1. Obiectivele cercetarii si esantionul investigat

1.1 Obiectivele cercetarii

Cercetarea desfasurata a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite. Acestea cuprind doua categorii mari:

obiective teoretice;

obiective pragmatice.

Obiectivele teoretice:

realizarea unei cercetari a culturii organizationale din firmele romanesti;

evidentierea valorilor predominante in firmele studiate;

realizarea unei tipologii a culturii organizationale predominante din firmele romanesti;

crearea unei baze de comparatie cu alte culturi organizationale din diferite contexte culturale.

Obiectivele pragmatice:

identificarea gradului de cunoastere a conceptului si elementelor culturii organizationale de catre subiectii investigati;

identificarea zonelor de actiune de catre manageri pentru amplificarea performantelor firmei, prin utilizarea elementelor culturale;

formularea de recomandari pentru manageri in remodelarea si valorificarea elementelor de cultura organizationala.

1.2 Prezentarea esantionului

Pentru stabilirea esantionului supus cercetarii realizate, au fost combinate doua metode de esantionare, respectiv esantionarea stratificata si esantionarea bazata pe cote procentuale. Numarul total de subiecti investigati este de 150, toate persoanele intervievate avand functii de conducere. Numarul firmelor cuprinse in cercetare este de 102.

Cercetarea culturii organizationale a fost realizata pe baza unui chestionar (prezentat in anexa), realizat de catre autorul acestei lucrari.

In construirea chestionarului am plecat de la definirea personala a culturii organizationale conform careia cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor , ceremoniilor, miturilor, atitudinilor si comportamentelor ce sunt predominante intr-o organizatie, sunt transmise generatiilor urmatoare ca fiind modul normal de a gandi, simti si actiona si care au o influenta determinanta asupra rezultatelor si evolutiei acesteia.

Prin cultura manageriala am definit totalitatea credintelor, valorilor, atitudinilor si comportamentelor managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in deciziile si actiunile pe care acestia le adopta si aplica pentru asigurarea unei dezvoltari competitive a firmei.

Am considerat cultura organizationala ca o constructie sociala, alcatuita dintr-o serie de elemente diferite si care sunt de natura sa transmita componentilor firmei mesaje ce poarta o puternica incarcatura simbolica, mesaje ce influenteaza deciziile si actiunile personalului din firma, cat si a celor din exterior care vin in contact cu acesta.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat si ipoteza conform careia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizationale si manageriale si de a le utiliza adecvat in procesele de conducere, este vitala pentru functionalitatea si performantele firmei conduse.

Constructia chestionarului isi are punctul de plecare si in lucrarile unor autori care au abordat problema analizei culturii organizationale, autori dintre care ii putem mentiona pe Furnham A., Gunter B., Hofstede G., Schein E., Handy Ch., Nicolescu O., Androniceanu A., Nastase M.

Chestionarele au fost completate de catre 150 de manageri din 102 de firme. Accesul la firmele respective si la managerii acestora a reprezentat una dintre dificultatile majore ale cercetarii realizate.

Prima parte a chestionarului, respectiv intrebarile 1-11 vizeaza datele de identificare pentru firma inscrisa in esantionul cercetarii, cat si pentru persoana care a raspuns la chestionar.

Informatiile solicitate cu privire la firma cuprind denumirea, sediul si telefonul firmei, domeniul de activitate, forma de proprietate a firmei, anul infiintarii (impartit pe trei intervale: inainte de 1990, 1990-1995, 1996-2001).

Informatiile de identificare a respondentului cuprind functia (pozitia) in cadrul firmei, studiile efectuate si domeniul, varsta si anii de activitate in cadrul firmei.

Intrebarea 12 solicita respondentului sa realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul de vedere al impactului acestora asupra firmei. Se urmareste sa se descopere orientarea predominanta catre exterior,catre piata, sau, dimpotriva, catre interior, catre anumiti stakeholderi interni firmei.

Intrebarile 13 si 14 sunt destinate sa evidentieze aprecierea respondentului cu privire la rezultatele obtinute de firma in care lucreaza si la sursa cauzelor ce le-au determinat.

Intrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmatii, cu privire la cateva dintre principalele aspecte organizationale care reflecta (si influenteaza la randul lor) particularitatile culturii manageriale din firma investigata. Cele 25 de afirmatii, care sunt evaluate cu ajutorul unei scale de la 1 la 5 (1 = total dezacord si 5 = total de acord), sunt grupate sa evidentieze aspecte referitoare la:

abordarea previzionala in firma (afirmatia 15.2-15.5);

relatia management - salariati in firma (afirmatia 15.6-15.10);

motivarea personalului in firma (afirmatia 15.11-15.14);

comunicarea in firma (afirmatia 15.15-15.17);

inovarea si lucrul in echipa (afirmatia 15.18-15.25);

Intrebarea 16 a fost conceputa pentru a evidentia formele de manifestare a culturii organizationale din firmele analizate. Intrebarea este structurata pe 10 afirmatii, care sunt evaluate pe o scala de la 1 la 5 (1 = total de acord si 5 = total dezacord).

Intrebarea 17 urmareste sa realizeze o ierarhizare a valorilor ce sunt promovate in cadrul firmei. Practic, exista 15 valori enumerate ce sunt evaluate pe o scala de la 1 la 7 (1 = cea mai putin importanta si 7 = cea mai importanta).

Intrebarea 18 isi propune sa evidentieze perceptia respondentului asupra caracteristicilor managerilor si executantilor din firma, capacitatea acestora de a sesiza si remodela cultura manageriala pentru a influenta pozitiv functionalitatea si performantele firmei.

2 Analiza caracteristicilor culturii organizationale pentru firmele cuprinse in studiu

Pentru evaluarea culturii organizationale din firmele romanesti a fost stabilit un esantion ce a inclus un numar de 150 de subiecti investigati, provenind din 102 de firme.

In continuare prezentam rezultatele acestei investigatii grupate in doua parti : prezentarea caracteristicilor culturii organizationale si rezultatele bazate pe abordarea corelativa a acestor caracteristici.

2.1 Parametrii culturii organizationale

2.1.1 Domeniul de activitate al firmelor din esantion

Ponderea cea mai mare in esantionul utilizat revine sectorului de servicii, cu un procent de 30 % (tabel 6.1). Este important de observat evolutia acestui sector in Romania, particularitatile acestuia, in conditiile in care se manifesta pe plan international, o tendinta de amplificare a contributiei sectorului de servicii la dezvoltarea economica si sociala a tarilor.

Tabel 1 Structura esantionului in functie de domeniul de activitate al firmelor

Nr. Crt.	Domeniul de activitate	Frecventa	Procent	Procent cumulativ (%)
	industrie
	comert
	constructii
	transport
	servicii
Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii	agricultura
	Total

Sectorul industrial, de productie ocupa 27,3% iar sectorul comercial se situeaza pe locul urmator cu 22%. Sectorul de constructii este prezent in 13,3 % din cazuri.

Forma de proprietate a firmelor din esantionul investigat

Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere o au firmele cu capital privat romanesc 62,7% , situatie ce reflecta actuala structura a firmelor din Romania. Este reflectat procesul de trecere la o societate bazata predominant pe proprietatea privata, cu implicatii importante in plan economic, social si cultural.

Tabel 2 Structura esantionului in functie de forma de proprietate

          

Fig. 2 Structura esantionului in functie de forma de proprietate

Societatile cu capital integral strain reprezinta 13,3% dintre firmele studiate. Societatile mixte sunt prezente in esantion intr-o proportie de 12,7 %, cele doua catdgorii reflectand cresterea investitiilor straine in Romania, sub forma de investitii directe sau asocieri cu parteneri economici, fie de stat sau privati.

Firmele de stat se regasesc in procent de 11,3% din esantionul studiat. Mentionam totusi faptul ca acestea sunt in majoritate firme mari, cu peste 250 salariati.

Perioada infiintarii firmelor cuprinse in esantion

Din totalul firmelor cuprinse in esantion, ponderea cea mai mare (47,3%) o detin firmele ce au fost infiintate in perioada 1990-1995. Aceasta a fost o perioada caracterizata prin crearea institutiilor si mecanismelor specifice economiei de piata, aspecte ce s-au caracterizat si prin aparitia unui numar foarte mare de firme, in special cu capital privat romanesc.

Tabel 3 Structura esantionului in functie de perioada infiintarii firmelor

Fig. 3 Structura esantionului in functie de perioada infiintarii firmelor

29,3% dintre firmele cuprinse in studiu sunt infiintate inainte de 1990, provenind deci din sectorul de stat si avand deja o traditie bine conturata in plan economic si managerial.

Perioada 1996-2001, chiar daca a fost una cu un numar mai mic de firme, se poate insa afirma ca din punct de vedere al calitatii firmelor nou create, aceasta a fost superioara, intrand deja intr-un mediu puternic concurential. Firmele aparute in aceasta perioada sunt prezente in 23,3% dintre cazurile investigate prin aceasta cercetare.

Numarul de salariati al firmelor cuprinse in esantion

Din punct de vedere al numarului de salariati , cercetarea s-a axat pe firmele cu peste 10 salariati, ponderea micro-firmelor fiind de doar 16% din totalul firmelor cercetate.

Alegerea a fost realizata pe baza consideratiei autorului, conform careia micro-firmele prezinta o serie de elemente particulare date de numarul mic de salariati ce activeaza in cadrul acestora, cat si a influentei foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor si comportamentelor salariatilor.

Firmele mici si mijlocii sunt prezente in ponderi aproximativ egale de 29%, in timp ce firmele mari, cu peste 250 de angajati reprezinta 26% din esantionul analizat.

Tabel 4 Structura firmelor din esantion in functie de numarul

de salariati

Fig. 4 Structura firmelor din esantion in functie de numarul de salariati

Aceste firme prezinta sisteme mult mai formalizate si in care interactioneaza o diversitate mai mare de personalitati, ceea ce impune cu necesitate gasirea unui numitor comun pentru acest personal, in ideea de a-l focaliza catre realizarea obiectivelor firmei, obiective stabilite prin strategiile si politicile organizatiei.

Esalonul managerial in cadrul firmei

Cercetarea desfasurata pe baza de chestionar a beneficiat in mare parte de raspunsurile unor persoane cu functii de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subiecti apartinand managementului de nivel superior iar 37,3% dintre subiecti avand functii de conducere in esalonul mediu al ierarhiei manageriale .

Tabel 5. Structura respondentilor dupa esalonul managerial din care fac parte

Fig.5 Structura respondentilor dupa esalonul managerial din care fac parte

Apreciem aceasta situatie ca fiind pozitiva, deoarece s-au creat premisele favorabile pentru ca cercetarea sa surprinda cu un grad mai mare de acuratete, fenomenele specifice legate de cultura organizationala, managerii de nivel superior si mediu avand o perceptie mai larga asupra continutului si formelor de manifestare a culturii firmei respective.

Pregatirea componentilor esantionului

Din punct de vedere al tipului de studii se remarca faptul ca majoritatea respondentilor sunt absolventi de invatamant superior, fie de stat sau privat.

Tabel 6 Pregatirea componentilor esantionului

Fig.6 Structura esantionului in functie de studiile efectuate de respondenti

Ca si domenii de studiu, observam ca 43,3% dintre cei intervievati apartin domeniului economic si doar aproape 33% au o pregatire tehnica. Acest fapt releva o schimbare in optica managementului societatilor care au inteles importanta pe care o are viziunea economica asupra evolutiei firmei si care trebuie sa balanseze dimensiunea tehnica, ce predomina in firmele romanesti pana in 1990.

Practic, mediul de afaceri este asa de complex, incat este nevoie de persoane cu solide cunostinte economice care sa poata sa ia in considerare multitudinea de variabile economice, tehnice, juridice, culturale, educationale etc. ce influenteaza semnificativ evolutia unei firme.

Persoanele cu studii juridice reprezinta 4% in timp ce alte tipuri de studii superioare (medicina, agronomie, psihologie etc.) reprezinta 13,3%. In fine, persoanele cu studii medii se regasesc in 6,7% din cazurile analizate.

Varsta subiectilor investigati

Structura pe varsta a esantionului arata urmatoarea repartizare: 42% dintre cei investigati au varsta cuprinsa intre 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o varsta la care persoanele beneficiaza deja de cunostinte si experienta de natura sa-i ajute in derularea activitatilor de conducere, in special unde este vorba de coordonarea unor colectivitati mai mari de salariati, asa cum este cazul in firmele mijlocii si mari.

Tabel 7 Structura esantionului in functie de varsta respondentilor

Fig. 7 Structura esantionului in functie de varsta respondentilor

Urmatoarea categorie, ca pondere (20,7%), este cea a persoanelor tinere, cu varsta intre 18-30 ani. Specific lor este entuziasmul si dorinta de a-si asuma riscuri, care sa fie de natura sa le aduca recunoasterea meritelor si recompense mari in intervale mici de timp.

Aceeasi pondere (20,7%) este regasita si la grupa persoanelor cu varsta intre 31 si 40 de ani, in timp ce persoanele cu o experienta bogata de viata, cu varsta peste 50 ani reprezinta 16,7%.

Factorii ce au contribuit la obtinerea rezultatelor firmei

Factorii care au contribuit la obtinerea rezultatelor sunt considerati ca provin, in cea mai mare parte a cazurilor (76%) din mediul intern firmei, in timp ce doar 24% dintre respondenti considera ca rezultatele obtinute au avut la baza o anumita conjunctura externa.

Tabel 8 . Factori de influenta asupra rezultatelor

Fig. 8 Factorii de influenta asupra rezultatelor firmei

Practic, este evidentiata dependenta rezultatelor de capacitatea managerilor si a celorlalte categorii de personal de a realiza o armonizare a resurselor si potentialului firmelor cu oportunitatile si amenintarile oferite de mediul de afaceri romanesc.

Evaluarea caracteristicilor organizationale

Abordarea previzionala in cadrul firmelor analizate

Caracteristicile prezentate in continuare trateaza din diferite perspective abordarea previzionala din cadrul firmei iar rezultatele evaluarii acestora de catre respondenti.

Scorurile obtinute evidentiaza faptul ca exista preocupari in ceea ce priveste elaborarea de strategii si politici la nivelul firmei.

1.In firma se elaboreaza strategii si politici, atat la nivel global cat si pe principalele domenii de activitate iar personalul este implicat direct in

elaborarea si aplicarea acestora .

2. Mediul de afaceri romanesc, foarte dinamic, nu permite elaborarea si

aplicarea de strategii si politici realiste.

Mediul de afaceri actual ofera mai multe amenintari decat oportunitati

pentru dezvoltare.

4. Personalul firmei crede ca, in viitorul apropiat, situatia firmei va fi mult

mai buna decat in prezent.

Mai mult decat atat se constata ca respondentii apreciaza ca personalul de pe diferite niveluri ierarhice este implicat nu numai in aplicarea acestora, ci si, sub diferite forme, in elaborarea acestora. De remarcat la acest moment si optimismul manifestat de personalul firmelor care considera ca firma lor are perspective mult mai bune de dezvoltare si ca acest lucru se poate intampla chiar intr-o perioada relativ scurta de timp

Tabel 9 Intensitatea abordarii previzionale pentru firmele cuprinse in studiu

O perceptie echilibrata intalnim cu privire la conditiile oferite de mediul de afaceri romanesc. Punctajele obtinute arata ca firmele beneficiaza atat de oportunitati dar exista si numeroase amenintari care pot afecta evolutia acestora. Subiectii investigati considera insa ca este oportuna elaborarea de strategii si politici, necesare pentru prefigurarea viitorului firmei si diminuarea incertitudinilor cu care acestea se confrunta.

Relatia management-salariati

La baza evaluarii relatiei management-salariati a stat punctajul obtinut de fiecare dintre caracteristicile prezentate in tabelul 10, iar rezultatele inregistrate sunt prezentate in tabelul 11

Autoritatea managerilor a obtinut un total de 640 de puncte si o medie de 4,3, considerata de 48,7% ca fiind foarte mare iar 38% o considera mare in cadrul firmelor in care lucreaza respondentii.

Valoarea ridicata inregistrata de aceasta caracteristica este de natura sa evidentieze recunoasterea, atat a competentei formale cat si informale, de care se bucura managerii de pe diferitele nivele ierarhice in cadrul firmei.

Situatia prezentata reprezinta o situatie favorabila realizarii unui management functional, a existentei unor relatii organizatorice bine precizate, a focalizarii personalului pe obiectivele firmei.

1Este important de pastrata armonia in cadrul firmei, chiar daca aceasta inseamna o anumita diminuare a performantelor firmei.

Autoritatea managerilor din firma este foarte mare.

Managerii sunt interesati de rezultatele obtinute de salariati, dar si de

problemele lor sociale.

Persoanele care au suficiente informatii, pot lua decizii pe cont propriu,

indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla.

Este important ca salariatii sa fie in permanenta consultati, inainte de a lua o decizie care ii afecteaza major.

Model de analiza si schimbare a culturii organizationale inRomania

Analiza si schimbarea culturii organizationale reprezinta procese ce pot avea un impact major asupra functionalitatii si performantelor unei firme. Cunoasterea caracteristicilor culturii organizationale si a modalitatilor prin care acestea pot fi modificate, astfel incat sa se asigure o congruenta cat mai mare intre elementele culturii firmei, nevoile si aspiratiile salariatilor si obiectivele firmei reprezinta o cerinta de baza pentru succesul unui manager.

In prezent, intr-o lume caracterizata printr-un dinamism accentuat, succesul este strans legat de leadership-ul, viziunea, inspiratia si dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce isi asuma responsabilitatea adoptarii unor decizii si a derularii unor programe de schimbare ce implica atat partea rationala, cat si pe cea emotionala, sentimentala a membrilor organizatiei conduse.

Pentru ca aceste demersuri sa se bucure de rezultatele scontate este necesara utilizarea unor metodologii bine fundamentate. In continuare prezentam o astfel de metodologie (vezi figura 8.1) ce are in vedere analiza si schimbarea culturii organizationale din cadrul firmelor.

Identificarea necesitatii auditarii culturii organizationale

Cultura organizationala este un concept complex, un rezultat al interactiunii umane de lunga durata ce are loc intre membrii unei colectivitati. Cultura organizationala influenteaza nu numai valorile, aspiratiile si atitudinile managerilor ci si deciziile pe care acestia le iau. Evolutiile rapide si complexe pe care le inregistreaza mediul extern al organizatiei, creeaza presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie sa actioneze rapid in vederea armonizarii cerintelor mediului cu scopurile si capacitatea interna a organizatiei.

Pentru a actiona corespunzator, managerii trebuie sa fie capabili sa sesizeze si sa defineasca cat mai bine situatia ce necesita luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv si care sa fie operationalizate cu ajutorul sistemelor si procedurilor existente. Apar insa situatii in care capacitatea de percepere si de actiune a unui manager sau lider, determinate de

CONCLUZII

Cultura organizationala este unul dintre subiectele cele mai des abordate in domeniul managementului, comportamentului organizational, sociologiei etc. datorita impactului pe care aceasta il are asupra functionalitatii si performantelor unei organizatii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacitatii acestui fenomen organizational de a contribui substantial la evolutia competitiva a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia si, in special, a resursei umane.

Chiar daca exista inca o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizationale, specialistii sunt de acord asupra marii parti a constituentilor acesteia, avand in centrul acestora valorile fundamentale ale firmei si care ii ajuta sa inteleaga ce atitudini si comportamente sunt acceptate si care nu.

Intr-o firma unde exista o cultura organizationala puternica, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale directionate catre performanta, managerii vor putea valorifica elementele culturale in urmatoarele directii:

Proiectarea, promovarea si aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul si performantele organizatiei ;

Amplificarea constientizarii impactului pozitiv pe care il au valorile si normele intr-o organizatie ;

Imbunatatirea climatului de munca si amplificarea performantelor salariatilor ;

Promovarea si armonizarea initiativelor individuale cu munca in echipa la toate nivelele ierarhice ;

Accelerearea procesului decizional si sporirea gradului de asumarea responsabilitatilor de catre salariati ;

Amplificarea eficacitatatii comunicatiilor intre si in cadrul echipelor ;

Cresterea sensibilitatii si interesului salariatilor pentru adoptarea unor simboluri, valori si norme comportamentale specifice ;

Amplificarea avantajului competitiv si imbunatatirea performantelor la toate nivelele ierarhice datorita motivarii mai bune a stakeholderilor si prin luarea in considerare la un nivel inalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizatie si mediu de afaceri.

Prin prisma elementelor prezentate se poate observa ca schimbarea culturii unei firme este un proces lung si dificil si care necesita eforturi si resurse substantiale. Asa cum este reliefat in modelul prezentat, remodelarea culturii unei firme incepe cu identificarea nevoii de schimbare si apoi evolueaza intr-o perioada de tranzitie, in care se urmareste sa fie introduse noile credinte, valori, atitudini si simboluri, in concordanta cu viziunea managerilor si obiectivele organizationale.

Succesul acestor schimbari depinde in mare masura de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar in special a managementului de nivel superior, cat si de viteza si gradul de internalizare a noilor valori si comportamente.

Modelul de analiza si schimbare a culturii organizationale prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes in cadrul firmelor romanesti de diferite dimensiuni, in diferite domenii de activitate,reprezentand o metodologie ce poate fi utilizata de teoreticienii si practicienii preocupati de domeniul managementului, a comportamentului organizational cat si a interdependentelor existente intre cultura organizationala si managementul firmelor.

BIBLIOGRAFIE

Francis, D., Woodcock, M., Unblocking Organizational Values, University Associates, Inc., 1990

Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001

Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Clement, J., Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991

Clare, D.A., Sanford, D., Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford

University Press, Oxford, 1979 Webber, J., Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based

Management, 1990

Posner, S., Schimdt, N., Values and the American Manager, Sage Press, Beverly Hills,

Hall, R., The Soul of The Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American

Manufacturing, Harper Collins, New York, 1993

Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nastase, M., Auditul culturii organizationale, in Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000