Diagnosticul general al activitatii sc nestle romania srl

CUPRINS

Introducere

Cap. 1: Analiza diagnostic ,metoda  de evaluare a capabilitatii strategice a firmei

Cap. 2: Diagnosticul general al SC NESTLE ROMANIA SRL

Fisa pacientului

Prezentarea ,analiza si evaluarea functiunilor

Prezentarea si analiza sistemului de management

Identificarea si analiza misiunii

Concluzii privind punctele forte si slabe

Cap. 3: Schita noii strategii

Cap. 4: Sinteza noii strategii

Concluzii

Bibliografie

Anexe

CAP 1:ANALIZA DIAGNOSTIC,METODA DE EVALUARE A CAPABILITATII

STRATEGICE ALE FIRMEI

Conceptul,necesitatea si obiectivele strategice

Semnificatia cuvantului de origine greaca"diagnostic"este "apt de a discerne".Termenul preluat din medicina umana in stiinta mangementulului atribuit uneia dintre cele mai moderne si raspandite metede ilustreaza cel putin urmatoarele aspecte:

schimbarea fundamentala de optica asupra intreprinderii in comaparatie cu viziunea taylorista .Firma este conceputa ca un organism viu organic,evolutiv,supusa unor influente diverese,interne si externe,care trebuie observate,stapanite,folosite sau eliminate;

nevoia imbogatirii instrumentarului managerial ca raspuns la cresterea numarului si complexitatii situatiilor cu care se confrunta conducerea firmei,mai ales in conditiile unui mediu instabil si putin pretentios;

amplificarea proceselor de stimulare a creativitatii si a rezultatelor acestora,vizibile la nuvelul practicii manageriale in aparitia de noi metode.De astfel,metoda diagnosticului nu este altceva decat rezultatul concret al aplicarii metdelor comutarii si analogiei la organismul socio-economoc al firmei in demersul de a indentifica mecanismele de generare,functionare si evolutie a fenomenelor si proceselor specifice.

Ca metoda utilizata de management strategic,analiza diagnostic poate fi definita ca o analiza complexa a starii de functionalitae a firmei sau a unora din domeniile ei de activitate,prin care se indentifica punctele forte si nevralgice,cauzele de a-si asuma o anumita misune si de a realiza obiectivele strategice care decurg  din aceasta.

Comparativ cu diagnosticul practicat in medicina umana,diagnosicul organizational prezinta o diferenta majora:el nu se opreste la constatarea starii de sanatate a firmei si explicarea maladiei sau maladiilor cu care se confrunta intr-un anumit moment al existentei sale,ci se extinde si in terapeutica,prin intermediul recomandarilor ce decurg din evaluarea potentialului de competitivitate.

Nu pot fi trecute cu vederea asemanarile cu medoda medicinei umane si anume:

caracterul complex al investigatiei efectuate atat din punct de vedere anatomic-datele de indentificare ale firmei pacient -cat si fiziologic,starea de functionalitate si de echilibru;

dubla orientare a cercetarii:curativa,depistarea remediilor pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitate si preventiva,identificarea cailor de actiune pentru preintampinarea aparitiei unor posibile dezechilibre,ca urmare a aplicarii unor noi tipuri de strategii.

Decizia de a adapta si aplica tipul de strategie adecvat puterii si starii de functionalitate apartine strict managementului firmei-pacient,in functie de acuitatea simptomelor,de amploarea efectelor,dar si de starea resurselor;

succesul aplicarii tratamentului este conditionat de colaboararea dintre diagnostician si firma-pacient.

Situatiile care solicita utilizarea diagnosticului sunt numeroase si diverse,fiind generate atat de modificarii interne cat si de schimbari ale mediului extern organizatiei.

Pe plan intern ,utilizarea metodei este necesara cand firma :

se confrunta cu fenomene negative,manifestate la nivelul unor domenii de activitate sau al ansamblului migratia masiva a fortei de munca,conflicte frecvente ,scaderea vanzariilor,reducerii de productivitate,scaderea calitatii etc;

urmareste reproiectarea sistemului de management sau a unora din componentle acestuia;

elaboreaza un nou tip de strategie,in concordanta cu posiblitatiile proprii si cu cerintele mediului extern.

Modificarile factorilor care compun mediul extern pot solocita,de asemenea,utilizarea metodei pentru a arata in ce masura firma face fata noilor cerinte.

Firmele romanesti au fost obligate,odata cu trecerea la un nou tip de economie,la investigarea capacitaitii de adaptare la mediu ca urmare a unor schimbari majore privind:forma de proprietate,mecanismele de functionare a pietei interne,evolutia preturilor si inflatiei etc.

Prin utilizarea analizei diagnostic se urmareste evaluarea capacitatii interne a firmei ,necesara fundamentarii strategiei firmei,prin:

evaluarea starii de functionalitate a firmei si a capacitatii ei de adaptare la mediu

stabilirea aspectelor principale,pozitive si negative ce caracteriozeaza activitatea firmei

identificarea directiilor de actiune pentru eliminarea cauzelor ce provoaca disfunctionalitati si consolidarea,dezvoltarea cauzelor generatoare de performanta;

TIPOLOGIA ANALIZELOR DIAGNOSTIC

Multitudinea situatiilor cu care se pot confrunta firmele de comert si turism,specificul obiectivelor,modalitatile de abordare,diversitatea de metode si tehnici utilizate fac practic imposibil demersul de a trata unitar diagnosticul organizational.

Generalizand si sistematizand cerintele practicii,teorie avanseaza un mod-conventional,desigur-de clasificare a studiilor de diagnosticare,bazat pe o serie de criterii:

1)Dupa sfera de cuprindere a cercetarii,diagnosicul organizational poate fi:

general,cercetarea fiind extinsa la ansamblul firmei si concomitent,asupra aspectelor economice,tehnice,socio-economice,etc

partial,sfera cuprinderii se fixeaza la nivelul unuia din                        subistemele de management:decizional,organizatoric,informational,metodologic;

specializat,in care aria de cuprindere a cercetarii se limiteaza la un aspect,o latura a activitatii unitatii care reclama,in acel moment,evaluarea situatiei si identificarea directiilor de intreventie operativa.

2)Dupa obiectivul urmarit poate fi evidentiat diagnosicul:

de rezultate sau de sanatate.Utilizarea acestui tip de diagnostic urmareste evaluarea starii de functionalitate si echilibru a firmei la un moment dat,avand in vedere evolutia de ansamblu pe o perioada de 3-5 anteriori.

de vitalitate sau de perspectiva.Urmareste evaluarea capacitatii de adaptare a firmei la situatii viitoare,diferite fata de cele cu care s-a confruntat pana in momentul respectiv:crearea de societatii mixte,divizarea sau achizitioanarea  unor noi firme,patrunderea pe o piata noua,modificarea obiectivului de activitate;

de ambianta,prin care se urmareste evaluarea climatului de munca,a starii relatiilor interumane a factoriilor motivationali si a celor generatori de stres.

3)Dupa prrovenienta elaborarilor,se distinge diagnosticul:

extern.Echipa de diagnosticare este formata din specialistii din afara firmei,de regula consultantii in management.

intern.Echipa de diagnosticare este alcatuita din specialisti din afara firmei.Desi insotit de o serie de avantaje-cost redus,cunoasterea aprofundata a situatiilor,operative in culegerea datelor -acest diagnostic prezinta marele dezavantaj al lipsei de obiectivitate.

autodiagnosticul,reprezinta o varianta a diagnosticului intern,in sensul ca este realizat de managerul domeniului investigat.Atat pentru diagnosticul intern cat si pentru autodiagnostic,specialistii recomanda ca declansarea actiunilor considerate importante si urgente sa fie precedata de avizul unui consultant extern,neutru si obiectiv;

mixt,atunci cand echipa de diagnosticare este alcatuita din specialistii din interiorul si din afara firmei.

4)Dupa raportul dintre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului,diagnosticul poate fi:

post-factum,urmareste supravegherea si reglarea functionarii firmei si explica  situatia prezenta prin evolutiile trecute;

previzional sau prospectiv,prin care-avand in vedere situatia prezenta si mutatiile previzibile in cadrul ei si a mediului ambient-se proiecteaza situatiile viitoare posibile.

5)Dupa circumstantele in care se realizeaza,diagnosticul poate fi:

in context de criza,situatie in care diagnosticul urmareste identificarea cauzelor,dificultatilor cu care se confrunta firma precum si identificarea strategiei de restabilire a echilibrului:

in contextul dezvoltarii,ceea ce presupune o evaluare a situatiei generale in concordanta cu obiectivele strategice de crestere a firmei.

METODOLOGIA ANALIZEI-DIAGNOSTIC

Etapele si fazele analizei diagnostic

1)Idenificarea punctelor slabe externe si forte si a cauzelor acestora

Pentru identificarea punctelor forte si slabe externe,diagnosticarea este orientata spre analiza factorilor externi ai firmei.Cresterea venturilor consumatorilor,avantul general al economiei,reducerea ratei dobanzii,dificultati ale competitorilor sunt cateva oportunitatii.

POSTIAGNOSTICUL      

In aceasta etapa se intreprind urmatoarele actiuni mai imortante:difuzarea studiului elaborat catre organele conducerii participative,catre conducerea de varf individuala si compartimentele vizate in studiu de AD;discutarea si definitivarea  studiului ,stabilirea prioritatilor in aplicarea diferitelor masuri preconizate ;aprobarea studiului definitivat si a programului de implementare a acestuia de organul investit cu competenta decizionala.

TEHNICI SI INSTRUMENTE ALE ANALIZEI-DIAGNOSTIC

Principalele tehnici si instrumente folosite in elaborarea studiilor de AD sunt urmatoarele:interviul,chestionarul,observarea directa,examinarea documentelor,analiza factoriala,diagnosticarea pe baza de indicatori si indici,tehnica ORTID/1,36,11

Interviul

Interviul este specia care informeaza și elucideaza, prin intermediul unui dialog. Rolul reporterului de interviu este sa stabileasca un dialog viabil, un mod de comunicare intre el și cititor. Sondajul de opinie, informația și lamurirea unei situații sunt laturile principale ale interviului. Intrebarile trebuie sa fie scurte, clare și puse in cunoștința de cauza. Interviul are funcția principala de a exprima o atitudine, o opinie, este un mod direct de prezentare a unor idei. Intrebarile depind și de informația pe care o are jurnalistul despre cel intervievat.

Analiza: Activitatea financiara si riscul in cadrul unei organizatii Eseu: Afacerile - comunicare

Elementul inițial in elaborarea interviului este alegerea temei și a interlocutorului. Nu orice tema este apta pentru a face obiectul unui interviu. Interviul poate raspunde unei sarcini la zi sau poate sa urmareasca realizarea unor obiective de durata ale publicației. Indiferent de scopul urmarit, de tema aleasa, interviul ca gen ziaristic presupune, inainte de toate, existența unui interlocutor care are ceva de spus. In absența acestuia tema propusa poate fi realizata prin reportaj, articol, consemnare sau orice alt gen publicistic. Astfel, o condiție a interviului este existența unui interlocutor depoziate de informație. Procesul de creație al interviului incepe cu alegerea temei și a interlocutorului.

CHESTIONARUL

Chestionarul este o tehnica prin care se urmareste obtinerea unor date prin consultarea unu numar mare de persoane,ceea ce permite formularea unor concluzii mai fundamentate.

OBSERVAREA DIRECTA

Observarea directa este o tehnica care foloseste observarile instantanee in vederea identificarii unor puncte forte si slabe ale activitatii.

EXAMINAREA DOCUMENTELOR

Examinarea documentelor presupune consultarea,in principal,a evidentei contabile si statisticein vederea cunoasterii situatiei de ansamblu a organizatiei si a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia,atat la un moment dat cat si in dinamica.Prin examinarea documentelor se obtin date valoroase asupra problemelor analizate.

ANALIZA FACTORIALA

Analiza factoriala se bazeaza pe tehnicile de analiza economica folosite pentru intrepretarea rezultatelor economice ale unutatii.Ea utilizeaza cel mai frecvent tehnica sustituirii in lant,atunci cand legatura dintre factorii care influenteaza fenomenul analizat se prezinta sub forma de produs sau raport,si tehnica balantelor,cand legatura intre factorii se exprima  sub forma se suma sau difernta.

DIAGNOZA PE BAZA DE INDICATORII SI INDICI

Diagnoza pe baza de inidicatori si indici permite sesizarea unor abateri si carente in activitatea intreprinderii pornind de la sistemul de indicatori si indici.In analiza diagnostic se pot folosi indicatori si indici individuali sau sistem de indicatori si indici.

AVANTAJELE ANALIZEI -DIAGNOSTIC                

Analiza diagnostic prezinta urmatoarele avantaje:

Furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori,a cauzelor care determina aceste decalaje si  adaptati pe pe aceasta baza a unor masuri care sa duca la eliminarea sau reducerea decalajelor

Orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore ale activitati interne a organizatiei , care asigura cresterea eficientei acesteia.

Furnizeaza informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant,ceea ce permite  adaptarea de masuri pentru adaptare firmei la cerintele mediului ambiant extern.

Avand in vedere avantajele mari oferite de folosirea analizei diagnostic,aceasta metoda una dintre metodele cu cea mai larga aplicabilitate in managementul organizatilor.Practic,nu exista organizatie ca sa nu foloseasca diagnosticarea intrucat aceasta metoda este legata de elaborarea strategiei a planului,a unor programe de redresare a activitatiisi de eliminare a decalajelor fata de firmele competitoar,actiuni indispensabile managementului oricarei organizatii

Capitolul 2: Diagnosticul general al SC NESTLE ROMANIA SRL

Fisa pacientului.

Prezentarea functiunilor

Functiunea cercetare-dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.

Activitatea Nestlé in Romania a inceput in Bucuresti, in iulie 1995, cu o reprezentanta avand 6 angajati (reprezentanta Societatii pentru Exportul produselor Nestlé SA) a carei activitate principala era importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrana pentru bebelusi, supe instant si condimente.

In anul 2000 Nestlé a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider de piata cu marca JOE .

Nestlé Romania, ca de altfel toate unitatile operationale ale Grupului Nestlé, recunoaste ca oamenii sunt resursa cea mai pretioasa. De aceea, pentru a rasplati implicarea si dedicatia angajatilor, Nestlé Romania le ofera acestora programe de instruire, in tara sau in strainatate, pentru a-i tine la curent cu ultimele realizari tehnice in domeniul productiei alimentare, marketing-ului, vanzarilor, finantelor, informaticii, logisticii si principiilor de management.

Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestlé Romania in momentul de fata este 600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara.

Mesajul Directorului General

        Nestlé Romania isi propune sa fie considerata cea mai buna companie de produse alimentare din Romania, atat de catre consumatori, cat si de clientii sai, datorita calitatii si profesionalismului serviciilor oferite.

Nestlé Romania in comunitate

Nestlé Romania este o companie responsabila, integrata in viata culturala, sociala si economica a comunitatii. Programele si proiectele sale includ educatie nutritionala si cercetare, suport financiar pentru activitati de caritate, educare si formare, activitati fizice si donatii de alimente.

Nestlé are experienta si traditie in dezvoltarea unor programe informationale si educationale

Program educational initiat de Nestlé Romania pentru elevii de clasa a IV-a si derulat in parteneriat cu Academia Nationala de Educatie Fizica si Sport si Inspectoratul Scolar al Municipiului Bucuresti.

Nestlé a lansat saptamana trecuta, in Mexic, "Planul NESCAFÉ", un proiect de sustenabilitate pentru imbunatatirea standardelor privind cultivarea si productia cafelei, la nivel mondial. "Planul NESCAFÉ" are o serie de obiective care vor permite companiei Nestlé sa optimizeze modalitatile de achizitionare
a cafelei.

Functiunea comerciala

Noile reglementari obliga Nestlé sa identifice si sa excluda acele companii din propriul lant de aprovizionare care detin sau administreaza "plantatii cu grad inalt de risc sau ferme ce sustin defrisarile". Acestea s-ar aplica binecunoscutului Sinar Mas, un furnizor de hartie si ulei de palmier pe care Greenpeace l-a denuntat in repetate randuri ca distruge padurile tropicale - in cazul in care acesta nu respecta noua politica a companiei Nestlé - si ar afecta Cargill, unul dintre furnizorii de ulei de palmier ai companiei elvetiene care se aprovizioneaza de la Sinar Mas.

Anuntul companiei Nestlé transmite un mesaj puternic industriei hartiei si uleiului de palmier, si anume, distrugerea padurilor tropicale este o practica inacceptabila pe piata globala actuala - care nu ar fi fost posibil fara ajutorul oamenilor din toata lumea. De la bun inceput, baza campaniei noastre impotriva Kit Kat a constituit-o sustinerea extraordinara a publicului - in mediul online si offline - atat din partea consumatorilor interesati, cat si a sustinatorilor activi in re?elele de social media.

Sustinerea din partea comunitatii online s-a manifestat inca din prima zi, atunci cand ?tergerea clipului "Have a break?" de pe YouTube a declan?at aparitia mesajelor virtuale denuntand cenzura, postarea a catorva clipuri similare pe YouTube, si a determinat sute de mii de vizionari in cateva ore ale aceluia?i clip postat de aceasta data pe Vimeo - numarul total de vizionari ale tuturor versiunilor videoclipului este in prezent de 1,5 milioane!

Facebook a reprezentat o alta platforma online importanta in campania impotriva Kit Kat; aici s-a aplicat un val constant de presiune la adresa Nestlé prin intermediul comentariilor voastre postate pe pagina de Facebook a companiei. Totodata, multi dintre voi "v-ati pus sustinerea pe tava" in stilul Facebook, schimbandu-va pozele de la profil cu altele infatisand urangutani, paduri tropicale, si logo-ul Kit Kat "Criminal" al campaniei noastre.Departamentul Supply Chain, prin diferitele functii pe care le indeplineste, reprezinta legatura dintre Marketing, Sales si Clientii Nestlé (interni, externi, parteneri de afaceri sau consumatori):

Procurement

Negocierea contractelor cu furnizorii pentru materii prime si servicii.

Administrarea  cererilor de achizitie la nivel de companie.

Demand and Supply planning

Asigura existenta unui stoc optim, pe baza analizei facute impreuna cu Vanzarile, Marketingul si CCSd.

Event Management

Sprijina planificarea eficienta, organizeaza si executa modificari ale produselor (de dezvoltare si renovare, introducerea de produse noi, promotii etc) pentru piata interna si pentru export.

Customer Service

Primirea comenzilor de la clienti si gestionarea acestora

Administrarea diverselor solicitari din partea clientilor.

Logistics & Distribution

Livrarea produselor catre clienti

Supervizarea activitatii depozitului

Functiunea de productie                                                                                  In anul 2000 Nestlé a achizitionat JOE IBC, producatorul local de napolitane, lider de piata cu marca JOE.

      Societatea comerciala "JOE IBC SRL" a fost infiintata in Timisoara in iulie 1994, de catre Florentin Banu si Vasile Chiriac, care au decis sa produca napolitane in Romania datorita preturilor de productie competitive. Productia a inceput pe 1 octombrie 1994 si se foloseau produse semi-finite importate din Austria. La sfarsitul anului 1994 compania avea o activitate stabila si aproximativ 30 de angajati. Afacerea s-a dezvoltat rapid : la sfarsitul anului 1995 compania avea un portofoliu de 3 produse, iar canalul sau de distributie includea in cea mai mare parte vestul tarii, dar si Bucurestiul. In 1996 JOE IBC s-a mutat in locatia actuala si a inceput sa-si vanda produsele nu doar la nivel national, ci si in Germania. La sfarsitul anului 1997 compania era o organizatie cu o structura completa la nivel de personal si cu departamente ce acopereau toata piata interna si exportau in alte 16 tari. In anul 1999, cand proprietarii JOE IBC au decis sa vanda afacerea unei companii multinationale cu traditie in industria dulciurilor - pe langa alte produse - aceasta era deja un lider pe piata romaneasca de napolitane si avea peste 400 de angajati.
   
      In prezent, portofoliul Nestlé Romania include: cafea (NESCAFÉ Red Cup, NESCAFÉ Brasero, NESCAFÉ Classic, NESCAFÉ Gold, NESCAFÉ Montego, NESCAFÉ 3in1, NESCAFÉ Frappe, NESCAFÉ Cappuccino), cacao instant (NESQUIK), napolitane (JOE, NESQUIK), batoane de ciocolata (LION, KIT KAT, JOE Crunch), condimentul universal MAGGI SECRETUL GUSTULUI, cuburi si supe MAGGI, MAGGI Recipe Mix, MAGGI Ready Made Pasta, mustar MAGGI Moments, hrana pentru nou-nascuti, cereale, piureuri, sucuri si biscuiti pentru nou-nascuti, cereale pentru mic dejun (NESQUIK, CHOCAPIC, CINI MINIS, FITNESS, CHEERIOS, CORN FLAKES, GOLD FLAKES, MUSLI), batoane de cereale (NESQUIK, CHOCAPIC, FITNESS) si hrana pentru animale de companie (PURINA, PRO PLAN, GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW, FRISKIES, DARLING).
      Produsele Nestlé sunt distribuite atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si VENDING.

Astfel, compania Nestlé si-a implementat cu succes si in Romania principiile sale operationale:

Produse alimentare de cea mai inalta calitate oferite consumatorilor romani;

Folosirea celei mai performante tehnologii si a cunostintelor acumulate in productia de produse alimentare;

Promovarea furnizorilor locali de materii prime;

Respectarea celor mai inalte standarde de calitate;

Folosirea cercetarii, tehnologiei, calitatii si igienei generale in procesarea alimentelor.

In prezent, portofoliul Nestlé Romania este format dintr-o gama larga si diversificata de produse. Dintre acestea, napolitanele JOE, specialitatile NESCAFÉ 3in1, NESCAFÉ 2in1 si mustarul Maggi sunt produse in Romania. Distributia produselor se face atat in magazine, cat si in reteaua HORECA si VENDING.

            In anul 2006, Grupul Nestlé a achizitionat la nivel regional compania greceasca Delta Ice Cream. In Romania, acesta a devenit Nestlé Ice Cream Romania, produsele realizandu-se in unitatea de productie de langa Bucuresti.

Functiunea personal

Nestlé Romania, ca de altfel toate unitatile operationale ale Grupului Nestlé, recunoaste ca oamenii sunt resursa cea mai pretioasa. De aceea, pentru a rasplati implicarea si dedicatia angajatilor, Nestlé Romania le ofera acestora programe de instruire, in tara sau in strainatate, pentru a-i tine la curent cu ultimele realizari tehnice in domeniul productiei alimentare, marketing-ului, vanzarilor, finantelor, informaticii, logisticii si principiilor de management.

      Numarul total de angajati care lucreaza pentru Nestlé Romania in momentul de fata este 600, dintre care 250 la sediul din Bucuresti si 350 la fabrica din Timisoara.

Functiunea financiar contabila

Distributia produselor Nestlé a evoluat in ritm accelerat. Pornind de la un singur distribuitor national cu care se lucra in 2003, in 2004 a inceput procesul de distributie directa catre clienti internationali, in timp ce piata traditionala a fost acoperita printr-un sistem de parteneri de distributie regionali.

In prezent, Nestlé Romania colaboreaza cu 12 clienti internationali si 12 parteneri de distributie regionali.

Vanzarile inregistrate de Nestlé Romania au crescut in perioada 2003 - 2007 cu aproximativ 300%. Un factor de succes in atingerea acestui nivel l-a constituit instruirea pe plan local si international a angajatilor din departamentul vanzari. Nestlé s-a implicat activ si in pregatirea fortei de vanzare a partenerilor de distributie.

In perioada considerata trezoreria prezinta o evolutie descendenta, avand valori pozitive inanii 1999 si 2000, iar in anul 2001 se inregistreaza un deficit de trezorerie de 101.680 mii lei.Situatia din acest punct de vedere se considera nefavorabila. Acest deficit a trebuit sa fie acoperitdin credite de trezorerie care au generat cheltuieli cu dobanzile, care au avut ca efect reducerearezultatului exercitiului. Acest lucru se datoreaza cresterii necesarului de fond de rulment caredevanseaza cresterea fondului de rulment (indicele de crestere al fondului de rulment in anul2000 fata de anul 1999 este de 4%, iar cel al necesarului de fond de rulment este  de 22%.

Pana in 2020, Nestlé va investi 387 milioane euro pentru categoria de cafea, pe langa cei 155 de milioane investiti in ultimii zece ani. Investitia va include 270 de milioane de euro pentru "Planul NESCAFÉ" si 117 de milioane pentru brandul Nespresso.  

2.5. Concluzii privind punctele forte si slabe ale activitații SC NESTLE ROMANIA    S.R.L

Puncte forte ale SC NESTLE ROMANIA SRL:

Lider mondial pe piata produselor alimentare ;

Oferta destinanta atat pietei interne cat si pietei externe;

Diversitatea gamei de produse;

Calitatea deosebita a produselor;

Abilitati comerciale;

Recrutarea distribuitorilor se realizeaza in conformitate cu standardele companiei;

Detinerea de mijloace de transport performante pentru realizarea distributiei;

Distribuirea produselor se realizeaza pe numeroase piete de desfacere;

Loialitatea clientilor si a distribuitorilor;

Puncte slabe ale SC NESTLE ROMANIA SRL:

Transportul deficitar al produselor datorita circulatiei greoaie a informatiilor;

Produsele nu se pot realiza "oriunde, oricand si oricum" datorita cailor deficitare de distributie;

Plasarea produselor genereaza costuri ridicate;

Distributia se realizeaza intr-un mod ineficient;

Realizarea distributiei intr-un timp indelungat si cu volum mare de munca;

Comunicarea deficitara dintre firma si distribuitori;

Recuperarea greoaie a fluxurilor financiare;

Concluzii

In urma analizei SWOT s-a identificat o problema, in cadrul firmei (mecanismul de comunicare cu distribuitorii produselor Nestle este deficitar) care pe termen lung ar fi adus o serie de prejudicii la nivel financiar, de imagine, de credibilitate in randul clientilor si ineficienta in desfacerea produselor firmei. Decidentii au analizat o serie de solutii alternative dintre care a fost aleasa solutia optima care a dus la anularea efectelor negative si atingerea obiectivelor.