Angajarea personalului - metode de recrutare

Angajarea personalului

Angajarea personalului se referǎ la: recrutarea de personal, selectia personalului, angajarea propriu-zisǎ si integrarea personalului in colectivul de munca

1. Recrutarea de personal: este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cǎuta si de a identifica acei candidati care au caracteristicile psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale institutiei, si de atragere a acestora in cadrul institutiei.

Caracteristici: 1. procesul de recrutare are in vedere douǎ aspecte:

a) asigurarea necesarului numeric de personal

b) asigurarea unei forte de muncǎ de calitate procesul de recrutare trebuie sǎ aibǎ in vedere si faptul cǎ pentru individ, cele mai importante ratiuni de alegere a locului

de muncǎ sunt: a) salariul

b) tipul muncii pe care o presteazǎ

c) beneficiile suplimentare (prime, locuinte de

servici, etc)

d) personalitatea individului (aptitudini, nevoi,

interese etc)

1.1. Metode de recrutare (A Manolescu, 1998, R.Emilian, 1999, Z.Bogáthy, 2002):

I. Recrutarea interna: se referǎ la recrutarea candidatilor din interiorul

institutiei. Ea se poate face fie prin afisarea postului

liber urmat sustinerea concursului pe postul

respectiv (dacǎ s-au inscris mai multi candidati pe

post), fie poate lua forma promovǎrii sau

transferului in cadrul institutiei

Avantaje: 1. persoana care ocupǎ postul este bine cunoscutǎ

candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei

si, ca urmare, posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de

institutie, va fi mai redusǎ decat in cazul candidatilor din exterior

3. poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor in vederea

viitoarei promovǎri, mai ales dacǎ acestia stiu cǎ pot trece de la o

muncǎ grea, la un post mai bun, de la o muncǎ de executie la una de

conducere

4. este mai rapidǎ si cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie sǎ

existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul

institutiei

Dezavantaje: 1.candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce

Idei noi, nu pot produce schimbǎri semnificative, ei fiind

conectati la "spiritul institutiei"

se pot manifesta favoritisme: dacǎ sunt promovati, ei isi mentin

vechile legǎturi cu colegii de muncǎ, ceea ce le poate afecta

performantele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu

rǎni vechii colegi si prieteni care acum le vor fi colaboratori)

3. la un ritm rapid de extindere a institutieitiei, posibilitǎtile de

complete a posturilor din personalul existent, pot fi depǎsite

Pentru ca recrutarea internǎ sǎ fie eficientǎ trebuie indeplinite urmǎtoarele conditii: 1. anuntarea scrisǎ a locului de muncǎ disponibil, in mod vizibil, in locurile

in care toti angajatii au posibilitatea sǎ-l citeascǎ;

anuntul trebuie sǎ specifice:-pozitia (titlul postului)

-nivelul salariului

-calificarea necsarǎ ocupǎrii lui

3. anuntul trebuie afisat cu o anumitǎ perioadǎ de timp inainte de a incepe

recrutarea din exterior;

4. criteriile de selectie trebuie sǎ fie clarificate si communicate angajatilor;

5. dacǎ se recurge la promovǎri si transferuri ca prcedee de recrutare, acestea

trebuie anuntate.

II. Recrutarea externa: procesul de atragere a candidatilor din exterior, prin

utilizarea metodelor externe de recrutare

Avantaje: 1. candidatii pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi

perspective in ceea ce priveste politica institutiei, pot fi mai bine

pregatite;

sunt mai putin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altor

fenomene negative de grup, fenomen care afecteaza morala

angajatilor si productivitatea muncii;

3. se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru ca se

angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior

Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor candidati sunt

dificile, necesita timp indelungat si costuri ridicate, deoarece

piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat;

descurajeaza angajatii permanenti deoarece se reduc sansele de

promovare si ca urmare motivatia scade;

3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare

cu noul loc de munca, cu noii colegi, cu procedurile si politica

institutiei;

4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi:

4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati ceea

ce creeaza dificultati de integrare, duce la scaderea

motivatiei afectand productivitatea muncii

4. daca noii angajati voi fi situati deasupra liderilor din

interior ai unor grupuri inalt coezive, atunci acestia ii

vor respinge si vor incerca direct/ indirect sa-i faca sa

plece

Metode de recrutare externǎ

a) metode informale:-se adreseazǎ unui segment ingust din piata de muncǎ, in

sensul cǎ angajeazǎ fosti salariati sau fosti studenti care au

lucrat in regim de colaborare

-publicitatea este limitatǎ in asemenea cazuri, prin apelarea

la angajatii existenti, cǎrora li se cere sǎ-i incurajeze pe cei

interesati de institutia respectivǎ

-are un grad mare de subiectivism

b) metode formale (Emilian, 1999):

anunturile publicitare:- sunt cel mai des utilizate, au la bazǎ descrierea

postului si specificatia de post

-principalele instrumente de publicitate sunt afisele

de la intrarea in institutie, ziarele locale/cu

acoperire nationalǎ, revistele de specialitate;

-anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV

Anunturile trebuie concepute astfel incasa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati. Atributele pe care trebuie sa le indeplineasca un anunt pentru a se dovedi eficace sunt:

1. sa prezinte institutia si obiectul ei de activitate prin popularizarea punctelor tari ale institutiei si ale postului care pot constitui o sursa de atractie pentru angajati (tipul activitatii, locul organizatiei pe piata, succese, strategie)

sa selecteze populatia tinta la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;

3. sa furnizeze informatii despre nevoia de recrutare: numar de posturi libere, tipul lor, desrierea si specificatia posturilor;

4. sa rezume atributele personale esentiale pe care trebuie sa le posede detinatorul postului;

5. sa faca pe scurt si referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

6. sa enunte principalele conditii de angajare si munca, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv, avantajele oferite (materiale, profesionale, morale);

7. sa ofere informatii despre modul in care institutia poate fi contactata, sa precizeze cum si cui trebuie trimise cererile de angajare

fisierul cu potentiali angajati: cuprinde persoanele care vin intr-un anume contact cu institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti)

reteaua de cunostinte aceastǎ metodǎ utilizeazǎ referintele oferite de angajatii institutiei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Atentie! Angajatii institutiei tind sǎ recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni- si nu neapǎrat cele maipotrivite pentru postul respectiv)

internetul

institutii specializate in recrutarea/selectia de personal/ consultanta in domeniul resurselor umane

head-huntingul: institutii care recruteaza personal pentru functii de conducere

reviste de specialitate

Surse de recrutare:

agentiile de fortǎ de muncǎ (oficiile de fortǎ de muncǎ)

centrele teritoriale de inregistrare a somerilor

alte institutii/ organizatii cu profil asemǎnǎtor

targuri de locuri de muncǎ

asociatii profesionale

institutiile de invǎtǎmant(scoli normale, scoli profesionale, licee si facultǎti).

1. Criterii de recrutare (R.Mathis, C.Rusu, 1997)

Competenta: include pe langǎ priceperea in realizarea sarcinilor de servici si

alte calitǎti cerute de postul respectiv: inteligentǎ, creativitate,        

originalitate, usurintǎ de integra in grupurile de muncǎ, capacitate

de comunicare si empatie, rezultate bune si foarte bune obtinute

in postul actual sau in alte posturi anterioare

Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante:

recrutarea numai de personal tanǎr, intrucat acesta poate fi format si modelat usor in conformitate cu cerintele institutiei

recrutarea persoanelor cu o anumitǎ experientǎ, deci cu vechime in muncǎ

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

3. Potentialul de dezvoltare a angajatilor: alegerea acelor locuri de muncǎ care

li se potrivesc cel mai bine, care sǎ le

permitǎ dezvoltarea optimǎ a

abilitǎtilor, aptitudinilor si

personalitǎtii acestora, sǎ

le stimuleze creativitatea si spiritul

inovator si care, in consecintǎ, sǎ

contribuie la dezvoltarea organizatiei

in care lucreazǎ

1.3. Principii de recrutare a resurselor umane (R.Mathis, C.Rusu, 1997):

alegerea cu discernǎmant a surselor de recrutare;

efectuarea recrutǎrii de cǎtre persoane competente, impartiale, obiective;

efectuarea recrutǎrii dupǎ un plan elaborat in mod diferit pentru: muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, personal de conducere;

determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

informarea exactǎ asupra cerintelor postului (prin textul reclamei);

a nu se denigra institutiile concurente care recruteaza personal in aceeasi specialitate. Este consideratǎ o lipsǎ de profesionalism oferirea informatiilor neadecvate/ comentariile negative cu privire la concurentǎ, in scopul recrutǎrii celor mai buni candidati.

1.4. Etapele planului de recrutare (R.Mathis, C.Rusu, 1997):

Culegerea informatiilor in planificarea recrutǎrii presupune:

-luarea in considerare a urmǎtoarelor douǎ aspecte:

a)      prognoza cererii de resurse umane

b)      prognoza ofertei de resurse umane (internǎ sau externǎ)

-realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei

Organizarea posturilor si a oamenilor: se face prin studierea organigramei

(organigrama efectiv aplicatǎ si cea de perspectivǎ). Din compararea lor se

stabileste necesarul de recrutat

Plecǎrile: se referǎ la evidenta posturilor devenite disponibile datoritǎ demisiilor, concedierilor, pensionǎrilor, deceselor

Studiul posturilor: cuprinde descrierea posturilor si oferǎ informatii despre:

-denumirea postului

-obiectivele postului

-sarcini aferente postului

- responsabilitǎti

- conditii de lucru

-mijloace folosite in cadrul postului

-calificarea necesarǎ, cerutǎ de post

Calculul nevoilor directe de recrutare: se realizeazǎ prin compararea efectivului teoretic cu cel real

Selectia resurselor umane:

1. Generalitati

Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere (Moldovan-Scholz, 2000):

Abordarea din perspectiva economica este necesara deoarece selectia:

creeaza premisele unui randament sporit

creste calitatea fortei de munca

creste calitatea muncii

se reduc accidentele de munca

se asigura supravietuirea in fata concurentei prin calitatea angajatilor

Abordarea de natura psihologica are in vedere:

interesele angajatilor

aptitudinile individuale

nivelurile de aspiratie

motivatia angajatilor

satisfactia muncii angajatilor

Abordarea de natura sociologica are in vedere:

repartizarea corecta pe locuri de munca

relatiile din cadrul grupului de munca

stilurile de conducere existente (in cadrul grupurilor de munca si in cadrul institutiei)

Abordarea medicala: aduce in discutie contraindicatiile nete pentru unii   

candidati de a ocupa anumite posturi

Selectia profesionala: este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post in cadrul unei institutii/ organizatii. Selectia presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantii postului.

Selectia profesionala se realizeaza prin intermediul unor examene de selectie profesionala care sondeaza si evalueaza in ordine de rang, caracteristicile psihologice si biofiziologice ale unui individ intr-o profesie data (U. Schiopu, P.Constantinescu, 1972)

Scopul selectiei profesionale il constituie incercarea de a prevedea comportamentul candidatului la locul de munca in care va fi angajat (performanta, calitatea muncii, probleme create, etc) cu ajutorul metodelor si tehnicilor folosite. Dupa S.Klein (1998), valoarea suprema a selectiei consta in posibilitatea maririi ratei acelora care se vor integra perfect in noul loc de munca.

Daca prin orientare profesionala intelegem o actiune de dirijare a factorului uman spre una sau un grup de profesii relativ asemanatoare, actiune realizata cu mijloace stiintifice si in care nu se admit rebuturi, selectia profesionala afirma H.Pitariu (1981) porneste de la exigentele profesiei, individualizand dintr-o populatie orientata sau nu, pe cei mai potriviti, ale caror aptitudini se vor incadra cel mai bine in specificul profesiei.

2 .Criterii ale selectiei profesionale:

1. numarul de posturi vacante;

cerintele postutrilor de munca vacante: aceste cerinte se regasesc in fisa de post;

3. calitatile solicitantilor;

Selectia se poate realiza:

pe cale empirica bazandu-se pe: recomandari, diplome, impresii, modul de

prezentare la interviu, aspect fizic, etc

pe cale stiintifica utilizand criterii riguroase de alegere, si folosesc drept

metode de selectie probele de cunostinte profesionale,

testele psihologice, probele practice si testele medicale

3. Etapele procesului de selectie ( H.Pitariu, 1983, R.Mathis, C.Rusu, 1997, R.Emilian, 1999,):

Figura 8. Etapele procesului de selectie

Etapa I: Scrisoarea de intentie/ motivatie si curriculumul vitae (C.V.):

se expediaza la posta sau se depun la institutia solicitanta;

prin folosirea lor se elimina intre 60-80% din candidati;

scrisoarea de intentie poate contine elemente specifice care nu sunt incluse in C. V. cum ar fi de exemplu: salariul actual, planuri de perspectiva dupa angajare, etc; ea trebuie sa fie scurta si concisa, si sa nu repete informatiile continute in C. V.;

in afara informatiilor oferite de scrisoarea de intentie si C.V. propriu-zise, exista si alte elemente care participa la procesul de triere: calitatea redusa a textului (dactilografiat/ scris de man), greselile de ortografie, lecturarea dificila datorata exprimarii neclare, lipsa semnaturii si a formulelor de politete. Acestea pot influenta decizia de eliminare a candidatului. Pe de alta parte, documentele scrise pot fi supuse testelor grafologice.

O alternativa la scrisoarea de intentie si C.V. o reprezinta completarea de catre angajati a formularelor de angajare. Acestea au un anumit format, propriu organizatiei si categoriei de post pentru care se solicita angajarea.

Formularele de angajare sunt structurate pe mai multe grupe de informatii:

datele personale ale subiectului;

studii;

pregatirea profesionala;

experienta profesionala/ domeniile de competenta

perfectionari profesionale pe diverse domenii;

diverse (pasiuni/ hobby-uri, salariul actual si cel solicitat, etc)

Etapa a-II-a: Interviul de angajare

Este cea mai folosita metoda de selectie si totodata cea mai criticata: unii o considera nerelevanta si deci invalida datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul;

Se poate utiliza indiferent de nivelul ierarhic al postuilui pentru care se selecteaza personalul, de la posturi inferioare ierarhic, care cer munci necalificate pana la functii de conducere;

Este utilizat cu succes in: a) promovarea personalului;

b) transferuri in cadrul institutiei;

c) angajari din afara institutiei.

Scopuri:

1) sa informeze candidatul asupra organizatiei/ institutiei, asupra postului

vacant si cerintelor acestuia, fiind considerat un instrument al relatiilor

publice ale firmei;

2) sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind

trecutul sau profesional si aspiratiile sale de perspectiva

Conditii de eficienta a interviului:

sa fie utilizat pentru relevarea acelor calitati ale candidatilor care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda: tinuta, limbaj, motivatii, conduita nonverbala

In schimb, cunostintele profesionale pot fi testate mult mai bine prin alte metode decat interviul (probele scrise de conostinte profesionale)

sa fie structurat pe etape astfel incat sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului care sa faciliteze trierea. Ordinea aspectelor urmarite este: 1) infatisare

2) pregatire

3) experienta profesionala

4) motivatiile si interesele candidatului

5) adaptabilitatea emotionala

sa se desfasoare intr-un cadru relaxant, linistit in care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau in inferioritate;

Reguli pentru intervievatori

sa cunoasca bine descrierea postului;

sa stabileasca nivelul abilitatilor, aptitudinilor, cunostintelor, capacitatilor, exigentelor cerute de post;

sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie, C. V., si formularele de angajare, astfel incat sa nu mai fie reluate in timpul interviului;

sa pregateasca informatiile pe care candidatii le-ar putea cere despre post si despre institutie;

sa pregateasca cu atentie interviul, in sensul stabilirii cu anticipatie a intrebarilor pe care le vor adresa;

sa respecte programul de desfasurare a interviului: data, ora locul;

sa stie sa deschida discutia intr-un mod care sa destinda atmosfera;

sa-l trateze pe candidat cu consideratie astfel incat acesta sa se simta important si apreciat;

sa-i tramsmita o buna imagine a institutiei;

sa nu intrerupa desfasurarea inteviului sub nici un motiv;

sa formuleze intrebari deschise;

sa-l asculte cu atentie, sa nu-l intrerupa si sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului;

sa nu grabeasca desfasurarea interviului;

sa asigure candidatului posibilitatea de a apune intrebari;

sa nu faca discriminari rasiale, politice, de sex, prin intrebarile adresate;

sa ia notite, sa retina informatiile relevante asupra candidatului astfel incat sa-l poata evalua eficient;

sa incheie interviul cu fermitate, tact si politete si sa comunice data cand se vor anunta rezultatele;

sa faca evaluarea candidatului imediat dupa interviu, pentru a nu gresi in aprecieri;

evaluarea candidatului de catre intervievator se va concretiza intr-o fisa de evaluare, in care intervievatorul va include aprecierile sale favorabile/ nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu.

Tipuri de intrebari utilizate in timpul interviului:

Cine sunteti dumneavoastra domunule X?

De ce cautati un serviciu ?

Ce puteti oferi institutiei noastre ?

Care va sunt punctele forte ?

Care va sunt punctele slabe ?

Care sunt dupa dumneavoastra reactiile unui angajat motivat ?

Care sunt efectele unei libertati si discipline liber consimtite ?

Vorbiti-ne despre unul dintre esecurile dumneavoastra

Prezentati-ne una din realizarile dumneavoastra

Erori care apar in timpul interviului de selectie (R.Emilian, 1999, Ghe. Iosif, 2001):

Eroarea de similaritate: consta in faptul ca cel care conduce interviul este

tentat sa selectioneze candidatii care ii sunt

asemanatori si sa-i respinga pe restul.

Eroarea de contrast: consta in compararea fiecarui candidat cu predecesorul

sau/ predecesorii sai, neglijand comparatia cu standardul

prestabilit al interviului;

Eroarea de tip halou: se produce atunci cand o anumita caracteristica a

interviului impresioneaza foarte puternic, ceea ce va

influenta si aprecierea celorlalte caracteristici ale

candidatului;

Eroarea datorata primei impresii

Sublinierea elementelor negative: reactii nejustificate ale intervievatorului la

cea mai mica informatie negativa pe care o

da candidatul

Discriminarea in functie de sex: pot apare diferente atunci cand candidati,        

barbati sau femei solicita posturi de munca

care traditional sunt pentru barbati sau pentru

femei. Atfel, evaluatorul pare mai inclinat sa

angajeze barbati pentru posturi ocupate

traditional de barbati si invers.

Discriminarea in functe de varsta

Etapa a-III-a:

3.1. Testarea psihologica: cu ajutorul testelor se alcatuieste psihograma care reprezinta profilul psihologic al candidatului, cuprinzand insusirile, aptitudinile, abilitatile, trasaturile de personalitate, etc ale candidatului precum si gradul de dezvoltare a acestora.

Cele mai folosite teste sunt:

testele de inteligenta

chestionarele de personalitate: unifazice care investigheaza o singura trasatura de personalitate (Testul Eysenck), multifazice care investigheaza mai multe trasaturI de personalitate (chestionarele si inventarele de personalitate California, Freiburg, Minnesota, etc), proiective (Rorschach, Rosenzweig, etc)

testele de aptitudini: - generale: teste de atentie, memorie, reprezentare

- specifice:- teste de aptitudini tehnice/ dexteritate

manuala

-teste de abilitati motorii

- teste de aptitudini de conducere

- teste de aptitudini de organizare

-teste de aptitudini literare si muzicale

testele sociometrice (matricile sociometrice)

testele de interese profesionale

testele de opinii si atitudini

Utilizarea testelor psihologice in procesul de selectie profesionala ridica o serie de probleme. Predictiile nu se fac cu certitudine, ci cu probabilitate, in functie de corelatia care exista intre instrumentul de diagnosticare si comportamentul care trebuie prezis. In general sunt doua tipuri de erori de selectie, erori care pot reduce rata succesului organizatiei, considera A.Furnham (1999): angajarea unor persoane care se dovedesc muncitori slabi -falsi pozitivi; in partea opusa sunt cei care constituie falsi negativi, adica au fost respinsi cu toate ca ar fi putut deveni muncitori buni (v. Tabelul)

Tabelul 6 . Erori de selectie: falsi pozitivi si falsi negativi

Toate institutiile dispun de evidente proprii in ceea ce priveste angajarea falsilor pozitivi (si numarul acestora este, din pacate mare), dar au mult mai putine date despre ace muncitori potential buni care insa, nu au fost angajati.

Pornind de la psihograma se elaboreaza psihoprofesiograma care contine acele insusiri ale candidatului semnificative pentru profesiunea respectiva si care-i permit sa obtina un randament crescut in acel post. Psihoprofesiograma contine cerintele fiziologice, psihologice si sociale ale fiecarei profesiuni. In mod detaliat o psihoprofesiograma contine urmatoarele aspecte:

obiectul si natura profesiunii: descrierea activitatilor de munca, operatiile principale, conditiile de munca;

tehnologia profesiei: materiile prime si auxilioare folosite; utilajele, agregatele, sculele, dispozitivele folosite;

securitatea profesiunii: conditiile de siguranta pentru angajat;

conditiile de microclimat: nivelul zgomotului, temperatura, vibratiile, umiditate, curenti de aer;

fiziologia muncii profesionale: se refera la insusirile fiziologice necesare;

psihologia profesiei: aptitudini, interese, motivatii, insusiri psihice necesare,etc.;

sociologia profesiei: perspectivele sociale, statutul social;

conditiile de salarizare si promovare

3. Probele de cunostinte profesionale: se refera la volumul de cunostinte din domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora si modul lor de folosire in operatii de analiza, sinteza, abstractizare si generalizare specifice domeniului

3.3. Probele de lucru: constau in executarea in mod practic de catre candidata unor sarcini

Etapa a-IV-a:

4.1. Examinarile medicale: se fac inainte de angajare pentru depistarea afectiunilor existente si mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite solicitari (fizice sau psihice)

4. Verificarea referintelor: se face dupa realizarea interviului

Etapa a-V-a: decizia finala consta in comunicarea rezultatelor obtinute si angajarea candidatilor care au obtinut rezultate foarte bune in etapele anterioare

3. Integrarea profesionala:

3.1. Generalitati

Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei, ale departamentului si locului de munca. Acest proces este ulterior procesului de selectie si incepe odata cu incheierea contractului de munca cu institutia respectiva.

Integrarea profesionala are in vedere (M. Moldovan-Scholz, 2000):

familizarizarea cu noul loc si conditii de munca;

facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca;

crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si apartenenta, astfel incat noul angajat sa-si dobandeasca increderea in propria capacitate de a indeplini sarcinile postului.

3. Factori care influenteaza procesul de integrare (Moldovan-Scholz, 2000):

scopurile unei institutii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie sa se supuna;

coeziunea si coerenta grupului, in care se desfasoara activitatea;

contractul pe care angajatul il are cu institutia si care stabileste un echilibru intre contributiile si realizarile cerute si recompensele financiare si nonfinanciare ale organizatiei;

normele care modeleaza noul angajat, norme care definesc rolurile lui in institutie si care norme la randul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite pe existenta unor valori integratoare;

raporturile de putere si de dependenta cu colegii si cu superiorii ierarhici, prin care angajatul isi analizeaza schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-si duce la indeplinire sarcinile si a-si apara interesele.

3.3. Metode de integrare profesionala (Emilian, 1999):

vizite in institutie, conduse de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales departamentele cu care va colabora;

oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor;

mentinerea unu dialog permanent intre angajat si seful sau ierarhic;

oferirea unei «mape de intampinare» care sa contina informatii referitoare la: strucutura organizatorica a institutiei, facilitati exsitente (economice, sociale, culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalitatile privind evaluarea, regulamentele institutiei, date despre protectia muncii, prevenirea accidentelor, etc.

Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de integrare profesionala variaza de la cateva luni la chiar un an, in functie de tipul de personalitate si de temeperament al angajatului, de experienta lui, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare. Eficienta programului de integrare poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati, interviuri periodice cu acestia, discutii in grup cu noii angajati, etc. Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de rsurse umane.

Rezumat

Orientarea profesionala este este activitatea de indrumare a persoanelor in vederea alegerii unei profesiuni. Ea are mai multe etape: preorientarea profesionala (orientarea scolara), orientarea profesionala propriu-zisa, si reorientarea profesionala. Dintre metodele de orientare profesionala mentionam : lectura monografiilor profesionale; lectura unor articole din mass-media; filme didactice si documentare; organizarea unor activitati in cercurile de specialitate si atelierele scolare prin care se realizeaza cunoasterea practica a profesiunilor respective ; intalniri cu specialisti din diferite domenii de activitate insotite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; vizite la diferite institutii.

Angajarea personalului este oa ctivitate complexa care presupune trei etape: recrutarea, selectia si integrarea perosnalului.

Recrutarea de personal este procesul prin care se cauta cei mai potriviti candidati pentru un anumit post. Ea se poate face atat din interiorul institutiei, prin avansare si transfer, cat si din exteriorul acesteia prin anunturi publicitare, fisierul cu potentiali angajati, reteaua de cunostinte, internet, sau institutii specializate in recrutarea de personal. Selectia profesionala este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post in cadrul unei institutii/ organizatii. Ea presupune o succesiune de etape: depunerea unui curriculum vitae si a unei scrisori de intentie sau motivatie, interviul de selectie, testarea psihologica si medicala, probele de lucru, examinarile medicale si verificarea referintelor, decizia finala.

Procesul de integare incepe ulterior selectiei si reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei si ale locului de munca. Ea este influentaa de o serie de factori cum ar fi: scopurile institutiei, coeziunea si coerenta grupului, in care se desfasoara activitatea; contractul pe care angajatul il are cu institutia, normele existente in institutie, raporturile de putere si de dependenta cu colegii si cu superiorii ierarhici. Integrarea profesionala se realizeaza printr-o comunicare adecvata cu colegii si superiorii ierarhici, prin vizite in institutie, prin participarea la luarea deciziior, etc.

Concepte cheie :

Orientarea profesionala este procesul de transmitere de cunostinte despre continutul profesiunilor, despre exigentele fizice, senzoriale, morale, specifice exercitarii unei profesii, despre conditiile economice locale, generale, despre dinamica si perspectivele profesiunilor.

Reorientarea si recalificarea profesionala: reprezinta indrumarea spre noi locuri de munca sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiasi institutii daca acest lucru este posibil fie din cadrul altor institutii, in scopul restabilirii echilibrului dintre om si activitatea sa profesionala, implicand ideea schimbarii prefesiunii acestuia

Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cǎuta si de a identifica acei candidati care au caracteristicile psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale institutiei, si de atragere a acestora in cadrul institutiei.

Selectia de personal este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post in cadrul unei institutii/ organizatii. Selectia presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantii postului.

Integrarea personalului reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei, ale departamentului si locului de munca.

Extinctii:

Referintele (recomandarile) de la fostele locuri de munca : referintele sunt scurte declaratii cu privire la candidatul respectiv, facute de o terta parte- de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia. Rostul acestor declaratii este in principal de a confirma datele furnizate de candidat in curinsul formularului de angajare. De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicita sa furnizeze : 1) date concrete cu privire la perioada petrecuta de angajat in organizatia respectiva, si 2) opinii privitoare la caracterul candidatului (comportamnt profesional, seriozitate, onestitate, etc). Se cunosc putine lucruri despre efectul pe care-l au aceste recomandari asupra rezultatului final al procesului de selectie. Ele continua totusi sa fie incluse in acest proces din doua motive : 1) il incurajeaza pe candidat sa spuna adevarul despre el insusi in cuprinsul cererii de angajare, si 2) ofera o pavaza impotriva eventualelor tentative de inducere in eroare din partea solicitantului.

Stadiile procesului de integrare (Hoffman, 1996)

Fiind un proces ascendent care tinde spre realizarea unei integrari tot mai puternice in munca, putem distinge in cadrul sau o serie de etape distincte sub aspectul comportamentului socioprofesional:

1. Adaptarea in munca, ca prim stadiu al integrarii, se refera la invatarea modului de respectare a medelului de comportament specific mediului integrator. Individul ia cunostinta de ansamblul obligatiilor care-i revin (disciplina in munca, normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricatie, comportamentul in grupul de munca si in colectiv, etc), si se obisnuieste treptat sa le respecte. Mediul integrator ii apare ca o sursa de imperative fata de care el trebuie sa se conformeze

Asimilarea exprima insusirea modelului de comportament specific mediului integrator. In acest sens individul intelege ansamblul normelor si valorilor care stau la baza cerintelor mediului de munca (semnificatia disciplinei muncii, normele care determina relatiile intre membrii colectivului de munca, etc), si se convinge de necesitatea practicarii unui comportament adecvat lor. In acest stadiu, mediul integrator incepe sa devina un domeniu de stimulare si manifestare a creativitatii, de realizare a personalitatii sale.

3. Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrarii, presupune adeziunea la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, individul adera constient si afectiv la mediul in care se integreaza, in sensul ca se angajeaza in promovarea valorilor si normelor sale, le transforma pe acestea in preferinte, isi dezvaluie sentimentul realizarii sale in si pentru munca. Mediul inceteaza a mai fi in fapt mediu integrator si devine propria sa conditie de viata.

Intrebari :

Care sunt etapele orientarii profesionale ?

Care sunt metodele utilizate de psiholog in orientarea profesionala ?

Ce metode de recrutare de personal cunoasteti ?

Care sunt avantajele si dezavantajele recrutarii interne de personal? Dar ale recrutarii externe ?

Ce metode de recrutare externa cunoasteti ?

Care sunt etapele procesului de selectie de personal ?

Ce conditii trebuie indeplinite la realizarea unui interviu de selectie ?

Ce tipuri de erori pot apare in timpul interviului de selectie ?

Ce tipuri de teste se utilizeaza in procesul de selectie ? Care sunt limitele acestora ?

Ce este psihograma ? Dar psihoprofesiograma ?

Care sunt cauzele reorientarii si reconversiei profesionale ?

Ce factori favorizeaza integrarea profesionala ?

Bibliografie selectiva :

Bogathy Z, Introducere in psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002

Botez C., Selectia si orientarea profesionala, Bucuresti, Centrul de Documentare a Ministerului muncii, 1971

Cole G.A., Managementul personalului, Bucuresti, Codecs, 2000

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999

Furnham A., The Psychology of Behavior at Work. The individual in the Organization, Hove, Psychology Press, 1998

Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucuresti, Ed. Victor, 2001

Hoffman O., Sociologia muncii, Bucuresti, Ed. Hyperion, 1996

Holban I., Orientarea scolara, Iasi, Ed. Junimea, 1973

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. RAI, 1998

Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica,1997

Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2000

Pitariu H., Psihologia selectiei si formarii profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983

Salade D, Ce profesiune sa-mi aleg, Bucuresti,EDP, 1978

Schiopu U., Constantinescu P., Orientarea scolara si profesionala, Bucuresti, 1972

Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997