apoi diversele procedee si metode prin care activitatea poate fi condusa si urmarita, astfel incat obiectivele planului sa fie realizate.

1. Urmarirea desfasurarii proiectului ca sistem de control in bucla inchisa

O cerinta esentiala pentru orice sistem de control este sa existe o metoda prin care sa se masoare efectul unei comenzi date. Informatiile obtinute pot fi folosite apoi ca feedback de sursa comenzii, astfel incat erorile sa poata fi corectate prin modificarea comenzii initiale.

De pilda, un comandant de artilerie examineaza locul unde au cazut loviturile si foloseste acest lucru pentru a corecta tinta. Pentru un circuit electric, se pot concepe semnale de eroare care sa fie generate fie de pozitionarea incorecta a unor piese in miscare, fie de valorile incorecte ale marimilor electrice, fie de diferite alte distorsiuni. Aceste semnale de eroare sunt utile doar daca sunt folosite ca feedback la intrarea sistemului, cu polaritate sau faza opusa, astfel incat sa echilibreze (si sa se corecteze) anomalia detectata. Daca semnalele de eroare nu sunt folosite, se spune ca sistemul este o bucla deschisa. Daca semnalele de eroare sunt transmise inapoi la intrare, bucla este inchisa. Nici urmarirea evolutiei unui proiect, ca sistem de control, nu face exceptie de la aceasta regula. Pentru fiecare instructiune emisa, trebuie generat un semnal de feedback, altminteri nu exista nici o cale de a afla cand este necesar sa se ia masuri corective. Managerul de proiect trebuie sa aiba grija ca aceste masuri corective sa se ia intr-adevar, iar bucla de control este inchisa.

1.1. Managementul exceptiilor

Pentru orice sistem de control bazat pe feedback, cele mai importante elemente sunt erorile, deoarece ele duc la luarea de masuri corective. In management, aceste erori sau abateri sunt numite "exceptii", iar ideea (inteleapta) de a orienta rapoartele si atentia asupra lor este cunoscuta ca managementul exceptiilor.

1.2. Managementul surprizelor

Exista si o alta abordare manageriala, care se bazeaza doar pe instructiunile date de ma­nager, fara nici un fel de feedback sau semnale de eroare, si care se numeste managementul surprizelor. In aceasta abordare, managerul da indicatii la punctul de intrare in sistem si, daca vede ca la iesire nu rezulta nimic bun, este foarte, foarte surprins!

2. Metode uzuale de colectare a datelor privind desfasurarea proiectului

2.1. Folosirea listelor de activitati pentru urmarirea desfasurarii proiectului

Pentru orice proiect aflat in desfasurare, trebuie pus la punct un sistem de comunicare in dublu-sens intre managerul de proiect si managerii departamentelor. Prin acest sistem se trimit instructiunile de lucru de la managerul de proiect si se primesc periodic inapoi informatii de feedback despre evolutia lucrarilor.

Daca instructiunile de lucru sunt trimise de managerul de proiect catre participanti prin listele de activitati, nu exista nici un motiv pentru care nu s-ar folosi aceeasi ruta, dar in sens invers, si primirea feedback-ului despre evolutia proiectului. Singura veriga lipsa este un document care sa fie complementar listei de activitati. Aceasta veriga poate fi:

Un formular special conceput de fisa de comunicare a evolutiei unei lucrari.

O informare introdusa direct in reteaua de calculatoare.

Adnotari ale listei de activitati facute de managerii de linie.

Exista un pachet soft, denumit Open Plan, care realizeaza o forma de raport care cuprinde liste de activitati si chestionare standardizate (Fig. 1). Multe alte programe rezerva pe lista de activitati sau de sarcini un spatiu pentru comentarii.

2.2. Frecventa colectarii datelor privind desfasurarea proiectului

Feedback-ul obtinut din urmarirea desfasurarii proiectului trebuie sa fie destul de frecvent - de obicei mai frecvent decat emiterea listelor de activitate revizuite. Cel mai bine ar fi sa se aleaga intervale saptamanale. Daca intervalele sunt prea lungi unele probleme ar putea sa nu iasa la suprafata suficient de rapid incat masura corectiva sa aiba efect.

2.3. Introducerea directa si continua a datelor despre desfasurarea proiectului

Managerii de departamente au adesea acces direct la reteaua de computere. Ei pot oferi informatii privind desfasurarea proiectului "in timp real".

Managerul de proiect trebuie insa sa se asigure ca informatiile despre proiect care sunt introduse direct in computer fara sa fie supuse mai intai verificarii si examinarii provin doar de la persoane de incredere. Orice informatie falsa poate provoca erori in analiza retelei, alocarea viitoare a resurselor si in listele de activitati.

Fig. 1. - Combinarea listei de activitati cu chestionarul de progres

Acest exemplu a fost realizat cu ajutorul pachetului soft Open Plan

Daca sistemul computerizat lucreaza cu un model complex multiprotect, grupul sau persoana care raspunde de planificare stie cat de grav este sa se introduca date care ar putea deteriora fisierele, ducand la irosirea a multor ore de munca. Desi informatiile despre desfasurarea proiectului sunt actualizate continuu prin metoda introducerii directe a datelor, listele de activitati si alte programe pot fi de regula revizuite si corectate doar in momentul in care planificatorul decide ca este necesara o reprocesare. Aceasta decizie trebuie luata in avans, iar data revizuirii trebuie anuntata imediat ce a fost stabilita.

2.4. Data revizuirii

Toate informatiile privind desfasurarea proiectului trebuie corelate cu data urmatoarei revizuiri.

Persoanele carora li se cere sa dea informatii privind evolutia lucrarilor - fie direct de la terminale fie prin rapoarte scrise - trebuie sa afle cat mai devreme care este data respectiva. Planificatorul alege fie data din ziua in care are loc revizuirea calendarului si reprogramarea resurselor, fie cateva zile mai tarziu. Daca actualizarile sunt frecvente, din cauza schimbarilor sau din orice alt motiv, revizuirea calendarelor trebuie sa aiba loc la intervale regulate, iar datele respective pot fi semnalate si incercuite in calendare cu mult timp inainte.

2.5. Calitatea si soliditatea informatiilor din rapoartele obisnuite de analiza

Indiferent de metoda folosita pentru obtinerea feedback-ului privind desfasurarea proiectului, trebuie evitate ambiguitatea informatiilor si complicatiile inutile. Cu cat metoda este mai simpla, cu atat sunt mai mari sansele de a-i convinge pe toti managerii sa comunice datele la timp. Chiar si asa, a-i face pe principalii participanti la proiect sa accepte o metoda ca rutina pentru raportarile regulate cu privire la desfasurarea proiectului poate sa insemne pentru managerul de proiect un adevarat test de capacitate. Se intampla de multe ori ca un proiect sa nu poata fi controlat in mod adecvat tocmai pentru ca acest proces nu a fost bine pus la punct.

2.6. Natura informatiilor pentru actualizarea calendarelor realizate pe computer

Indiferent daca informatiile despre desfasurarea proiectului sunt raportate pe baza unui chestionar tiparit pe hartie sau sunt introduse direct pe tastatura, sunt necesare de obicei urmatoarele date sau estimari pentru fiecare activitate inceputa, terminata sau in desfasurare (pentru perioada scursa de la raportul precedent):

Data efectiva a inceperii lucrarilor care au pornit dupa ultimul raport.

Pentru lucrarile aflate in desfasurare:

in ce proportie pot fi deja finalizate la data curenta a revizuirii;

ce durata estimata ar avea dupa data curenta a revizuirii.

Daca activitatea a fost finalizata.

Pentru o activitatea finalizata, care a fost data finalizarii.

2.7. Aspecte de logica

Daca informatiile despre desfasurarea proiectului se strang pe formulare tiparite si nu direct pe computer, apare o alta intrebare pentru care un bun manager de proiect trebuie sa gaseasca un raspuns potrivit pentru fiecare sarcina raportata sau finalizata. Aceasta intrebare vitala este "Poate sa inceapa activitatea care urmeaza imediat dupa cea in discutie?". Dar aceasta intrebare, care fie nu se pune sau nu are un raspuns posibil in cazul in care informatiile despre desfasurarea proiectului sunt introduse pe computer, reprezinta un test decisiv prin care se verifica daca o activitate este sau nu finalizata. Daca logica retelei este corecta, atunci o activitate nu poate fi raportata ca 100% finalizata decat daca cea imediat urmatoare poate sa inceapa.

Un manager de proiect precaut recunoaste pericolul aflat in spatele informatiei ca o activitate este 99% sau 100% finalizata dar urmatoarea nu poate incepe. Aceasta inseamna ca situatia raportata nu este inca realiza. O asemenea anomalie poate aparea si in cazul proiectantului care finalizeaza un set de desene dar le tine inca in sertar, refuzand sa le puna in circulatie fie pentru ca nu are inca incredere in ceea ce a facut, fie pentru ca are impresia ca, daca mai "ciupeste" putin timp, i-ar putea veni vreo idee de perfectionare, fie din cine stie ce alt motiv.

Uneori, o activitate mai tarzie poate incepe chiar daca una sau mai multe dintre activitatile de dinainte nu sunt inca finalizate. Adica fara a fi inca incheiate, ele pot fi suficient de avansate, de pilda, pentru a se putea pune in circulatie listele de achizitie pentru anumite bunuri ce vor fi cerute in viitor. O diagrama de retea nu indica intotdeauna aceste lucruri si se intampla de foarte multe ori sa se piarda ocazii de accelerare a proiectului pentru ca nu s-a analizat cum trebuie situatia la momentele potrivite. Se intampla, de fapt, de multe ori ca unele activitati sa se raporteze ca incepute, desi exista una sau mai multe activitati predecesoare inca nefinalizate. Acest lucru contravine logicii pe care s-a bazat proiectul, iar atunci cand se intampla, inseamna ca limitarile indicate de retea nu erau absolute. O asemenea situatie trebuie acceptata si raportata ca atare in programul computerului, care va eticheta activitatile cu pricina ca "in afara secventei".

Unele programe soft ii permit planificatorului sa foloseasca o optiune cu activitati "in afara secventei". Aceasta optiune ii apare la setarile preliminare, cand se stabilesc parametrii pentru analiza temporala. O forma tipica de intrebare care apare in program este: "Observe network logic: yes or no." .

3. Alte abordari pentru urmarirea desfasurarii proiectului

3.1. Managementul prin deplasare in teren

Metodele de rutina pentru colectarea informatiilor despre evolutia unui proiect, care au fost descrise mai sus, nu pot actiona asa cum trebuie decat intr-o lume ideala. Ele ii creeaza managerului de proiect o imagine de om care lucreaza exclusiv la birou, dand instructiuni si primind rapoarte, in timp ce proiectul evolueaza lin si fara hopuri spre un finalul asteptat. Desi este nevoie sa existe sisteme de control de rutina cat mai eficiente, ele nu sunt suficiente. Un bun manager de proiect trebuie sa fie dispus din cand in cand sa renunte la rutina si sa-si paraseasca biroul ca sa faca vizite si controale la fata locului, oferind laude si incurajari acolo unde sunt meritate si sa urmareasca evolutia concreta a lucrurilor cu proprii lui ochi. Acest proces se numeste uneori "management prin deplasare in teren".

Vizitele pe santier sau la locurile de productie sunt utile mai ales in situatiile in care se produc la intervale relativ mici de timp, astfel incat sa poata fi observata evolutia lucrarilor (sau lipsa acesteia). Cu ocazia unor vizite pe santierul de constructii, managerul poate cere sa se faca si fotografii, pentru a vedea cum evolueaza si pentru a obtine astfel imagini care sa ateste felul in care progreseaza proiectul.

3.2. Verificarile statistice

O verificare ocazionala foarte utila presupune a afla care este numarul de oameni care lucreaza la proiect intr-un departament sau altul sau de o anumita categorie. Cifrele aflate pot fi apoi comparate cu forta de munca planificata pentru data respectiva. Se pot compara, de asemenea, curbele costurilor planificate si realizate dar comparatiile numerelor de oameni sunt mai simple si semnaleaza mai prompt problemele aparute.

q      Daca resursele par insuficient folosite

Sa presupunem ca planul prevedea, la o anume data, 35 de ingineri implicati in lucrarile de proiectare. Daca la data respectiva nu pot fi identificati in proiect decat 18 proiectanti, este clar ca ceva nu merge bine. Chiar daca rapoartele de analiza arata ca lucrarile proiectului se desfasoara normal, "numaratoarea de capete" dovedeste ca activitatea din atelierul de proiectare nu are, totusi, ritmul scontat. De multe ori, atunci cand se iau masurile necesare, se descopera ca proiectarea este blocata fie din lipsa unor informatii decisive, fie din cauza prioritatii mai mari acordate altor activitati, fie pentru ca atelierul de proiectare duce lipsa de personal. Managerul de proiect trebuie sa cerceteze cauzele si sa ia masuri ca numarul de oameni implicati in proiect sa ajunga la nivelul prevazut.

q      Daca rata folosirii resurselor pare corecta

Sa presupunem acum ca managerul de proiect a intreprins doua tipuri de verificari, in urma carora a rezultat ca atat numarul de oameni care lucreaza in proiect, cat si cheltuielile efectuate par a fi conform planului.

Unii sunt foarte multumiti sa obtina aceste rezultate, pentru ca ele ii fac sa creada ca proiectul merge asa cum trebuie. Ei fac greseala sa-si inchipuie ca proiectul are exact desfasurarea scontata pentru simplul fapt ca numarul de oameni programat coincide cu cel efectiv sau valoarea reala a costurilor este aceeasi cu cea preconizata la o anumita data. Si totusi, un bun manager de proiect nu trebuie sa faca niciodata o asemenea supozitie.

4. Colaborarea cu subcontractorii si angajatii furnizati de agentii

Referat: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International Eseu: Functiunile intreprinderii

Majoritatea companiilor folosesc subcontractori in anumite situatii, printre care:

Pentru preluarea lucrarilor care presupun expertiza sau facilitati pe care contractorul nu le are (tratamente termice, teste chimice, prelucrari speciale ale suprafetelor etc.). Aceste subcontractari se fac printr-un serviciu specializat al contractorului ori prin sistemul lui uzual de achizitii; nu vom dezvolta subiectul in cadrul acestui capitol.

Pentru obtinerea unor angajati temporari care sa lucreze la sediul contractorului, pentru acoperirea muncii suplimentare.

Pentru preluarea unor lucrari la sediul subcontractorului, daca spatiile de productie, personalul sau facilitatile contractorului sunt suprasolicitate.

Pentru executarea unor lucrari speciale specializate, meserii manuale sau artistice etc. pe un santier de constructii.

4.1. Personalul temporar care lucreaza la sediul contractorului

In ultimii ani, furnizarea de personal temporar care sa fie folosit in diferite activitati a devenit uzuala. Pentru aceasta au fost infiintate agentii dintre care unele sunt specializate in diferite profesii sau calificari.

Unele companii considera angajarea de personal temporar de la agentii ca o solutie de completare a propriului personal in perioadele de vacante, situatii de concedii medicale sau varfuri mari de activitate. Alte companii isi considera personal temporar o parte din forta de munca, pentru a-si asigura flexibilitatea in situatiile in care nivelul de activitatea fluctueaza considerabil, pentru a nu se ajunge la prea multe disponibilizari ale angajatilor permanenti.

q      Planificarea angajarilor temporare

Daca urmeaza sa foloseasca personal temporar angajat prin agentii, contractorul trebuie sa-si caute din timp agentiile potrivite si sa poarte negocierile cat mai devreme, mai ales daca este vorba de un numar mare de oameni. Astfel, contractorul isi poate rezerva o forta de munca de calitate si la tarife rezonabile, si totodata poate avea, cat de cat, garantia ca va obtine performante adecvate. Lasand la o parte situatiile de esec total, orice proiect poate beneficia de avertismentele si atentionarile asigurate de tehnicile de programare a resurselor. Managerul de proiect trebuie sa aiba grija, de asemenea, ca agentiile alese sa fie instiintate din timp, pentru a-si putea mobiliza sau rezerva resursele proprii. Trebuie totusi sa se evite angajamentele pe termen lung si plata unor taxe de rezervare - pe care le cer de multe ori unii subcontractori, afirmand ca altminteri nu ar putea garanta forta de munca ceruta la momentul stabilit. Din experienta, stiu ca se pot rezolva lucrurile si fara asemenea taxe de rezervare.

q      Supervizarea

In ceea ce priveste coordonarea, daca proiectul necesita angajarea unei forte de munca pe termen foarte scurt care trebuie instruiti in domeniul procedurilor si practicilor specifice companiei, trebuie stiut ca pot aparea o multime de erori si ineficiente. Angajatii pe termen mai lung se pot adapta mai bine conditiilor, achitandu-se bine de sarcini si comportandu-se asemenea personalului permanent pana in ziua plecarii lor inevitabile din companie. Personalul temporar care lucreaza in spatiul de productie al contractorului trebuie sa se afle sub coordonarea curenta a managerilor de departament. Oamenii respectivi trebuie sa stie clar ce sarcini au de indeplinit, iar performanta sa le fie masurata prin aceleasi proceduri ca si in cazul personalului permanent.

Singurul lucru care trebuie facut in plus pentru acesti angajati este sa se aiba grija ca pe facturile primite de la agentii sa se afle sumele convenite initial. Verificarea orelor lucrate de angajatii temporari se face pe baza unor fise de pontaj saptamanale. Oamenii respectivi folosesc de regula fisele de pontaj emise de agentiile din care provin, dar li se poate cere sa foloseasca si procedurile si fisele proprii ale companiei contractoare, pentru a se putea face o contabilitate mai detaliata a costurilor pentru manopera folosita in proiect.

4.2. Personalul temporar angajat in alte spatii de lucru

Un risc suplimentar apare atunci cand se foloseste personal care nu poate fi gazduit in spatiul de lucru al contractorului. In aceste cazuri, repartizarea sarcinilor si supervizarea zilnica a angajatilor respectivi este lasata in seama subcontrac-torului. Contractorul principal trebuie insa sa se asigure de calitatea prestatiilor si de faptul ca numarul de ore lucrate este egal cu al celor platite - si aceasta in conditiile in care, de multe ori, spatiile respective de productie pot fi la mare departare.

q      Persoana de legatura

O modalitate de a depasi aceste probleme este sa se numeasca un supervizor in spatiul de lucru extern, lucru care trebuie insa convenit cu subcontractorul. Mai uzual este sa se numeasca una sau mai multe persoane de legatura dintre angajatii permanenti ai contractorului. Sarcina acestor oameni este sa viziteze periodic punctele de lucru externe, sa se asigure ca standardele sunt cunoscute si respectate, sa prezinte lucrarile noi, sa le receptioneze pe cele incheiate, sa urmareasca mersul activitatii si sa raspunda pe loc la intrebarile de natura tehnica.

q      O procedura simpla de comanda

Unele companii isi pun la punct o procedura simpla prin care comanda diferite lucrari la subcontractori. Printr-un schimb initial de scrisori, se incheie o intelegere-cadru, prin care se stabilesc tarifele de baza si modalitatile de plata. Alte companii folosesc in acest scop o comanda generala acoperitoare, care este revizuita si actualizata anual.

Fiecare lucrare din proiect este comandata de persoana de legatura care, pe langa schite, desene si instructiuni detaliate de lucru, trimite subcontractorului o fisa de comanda simpla, de tipul celei din fig. 2.

De regula, lucrarile pentru care se emit astfel de fise dureaza de obicei intre doua si patru saptamani. Persoana de legatura pastreaza copii dupa comenzile respective. Pe formularul de comanda a fost trasata o mica schema cu sageti, preluata din reteaua proiectului cu scopul de a-1 convinge pe subcontractor de minutiozitatea cu care a fost facuta planificarea si de faptul ca lucrarea pe care urmeaza sa o realizeze reprezinta o componenta esentiala a planului.

q      Confidentialitatea datelor despre buget si marjele de timp

Parerile despre dezvaluirea informatiilor privind marjele (rezervele) de timp si bugetul catre subcontractori sunt impartite. In privinta confidentialitatii acestor date exista argumente pro si contra.

Compania care foloseste comanda din fig. 2 este adepta dezvaluirii informatiilor privind marja de timp, pentru ca astfel subcontractorul isi poate stabili prioritatile si isi poate asigura manopera suplimentara (si poate prevedea costurile suplimentare pe care aceasta le implica). In unele cazuri se convine ca suplimentul de plata pentru munca suplimentara sa fie acceptat de contractorul principal, daca activitatile respective sunt critice.

Fig. 2. Un model de comanda catre un subcontractor

Comenzile de acest tip sunt eficace pentru lucrarile de mica amploare, efectuate sub acoperirea unui contract cadru sau comanda generala, nespecificata, de achizitie. Aceste fise de comanda pot fi folosite pentru lucrari de proiectare sau desenare ori pentru orice alte activitati subcontractate pe baza de comanda, simplificand activitatea administrativa. Ele ingaduie controlul costurilor si urmarirea desfasurarii proiectului printr-un numar mic si controlabil de comenzi de lucru. Numarul de referinta din coltul din dreapta-sus reprezinta codul de cost al lucrarii. Includerea unui fragment de retea subliniaza faptul ca lucrarea respectiva face parte din planul proiectului si este controlata printr-o metoda de drum critic, ceea ce arata subcontractorului ca trebuie sa ia foarte in serios durata si costurile implicate in lucrare.

In alte firme exista alte puncte de vedere. Astfel, se sustine ca nu trebuie dezvaluite subcontractorului decat termenele de incepere si finalizare a activitatii, nu si marja de timp.

Daca aveti dubii in privinta aceasta, puteti apela la un compromis. Ii puteti spune subcontractorului daca una sau alta dintre activitatile la care participa are o marja de timp egala cu zero sau chiar negativa. Pentru toate celelalte activitati, el poate considera ca exista o marja de timp pe care insa nu o cunoaste; el stie insa ca trebuie sa inceapa si sa incheie lucrarea exact la termenele stabilite.

In privinta informatiilor despre buget, situatia este alta. Dupa parerea mea, daca subcontractorului i se comunica bugetul estimat in proiect pentru lucrare, el il cheltuieste pe tot. Daca nu i se dezvaluie cifra respectiva, urmarirea activitatii pe baza planului ar trebui sa fie suficienta pentru a opri orice depasire a bugetului.

q      Costurile efective: un paradox

Dupa ce am fost nevoit sa lucrez cu zece subcontractori diferiti la un proiect britanic, am ajuns la urmatoarele concluzii:

toate companiile alese au avut o prestatie buna;

conditiile de plata sau decontare a cheltuielilor si deplasarilor au variat de la o companie la alta intr-o masura considerabila;

tarifele pentru orele prestate au variat si ele considerabil de la o companie la alta;

numarul de ore consumate efectiv pentru lucrari similare a variat de la companie la companie, si anume invers proportional cu tarifele orare.

Asadar, companiile care au pretins cele mai mari tarife orare nu au fost in mod necesar si cele mai scumpe, pentru ca au consumat mai putine ore, iar suma totala platita a fost mai mica la o cantitate de munca echivalenta. De fapt, intre costurile reale de utilizare a acestor subcontractori au existat doar diferente mici.

q      Intelegeri speciale privind respectarea standardelor si calitatii lucrarilor

Daca se subcontracteaza un numar semnificativ de pachete de lucrari, poate aparea pericolul ca rezultatele sa nu corespunda conceptiei generale a contractorului sau solutiile adoptate sa nu faca parte din categoria preferata, de obicei de contractor. Nici o companie care tine la reputatia ei nu-si poate lasa angajatii noi sa lucreze fara nici o supraveghere de la bun inceput, fara sa-i instruiasca si fara sa le prezinte standardele si practicile pe care le adopta. Aceasta problema poate fi depasita intr-o mare masura daca se alege cate un reprezentant din partea fiecarui subcontractor, care poate fi invitat sa lucreze un timp limitat la sediul contractorului, sub coordonarea competenta a managerilor acestuia, pentru a fi instruit cu privire la standardele si practicile adoptate acolo.

Dupa ce se stabileste pachetul de lucrari care trebuie realizat de subcontractor, reprezentantul le poate da o prima tratare inca din etapa de instruire de la sediul contractorului. Dupa verificarea si aprobarea acestei abordari preliminare, reprezentantul poate reveni la sediul subcontractorului unde urmeaza sa coordoneze activitatea de detaliere, desfasurata de echipa sa.

Pe masura ce castiga experienta, subcontractorul poate fi lasat de contractorul prin­cipal sa-si desfasoara activitatea din proiect fara nici o supervizare de la centru, reprezentantul servind in firma sa ca un fel de agent sau coordonator pe proiectul respectiv.

5. Metode uzuale pentru stabilirea prioritatilor in proiectele de productie

Pot aparea situatii in care departamentele de productie sa nu poata executa lucrarile intr-o ordine care sa convina tuturor proiectelor aflate in desfasurare. Daca departamentul de urmarire a productiei ar avea posibilitatea sa adune toate comenzile si sa le incarce succesiv sau conform propriilor grafice de lucru ale oamenilor sau utilajelor, nu ar aparea nici o problema serioasa. Dar, mai devreme sau mai tarziu, apare precis o comanda urgenta, iar departamentul de urmarire a productiei este nevoit sa amane alte comenzi in favoarea ei.

5.1. Metoda ABC

In unele organizatii se incearca sa se stabileasca ordine de prioritate pentru comenzi, carora li se aplica un cod sau o litera, de exemplu A, B sau C, care sa indice urgenta cu care trebuie executate. Nu este greu de imaginat de ce un asemenea sistem nu are sorti de izbanda. O comanda notata cu C ajunge sa tot fie amanata pana cand devine ea insasi critica; si cu toate astea, ramane tratata ca de grad C. Pana la urma, toata lumea isi considera comenzile ca fiind de grad A, toate lucrarile trebuie sa fie gata in acelasi moment si nimic nu mai poate beneficia de atentie speciala.

5.2. Prioritatea pe baza termenelor de predare

Un aranjament mai bun este sa se programeze comenzilor pe baza termenelor de predare. Departamentul de urmarire a productiei poate incerca sa programeze lucrarile astfel incat sa respecte aceste date sau sa-i informeze pe cei care nu-si pot primi lucrarea la timp. Apoi, daca una sau alta dintre lucrarile proiectului risca sa depaseasca o data de predare critica, se poate lua in considerare subcontractarea ei in alta parte.

5.3. Rezolvarea prioritatilor conflictuale

In sectia de productie, trebuie de multe ori ca lucrarile care fac parte dintr-un proiect sa-­si gaseasca loc in paralel cu activitatea de productie obisnuita sau cu comenzile pentru alte proiecte. Astfel, pot aparea conflicte intre mai multe comenzi cu aceleasi prioritati. De multe ori este nevoie de o persoana realmente curajoasa ca sa intervina in conflictul dintre doi manageri de proiect care se lupta pentru aceleasi resurse.

Calea logica de conciliere a prioritatilor lucrarilor din mai multe proiecte este analiza drumului critic si aplicarea unor metode corecte de programare a resurselor. Din pacate, daca vad ca proiectul le este amanat in favoarea altor activitati, unii manageri nu sunt deloc sensibili la logica. Daca aceste conflicte nu pot fi rezolvate pe loc fara sa degenereze, o abordare inteleapta este sa se recurga la un arbitru impartial - preferabil un manager din esalonul superior, capabil sa evalueze meritele relative ale comenzilor conflictuale.

q      Cand lucrurile merg rau

Cat de grava poate sa ajunga situatia?

Cand lucrarile incep sa intarzie, primul lucru pe care trebuie sa-1 faca managerul de proiect este sa analizeze efectul intarzierilor pentru urmatoarele elemente:

proiectul aflat in desfasurare;

proiectele sau activitatile care urmeaza sa fie incepute;

client.

Se intampla (foarte rar) ca intarzierile sa fie acceptabile si sa nu impuna nici o masura speciala. De regula, insa, sunt necesare asemenea masuri de corectare. Managerul de proiect trebuie apoi sa evalueze situatia, sa decida ce actiuni trebuie intreprinse si sa le puna in aplicare.

Lucrarile cu marja libera de timp

Daca lucrarea care ridica probleme dispune de suficienta rezerva de timp incat sa compenseze intarzierea, tot ceea ce trebuie facut este sa se aiba grija ca activitatea sa fie suficient urgentata pentru a se desfasura fara intreruperi pentru a se incadra in marja de timp disponibila.

Activitati cu marja de timp totala

Marja totala de timp trebuie tratata cu mai multa prudenta decat cea libera, deoarece daca este consumata in intregime de primele lucrari, cele care urmeaza nu vor mai avea nici o rezerva. Asadar, activitatile care dispun de o marja totala dar nu si de marja libera trebuie urgentate, pentru a fi aduse in termene. Nu trebuie uitat ca, de multe ori, departamentelor de achizitie si de productie li se pretinde pe nedrept sa faca minuni, fiindca marja de timp care s-a prevazut la inceput a fost irosita in activitatile anterioare.

Activitati cu marja zero sau negativa

Daca activitatile critice (adica cele cu marja de timp zero sau negativa) ajung sa fie intarziate, este obligatoriu sa se ia masuri speciale. Uneori, pentru grabirea acestor activitati si pentru readucerea lor in termene, este nevoie sa se accepte metode de lucru mai costisitoare. Daca o lucrare care ar costa in mod normal 1000 de euro ar fi in pericol sa fie intarziata cu cateva saptamani, punand astfel in pericol data de predare a unui proiect in valoare de un milion de euro, se vede clar ca merita sa se cheltuiasca suplimentar inca 10.000 de euro (sau poate chiar mai mult) ca sa se salveze intregul program. Managerul de proiect are obligatia sa evalueze costurile suplimentare pentru accelerarea unor activitati in functie de avantajele pe care le obtine pentru intregul proiect.

6. Adoptarea masurilor corective

6.1. Masuri conventionale

O masura corectiva este eficace doar daca este luata la momentul potrivit, ceea ce inseamna ca managerul trebuie sa fie prevenit din timp ca exista ceva care nu merge bine. Acest lucru depinde de existenta unui calendar bine intocmit al lucrarilor, o actualizarea corespunzatoare a acestuia si de urmarirea temeinica a desfasurarii proiectului.

Uneori timpul pierdut poate fi recuperat prin ore suplimentare facute in weekend, de exemplu. Managerul de proiect poate rasufla usurat, in astfel de situatii, pentru ca timpul de munca suplimentar nu face parte din programul normal de lucru din reteaua proiectului. Prin urmare, folosite cu rost, orele suplimentare pot contribui cu succes la recuperarea intarzierilor. Dar daca recurge la ele prea des, managerul poate constata ca se aplica si in cazul lui legea randamentelor descrescatoare, pentru ca oamenii obosesc si nu mai au nici o energie pe care sa o rezerve eventualelor situatii de urgenta.

Daca problemele care apar sunt cauzate de lipsa resurselor, managerul poate incerca sa si le suplimenteze din surse externe, prin sub-contractare sau sa cauze capacitate inca neutilizata care ar putea exista in alte parti ale organizatiei sale. In acelasi timp, managerul trebuie sa examineze tot timpul logica retelei, incercand sa depisteze activitatile pe care ar putea totusi sa le suprapuna, sa le inverseze sau chiar sa le elimine.

Daca nici una dintre aceste metode nu are efect, managerul trebuie sa afle cum ar reactiona clientul in cazul intarzierii unei predari. Daca proiectul inseamna, de exemplu, executia unui utilaj care trebuie instalat intr-o uzina aflata in constructie, nu este exclus sa apara intarzieri si in constructia halei, ceea ce ingaduie sa se negocieze o noua data de predare, fara ca cineva sa sufere vreun inconvenient.

6.2. Masuri neconventionale

Exista unele stimulente si masuri speciale sau chiar neconventionale de mobilizare, prin care se poate da muncii impulsul necesar, cu conditia sa nu se recurga la ele fara rost sau prea des.

7. Ordonarea unor "actiuni imediate"

O solutie pentru abordarea celor mai importante prioritati se bazeaza pe ordonarea unor "actiuni imediate". Ordinele respective trebuie sa fie imprimate pe foi pe hartie viu colorate sau insemnate cu dungi rosi sau galbene stralucitoare. Ideale sunt culorile acrilice reflectorizante.

7.1. Conditii si restrictii speciale

Pentru a atrage atentia dorita spre masurile urgente cerute, trebuie tinut cont de cateva elemente esentiale:

Ordinele de solicitare a actiunilor imediate trebuie concepute astfel incat sa se deosebeasca net de orice alt document si sa nu poata fi trecute cu vederea.

Orice asemenea ordin trebuie sa primeasca aprobarea conducerii organizatiei (uneori chiar de la nivelul directorului general).

Nu pot fi date mai multe ordine de actiuni imediate in acelasi timp.

Orice ordin de actiuni imediate trebuie depus de curier in toate departamentele si statiile de lucru implicate, momentele exacte ale inceperii si incheierii fiecarei lucrari fiind notate pe documentul ordinului.

Toate departamentele care primesc ordinul de actiuni imediate trebuie sa acorde lucrarii respective o prioritate absoluta; daca este nevoie, orice alta activitate se intrerupe.

Pentru executarea lucrarii mentionate de un ordin de actiuni imediate se folosesc toate mijloacele posibile, ceea ce poate insemna contractarea unor cheltuieli suplimentare considerabile. De exemplu, daca se dovedesc vitale anumite materiale sau piese, se poate trimite dupa ele un vehicul special sau chiar un avion. Alteori poate fi nevoie sa se plateasca furnizorilor preturi majorate pentru obtinerea de urgenta a materialelor.

In fig. 3 se prezinta un model de ordin pentru actiuni imediate.

7.2. Istoria unui caz care a necesitat un ordin de actiuni imediate

Problema

Intr-o organizatie era in desfasurare un proiect de realizare a unui sistem complex de aparare, care cuprindea si o unitate radar pentru rachete. Una din componente era un transformator miniatural de inalta tensiune si, in momentul respectiv, se fabricase un singur prototip. Transformatorul era foarte specializat si era facut din piese cu un inalt grad de complexitate, executate si asamblate in conditii speciale. Din cauza ca era in acelasi timp foarte mic dar folosit la tensiuni foarte inalte, transformatorul trebuia incapsulat in rasina epoxidica inca inainte de a fi folosit sau chiar testat.

In timpul testarii finale, transformatorul s-a ars, iar sistemul a ramas fara o componenta esentiala si cu o problema grava de conceptie. Transformatorul necesita un timp de fabricatie de sase saptamani si o serie de testari foarte riguroase, impuse de standardele severe din domeniul apararii. Pe de alta parte, nici nu se putea pune problema asteptarii a inca sase saptamani.

Solutia

Managerul de proiect a cerut permisiunea de a emite un ordin de actiuni imediate cu privire la producerea unui nou transformator, testat in intregime. Ordinul a fost aprobat, dar numai dupa ce managerul de proiect a reusit sa convinga conducerea ca transformatorul era o piesa critica si necesara foarte urgent.

Primul efect al emiterii unui asemenea ordin este eliminarea posibilitatii de emitere a altora: in orice moment nu poate fi emis decat unul singur.

Aceasta insemna ca, daca un transformator nu functiona cum trebuie, nu se putea refolosi absolut nici o componenta.

Fig. 3. Modelul unui formular de ordin de actiuni imediate

Sursa: Dennis Lock (1990) Project Planner, Aldershot, Gower

A fost desemnat un specialist a carui sarcina exclusiva era sa urmareasca executarea ordinului. El a luat imediat ordinul, 1-a pus pe masa inginerului sef si a stampilat data si ora de sosire in dreptul lucrarii "analiza cauzelor nefunctionarii transformatorului si modificarea proiectului de executie". Analiza a fost efectuata neintarziat si s-a considerat ca strapungerea a fost cauzata de prezenta bulelor de aer in rasina epoxidica. Inginerii au decis o modificare a sistemului, astfel incat sa se reduca riscul patrunderii aerului in timpul turnarii rasinii.

Un om numit special ca sa stea nerabdator langa executanti, o stampila cu care se aplica timpul de executie al tuturor lucrarilor, un formular tipator colorat, o semnatura a directorului general, siguranta ca va avea loc imediat o analiza a tuturor orele de intrare-iesire - toate acestea au avut ca efect o activitate tumultoasa care a dus la realizarea schitelor modificate in mai putin de o ora de la emiterea ordinului! Cand ordinul a ajuns la departamentul de productie, nu era libera nici o masina de prelucrat. Prin urmare, s-a oprit o lucrare aflata in curs si s-a trecut imediat la executia pieselor pentru noua bobina; toate celelalte componente au fost si ele executate intr-un timp foarte scurt.

Fusese avertizat din timp si departamentul de asigurare a calitatii, care a inspecta si avizat lucrarea fara intarziere, dar si fara nici un rabat de la calitate. Pe tot traseul noului transformator, acesta a fost insotit de persoana insarcinata cu urmarirea executiei, care a continuat sa inregistreze orele si minutele pentru fiecare departament sau statie de lucru.

Succesul

Modificarea s-a dovedit benefica iar noul transformator a trecut toate testele de performanta.

Fara impulsul dat de ordinul de actiuni imediate, toate aceste operatii ar fi durat cel putin sase saptamani. Dar asa, au avut nevoie de numai trei zile. Desigur, costurile au fost ridicate si ar fi putut fi chiar mai mari daca ar fi fost necesare si alte actiuni speciale pentru obtinerea materialelor. Programul a fost insa salvat si costul tuturor activitatilor necesare pentru transformator au fost compensate pe deplin de economiile realizate prin prevenirea unei intarzieri de sase saptamani.

Este bine insa sa analizam cu atentie motivele obtinerii acestui succes. In primul rand, ordinele de actiune imediata trebuie emise cat mai rar, astfel incat sa produca o reactie adecvata din partea tuturor celor implicati. Lucrarea respectiva nu a fost vazuta doar ca "inca o chestie urgenta de facut!". In plus, viza directorului pe un document care sare in ochi si atmosfera de urgenta creata prin inregistrarea orelor tuturor operatiilor din fiecare departament nu au lasat loc pentru nici un dubiu privind importanta lucrarii. Daca se accepta lucrari cu prioritate speciala, numarul lor trebuie sa fie strict limitat. Dar odata ce s-a acordat acest statut unei lucrari, toata forta si hotararea conducerii trebuie puse in sprijinul realizarii ei neintarziate si fara intrerupere. Nu este nevoie de jumatati de masura!

Graba sau un bun management?

Intr-un proiect intarziat apare intotdeauna riscul unor compromisuri in privinta calitatii sau preciziei.

1. Riscul erorilor si munca de remediere

Erorile care apar din graba si din cauza muncii in asalt pot duce la o sumedenie de modificari si interventii de remediere.

In conditii normale, schitele, specificatiile si calculele efectuate in cadrul unui proiect sunt verificate cu grija. Corectitudinea conceptiei este dovedita adesea prin realizarea unui prototip sau a unui model de laborator. Aceste lucruri consuma un timp pretios dar, daca sunt considerate importante, trebuie facute. Daca un inginer trebuie sa aleaga intre viteza si acuratete in proiectare, decizia lui trebuie sa se bazeze pe o atenta analiza a consecintelor si erorilor posibile. Uneori riscurile trebuie asumate - dar niciodata cu costul sigurantei sau performantei finale a proiectului.

Exemple

Sa presupunem, de exemplu, ca in cadrul unui proiect urgent trebuie produs rapid un mic dispozitiv electronic si ca informatiile tehnologice nu au sosit inca de la inginerii care lucreaza la o alta parte a sistemului. Astfel, valorile unor marimi trebuiau estimate cu marje de eroare destul de largi. Proiectantii puteau considera justificat sa execute desenele si sa declanseze productia dispozitivului, stiind ca orice schimbare de componente sau parametri se putea face in etapa testarii finale. Riscul implicat, destul de mic, putea fi usor justificat, intrucat proiectul era pe punctul sa intarzie.

Daca insa schimbarile prevazute ar fi insemnat modificarea unei placi de circuit imprimat, dificil de realizat, costisitor, cu o durata de achizitie indelungata si necesara in cantitati mari, proiectantii sunt obligati sa se asigure foarte bine de corectitudinea proiectului, inainte de a preda desenele de executie. Tot astfel, daca o piesa de metal turnata sau sudata se cumpara la un cost considerabil si daca apoi trebuie supusa unui numar mare de ore de prelucrare, orice eroare de proiectare poate fi dezastruoasa.

2. Recursul tot mai sporit la subcontractari

Efectul uzual al stradaniilor de a accelera activitatea dintr-un proiect este folosirea unei manopere suplimentare, ceea ce inseamna un recurs sporit la subcontractare. Pentru lucrarile pentru care exista documentatie si desene de executie clare si bine intocmite, departamentul de asigurare a calitatii dispune de parametrii de evaluare bine definiti. Daca departamentul de proiectare este insa supraincarcat, acest lucru poate duce la un nivel inacceptabil de subcontractari. Angajarea subcontractorilor poate fi facuta pe fuga, la tarife mai mari decat in mod normal si fara timpul necesar evaluarii persoanelor implicate.

Nu-i de asteptat ca personalul angajat din exterior sa aiba aceeasi atitudine fata de proiectul in care sunt implicati, fata de compania contractoare ori fata de imaginea acesteia ca si proprii ei angajati. Asupra lor actioneaza alti factori motivationali, au alte scopuri in cariera, iar nivelul lor de performanta poate fi afectat si de faptul ca nu sunt deprinsi cu practicile uzuale si standardele companiei contractoare.

Adevaratele probleme apar atunci cand organizatia contrac­toare este supra-aglomerata.

3. Studiu de caz: presiuni exagerate din partea sefilor

In afara de tensiunea cauzata de apropierea termenelor de predare, presiunile exercitate de sefi pot si ele afecta nivelul de calitate si reputatia rezultatelor obtinute.

Proiectul

O companie producatoare de aparatura electronica avea de realizat un proiect, care cuprindea conceperea si fabricare unui sistem sub forma de prototip. Sistemul respectiv cuprindea o multime de dispozitive si piese electronice. Clientul era o mare companie constructoare de avioane, lucru pentru care toate activitatile la proiect trebuiau sa satisfaca anumite conditii de calitate deosebit de riguroase.

Managerii de sectie din companie aveau obiective de incasari lunare foarte stricte, pe care faceau eforturi considerabile ca sa le indeplineasca. La proiectele civile se intampla uneori sa factureze comenzile inca inainte de a incheia executia produselor in cauza, tocmai ca sa poata respecta obiectivele de incasari de la sfarsitul lunii. Daca expedierea marfii se facea nu mai tarziu de cateva zile, lucrurile nu erau prea grave. Pentru proiectul sistemului in discutie, se putea factura un produs doar dupa ce se intocmea certificatul de testare finala, care trebuia semnat de seful departamentului de calitate al companiei.

Marea greseala

Intr-o buna zi, seful departamentului de calitate s-a lasat convins sa semneze un certificat de testare pentru o componenta inainte ca aceasta sa fi fost de fapt testata final, pentru ca sa se poata emite o factura de cateva mii de euro inainte de sfarsitul lunii. Si s-a intamplat inevitabilul. Componenta a clacat in mod spectaculos, scotand nori de fum costisitor si alertand pompierii. Mai mult, piesa era unica si nu exista nici o a doua in curs de finalizare pe linia de fabricatie. Iar clientul fusese facut sa creada ca marfa era gata, testata la standarde riguroase, impachetata si gata de predare! Compania nu a mai avut de facut decat sa-i crape obrazul de rusine, sa ceara sa i se returneze factura si certificatul de testare si sa-si ceara scuze (din fericire acceptate).

9. Organizarea si managementul santierelor de constructii

Tipurile de organizare si management adoptate pe santierele de constructii depind evi­dent de marimea si durata proiectului si de locul de amplasare al acestuia.

9.1. Coordonarea si planificarea

Importanta coordonarii si planificarii lucrarilor de pe santier nici nu mai trebuie scoasa in evidenta. In lipsa lor, zidarii ar sosi ca sa cladeasca zidurile inainte sa se termine fundatia, electricienii ar aparea inainte sa inceapa ridicarea casei, schelele ar fi demontate inainte sa se ridice acoperisul, macaralele si materialele ar lipsi exact cand trebuie folosite sau ar aparea in cu totul alta parte decat sunt asteptate etc.

9.2. Facilitatile

Contractorul principal trebuie sa se ingrijeasca din start sa aiba la dispozitie un spatiu de lucru (o incapere sau o baraca, de pilda) in care sa existe anumite facilitati obligatorii, cum ar fi mobilier de birou, telefoane, faxuri, consumabile, un fotocopiator. De asemenea, este nevoie de spatiu de lucru si pentru supervizori de pe santier si pentru reprezentantii subcontractorilor mai importanti. Acestea sunt lucruri de rutina, pe care orice constructor sau manager de santier le stie deja.

Lucrurile pot insa deveni mult mai complexe daca proiectul este de mare anvergura iar amplasarea lui la mare distanta de o localitate importanta. Uneori nu exista cai de comunicatii, surse de energie electrica sau de apa. Asigurarea facilitatilor si punerea la punct a aranjamentelor locale devin proiecte in sine, care necesita o planificare detaliata facuta cu mult timp inainte. Contractorul principal ar putea fi nevoit sa construiasca drumuri, spatii temporare de cazare si birouri, depozite, hrana, asistenta medicala, servicii bancare si multe altele. Iata inca o situatie in care pot fi nepretuite listele de probleme, puse la punct pe baza experientelor trecute.

In fig. 4 este prezentat un mod de organizare a unui santier pentru care nu exista probleme speciale legate de acces sau spatii de cazare.

9.3. Calitatea

Deopotriva de importanta este si asigurarea calitatii. Daca santierul se afla in jurisdictia unor autoritati locale, este de asteptat ca, alaturi de multimea de persoane insarcinate de contractor cu supervizarea calitatii, sa existe si un numar de inspectori locali specializati in calitatea constructorilor. Sunt inspectate si verificate lucrarile efectuate, materialele, metodele de constructie etc. Asigurarea calitatii lucrarilor nu sta insa doar in sarcina contractorului principal, ci si a managerilor subcontractorilor. Apoi calitatea este si preocuparea arhitectilor, a supervizorilor de tot felul si chiar a clientului, care cu siguranta nu are doar un interes trecator in aceasta privinta. La unele proiecte, clientul isi numeste chiar un reprezentant sau apeleaza la o firma de consultanta, special pentru controlul calitatii executiei.

Cu atat de multi oameni interesati de calitate si impartindu-si intre ei raspunderea pentru ea, cum ar putea sa mearga ceva prost!? Daca se intampla ceva rau - si anume la luni de zile dupa darea cladirii in folosinta - s-ar putea sa-i fie greu contractorului principal sa afle cine e de vina si cine trebuie sa plateasca pagubele. Ca sa preintampine asa ceva, el trebuie sa pastreze toate minutele sedintelor de santier, copiile dupa documentele de subcontractare, dupa rapoartele de inspectie a calitatii; el trebuie sa aiba inregistrat orice incident de pe santier, fotografii etc., totul indosariat cu grija la biroul sau central, ca sa-i fie usor sa le gaseasca la nevoie.

Fig. 4. - Organizarea tipica a unui santier de constructii

Pentru un santier aflat la mare departare de o localitate importanta, trebuie adaugate si alte servicii, care sa se preocupe de asigurarea cazarii, hranei, asistentei medicale si altele.

9.4. Inregistrarea etapelor de executie

Urmarirea desfasurarii lucrarilor si inregistrarea etapelor de executie a lor se fac nu nu­mai pentru a se putea respecta calendarul lucrarilor, ci si pentru a permite subcontractorilor sa-si emita facturile. Platile se efectueaza in urma ordinului unui supervizor independent, insarcinat cu receptia lucrarilor subcontractate. La randul sau, si con­tractorul principal emite facturi pentru plati intermediare in anumite etape stabilite ale lucrarii, iar acest lucru se face pe baza unor documente de certificare, emise de persoana insarcinata cu receptia.

10. Sedintele de proiect

10.1. Chestiuni administrative

De organizarea unei sedinte raspunde persoana care trebuie sa o conduca. De cele mai multe ori postura ii apartine managerului de proiect, dar exista si exceptii. In cazul pro­iectelor de productie, sedintele de analiza a stadiului de executie pot fi conduse de multe ori si de managerul departamentului de productie, iar analizele proiectelor de constructii pot fi conduse de arhitecti.

Ca in cazul oricaror sedinte, trebuie facute unele aranjamente de natura administrativa:

se rezerva o sala de sedinte;

se verifica materialele de prezentare si cele audiovizuale - daca exista si daca functioneaza;

se verifica daca ventilatia este adecvata;

sunt intampinati participantii si invitatii si sunt condusi in sala de sedinta;

se fac aranjamente speciale pentru a se evita intreruperile (de exemplu, tele­foanele);

se asigura bufet sau cafea, daca este cazul.

Toti invitatii trebuie sa primeasca din timp agenda sedintei, pentru a avea timp sa-si pregateasca materialele.

Durata sedintei

Daca exista participanti sositi din alte localitati, trebuie sa li se asigure cazare, iar ora de incepere trebuie aleasa astfel incat acestia sa poata participa. De asemenea, sedinta nu trebuie programata dimineata prea devreme, pentru a da posibilitatea celor care vin de la distanta mai mare; nu trebuie provocate inconveniente celor care vin la sedinta din partea clientului.

Unii sunt de parere ca este bine sa se fixeze sedinta spre sfarsitul dupa-amiezei, ca sa nu i se ingaduie sa se prelungeasca inutil. Pe de alta parte, participantii sunt mai activi si mai creativi in timpul zilei, avand mai multe sanse sa rezolve in comun problemele care se ivesc. Managerul de proiect trebuie sa decida cand este cel mai bine sa convoace oamenii, in functie de situatie si de participantii pe care ii are in vedere.

10.2. Conflictele

Intr-o sedinta pot aparea uneori conflicte. Conflictele nu sunt intotdeauna un lucru rau. Sedintele trebuie sa-si pastreze un ritm alert, iar entuziasmul oamenilor trebuie incurajat, cu conditia ca tensiunea pe care o genereaza sa nu depaseasca niste limite, dupa care un conflict nu mai poate fi aplanat. Totusi este bine ca un conflict care apare in timpul unei sedinte sa fie rezolvat in timpul aceleiasi sedinte, inainte ca participantii sa se risipeasca. Altminteri pot aparea frictiuni care nu mai au nimic comun cu entuziasmul si cooperarea in echipa.

In timpul desfasurarii unui proiect, responsabilitatile sunt adesea impartite intre mai multe departamente, iar atunci cand apar deficiente sau se produc neglijente, ele pot arunca vina unul pe altul. Se poate afirma ca defectele de fabricatie sunt cauzate de o greseala de proiectare, iar intarzierea unei executii poate fi pusa pe seama zelului nejustificat al unui inspector de calitate. Uneori asemenea critici sunt justificate, alteori nu, dar cand apar asemenea conflicte, ele trebuie rezolvate prompt. Nu trebuie lasate sa persiste si sa puna in pericol armonia echipei.

Managerul de proiect este obligat sa depisteze cauzele reale ale unei deficiente si sa afle precis din ce departament provin, si aceasta nu pentru a da vina pe unul sau pe altul, cat pentru a se asigura ca mersul lucrarilor nu va mai fi perturbat. De multe ori se ajunge la un impas cu unele probleme, pentru ca apar mai multe justificari, diferite si incompatibile, din partea mai multor departamente. Astfel de conflicte pot fi depasite intr-un singur fel: confruntarea deschisa a adversarilor in prezenta unui mediator - in cazul de fata, conducatorul sedintei. Intr-o asemenea situatie, participantii se sfiesc sa abuzeze de scuze sau explicatii ce se abat de la strictul adevar, pentru ca se pot astepta la reactii si critici prompte de la ceilalti. In plus, comunicarea directa elimina intarzierile pe care le-ar crea mesajele impersonale dintre departamente, permitand gasirea pe loc a unor solutii sau compromisuri.

10.3. Sedintele de analiza a stadiului unui proiect

Un bun manager de proiect trebuie sa adopte, in masura posibilitatii, un stil mai degraba preventiv decat "curativ". Daca se pot pune la cale sedinte care sa solutioneze conflictele aparute, de ce sa nu se previna asemenea probleme prin programarea unor sedinte regulate pentru analiza stadiului unui proiect, sedinte care sa beneficieze de prezenta reprezentantilor tuturor departamentelor? Aceste sedinte asigura un forum potrivit unui proces de comunicare cu dublu sens intre planificatorii proiectului si participanti. Scopul principal al acestor sedinte este verificarea periodica a desfasurarii proiectului si luarea deciziilor privind eventualele masuri corective, in cazul in care apar probleme.

10.4. Evitarea divagatiilor

Intr-o sedinta de analiza a stadiului pot aparea o serie de pericole, din cauza unor greseli de conducere. De exemplu, pot aparea discutii nesfarsite intre doi specialisti, in legatura cu diferite chestiuni pur tehnice care ar putea fi rezolvate si in afara sedintei. Asemenea discutii ii plictisesc pe ceilalti participant, si le irosesc timpul. Desi nu se poate separa evolutia proiectului de aspectele pur tehnice, este bine sa se faca o distinctie clara intre sedintele consacrate proiectarii sau conceptiei concrete a proiectului si cele destinate analizei stadiilor de desfasurare, in care discutiile punctele irelevante pentru evolutia activitatii sa fie lasate deoparte.

10.5. Frecventa sedintelor de analiza a stadiului proiectului

Frecventa sedintelor de analiza a stadiului proiectului depinde in mare masura de natura acestuia, de marimea organizatiei, de dispersarea geografica a acesteia si de scala de timp a lucrarilor.

Pentru proiectele de scurta durata si cu multe detalii, sedintele de stadiu trebuie sa aiba loc frecvent - de pilda o data pe saptamana. Ele trebuie sa aiba loc la nivel superior, dar pot fi informale. Pentru celelalte tipuri de proiecte, sedintele de analiza pot fi convocate o data pe luna. Sedintele la nivel inferior pot fi dublate de sedinte mai rare, dar la nivel superior. Pot fi programate si sedinte care sa se ocupe atat de aspectele financiare, cat si de stadiul desfasurarii proiectului, iar la aceste sedinte pot participa, de regula, si managerul general al companiei ori un reprezentant al clientului, mai ales pentru proiectele de investitii.

Daca se convoaca sedinte de analiza la intervale prea scurte, oamenii pot deveni apatici ori ostili. Un supervizor sau un manager de departament este un om ocupat si nu accepta sa-i fie irosit timpul.

10.6. Renuntarea la sedintele de analiza

Pana acum, am pornit de la premisa ca sedintele de analiza a stadiului unui proiect ar fi o componenta obligatorie a acestuia. Iata mai jos o abordare mai putin conventionala.

O companie producatoare de utilaj greu avea o indelungata traditie a sedintelor de stadiu pentru proiecte. In functie de dorintele managerului de proiect, ele se tineau fie la intervale regulate, fie in momentele in care lucrurile pareau sa ia o intorsatura nedorita (fara indoiala ca majoritatea cititorilor stiu ce-i aceea o sedinta "pompierista"). In companie existau in paralel mai multe proiecte, iar in functie de necesitate, departamentul de proiectare care cuprindea in mod normal 60 de oameni, putea fi suplimentat cu 80 de colaboratori angajati temporar de la agentii, care lucrau fie in atelierele companiei, fie in exterior.

In general, in orice sedinta de analiza se faceau auzite scuzele celor carora li se cerusera anumite lucrari la intalnirile precedente si se achitasera de ele ineficient, insuficient sau chiar deloc. Orice sedinta se incheia cu un nou set de promisiuni, gata sa alimenteze scuzele de la viitoarele sedinte. Asta nu inseamna ca rezultatele companiei nu erau bune, dar exista foarte mult loc pentru mai bine, pentru ca se irosea prea mult timp in sedinte.

Conducerea companiei, recunoscand ca are probleme, a intreprins un studiu in urma caruia s-a decis adoptarea metodelor de planificare pe baza de drum critic pentru toate proiectele. Exista un computer folosit pentru programarea resurselor pe mai multe proiecte (sistem testat la inceput doar in departamentul de proiectare). Tot computerul tiparea si listele detaliate de activitati. Au fost angajati doua persoane insarcinate spe­cial cu monitorizarea desfasurarii proiectelor; unul din ei avea sarcina urmaririi lucrarilor desfasurate in companie, iar celalalt superviza situatia activitatii subcontractorilor. Persoanele respective primeau listele de activitati, din care aflau exact ce activitati trebuiau sa se desfasoare la un moment dat, care sunt datele prevazute pentru inceperea si finalizarea unei lucrari, ce numar de persoane participa in fiecare, cati oameni lucreaza in total la fiecare proiect la un moment dat si care este marja de timp disponibila pentru fiecare lucrare.

Prin urmarirea zilnica a activitatii pe baza listelor de activitati, cei doi supervizori au reusit sa obtina o imbunatatire considerabila a activitatii de urmarire a evolutiei desfasurarii proiectelor, precum si cursivizarea muncii in cadrul acestora. Daca o activitate critica sau aproape critica parea sa intarzie, ei puteau cere masuri pentru recuperarea timpului (de pilda prin ore suplimentare efectuate seara sau la sfarsit de saptamana). Din fericire, personalul companiei s-a aratat cooperant si chiar recunoscator pentru ordinea adusa de noua abordare.

Dupa cateva luni cu acest nou sistem, oamenii au realizat ca nu mai trebuia sa participe la sedinte de analiza a desfasurarii proiectelor. Singurele sedinte care se mai programau erau cele consacrate inceperii unui nou proiect; cele de stadiu au devenit de prisos.

11. Rapoartele privind stadiul proiectelor

11.1. Rapoarte interne destinate conducerii companiei

Rapoartele interne privind stadiul unui proiect, adresate conducerii, trebuie sa precizeze aspectele tehnice curente, stadiul de executie a lucrarilor si situatia financiara a proiec­tului, comparand rezultatele in fiecare din aceste lucruri cu prevederile din plan. Pentru proiectele mai indelungate de 1-2 luni, astfel de rapoarte sunt intocmite periodic si sunt prezentate de managerul de proiect in sedintele de proiect.

Discutarea acestor rapoarte declanseaza uneori decizii manageriale importante, care pot fi urmate de schimbari majore in sistemul contractual al companiei sau in modul de organizare a proiectelor. Prin urmare, rapoartele trebuie sa se refere la date relevante pentru situatia si managementul unui proiect, care sa fie bine documentate si sustinute, acolo unde este nevoie, de estimari atente si explicatii judicioase. Aceste rapoarte pot contine si detalii de o natura mai confidentiala, pentru care trebuie sa aiba o circulatie limitata doar la membrii conducerii companiei.

11.2. Rapoarte asupra exceptiilor

Printre rapoartele interne, in afara de cele descrise mai sus exista si un alt tip, numite rapoarte asupra "exceptiilor". Aceste rapoarte se refera doar la aspectele critice ale proiectului, care genereaza cele mai mari griji si care impun atentia cea mai mare. Atunci cand se refera la costurile, exceptiile sunt numite "abateri", pentru ca reprezinta diferente in plus sau in minus ale rezultatelor fata de prevederile bugetului.

Rapoartele asupra exceptiilor pot fi intocmite ca documente formale, cum ar fi rapoartele asupra depasirilor de cost, lista materialelor deficitare sau a lucrarilor intarziate. La cealalta extrema, poate fi vorba doar de disperarea insistenta cu care un manager de proiect care simte ca proiectul sau e pe cale sa se duca pe apa Sambetei bate tot timpul la usa cuiva din conducere. Inainte de a lasa ca un astfel de raport sa ajunga la nivelul conducerii, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca nu gaseste singur remediul. Dar odata ce stabileste fara putinta de indoiala ca lucrurile ii scapa de sub control, managerul de proiect are datoria sa instiinteze conducerea fara intarziere.

Acest lucru inseamna, dupa cum stim cu totii, practica inteleapta a "managementului prin exceptii", care ii scuteste pe managerii din conducere de bombardamentul cu un volum prea mare de informatii de rutina, ce ar trebui sa-i intereseze doar pe supervizori si pe managerii din esaloanele mai joase. O asemenea abordare are rostul sa-i lase pe cei din conducere liberi sa-si focalizeze eforturile in zonele cele mai importante pentru companie si proiectele ei.

11.3. Rapoartele catre clienti

De multe ori, predarea periodica de rapoarte de stadiu catre client este stipulata in contract. Pentru rapoartele periodice catre client, se pot folosi aceleasi surse de date ca si pentru cele interne, adresate conducerii. Clientul ar putea sa nu fie interesat in mod special de unele detalii tehnice sau sa le considere irelevante. Prin urmare, rapoartele de stadiu pentru clienti pot fi versiuni prescurtate ale celor interne.

Obligatia de a prezenta si rapoarte financiare intermediare variaza de la caz la caz. In anumite conditii, estimarile privind costurile si profitul sunt considerate confidentiale, si nu se comunica in afara organizatiei. In alte cazuri, managerul de proiect are obligatia de a prezenta informatii generale sau estimari mai detaliate despre costuri.

Chiar daca rapoartele pentru clienti trebuie intocmite mai sintetic de dragul claritatii si, eventual, al confidentialitatii, ele nu trebuie totusi sa creeze impresii eronate sau, si mai rau, sa insele cu buna stiinta. Clientul trebuie neaparat informat cu privire la evolutia reala a lucrarilor, mai ales daca apar intarzieri care nu pot fi recuperate la timp prin folosirea marjei disponibile. Orice tentativa de camuflare a greselilor prin previziuni optimiste sau promisiuni nefondate are in cele din urma efecte nedorite. Nimeni nu accepta sa fie "dus cu zaharelul" - iar clientii nu fac nicidecum exceptie de la aceasta regula.