Tabloul de bord - definirea tabloului de bord managerial

Managerii au din ce in ce mai putin timp la dispozitie pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natura strategico-tactica si cu impact deosebit asupra functionalitatii si eficacitatii organizatiei. De aceea apeleaza la tabloul de bord.

Definirea tabloului de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor.

Din aceasta succinta definitie rezulta ca tabloul de bord poate fi abordat in dubla ipostaza:

pe de o parte, ca modalitate de rationalizare a sistemului informational, ce actioneaza, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale etc.);

pe de alta parte, ca metoda manageriala cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor si structurii acestuia.

Poate fi utilizata (ca metoda, n.a.) de sine statator sau in contextul unor instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.

De asemenea, trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte, generate de definitie:

cuprinde informatii relevante referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus; ca atare, evidentierea rezultatelor trebuie insotita de existenta unor obiective, functie de care se va judeca eficacitatea si eficienta proceselor de munca derulate in mediul aplicativ. Acuratetea obiectivelor, realismul si dinamismul lor isi vor pune serios amprenta pe rezultatele obtinute si, mai ales, pe interpretarea acestora.

evidentierea rezultatelor trebuie insotita de cauzele care au provocat unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) fata de obiectivele prestabilite. Practic, fiecare situatie informationala ce furnizeaza beneficiarului (managerului) astfel de informatii va cuprinde o rubrica de "cauze", facilitandu-se o analiza la fel de pertinenta, individual sau la nivel de sedinta.

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informatii referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci adoptarea de decizii de corectie sau actualizare, functie de natura cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atat pe parcursul perioadei ce face obiectul urmaririi, cat si la sfarsitul acesteia. Deciziile de corectie se adopta atunci cand apar modificari in parametrii de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime si materiale, asigurarea cu personal de o anumita specialitate, dotarea tehnica si tehnologica neadecvata etc.), incercandu-se crearea unor conditii corespunzatoare realizarii obiectivelor. La randul lor, deciziile de actualizare sunt consecinta unei analize atente a nivelului obiectivelor si a manierei lor de fundamentare si urmaresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate si dificultate, functie de particularitatile domeniului condus.

Inca o precizare consideram ca este utila pentru utilizatorii tabloului de bord. Nu trebuie confundate numeroasele situatii informationale, unele cu valoare statistica, elaborate la nivelul organizatiei si al componentelor sale procesuale ori structurale cu situatiile infomationale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive si concepute de o maniera aparte, pentru a servi exclusiv unei informari selective, pertinente a managerilor aflati in diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, daca prima categorie de situatii informationale reprezinta doar rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atentioneaza pe parcursul lunii starea realizarii obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putandu-se interveni ori de cate ori este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord.

Utilizarea tabloului de bord

Utilizarea acestei metode de management se recomanda, practic, in orice situatie manageriala in care managerii adopta o anumita conduita decizionala si asteapta, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informatii referitoare la rezultatele obtinute ca urmare a aplicarii deciziilor sau consecinta a influentelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.

Concret, tabloul de bord se regaseste in urmatoarele situatii:

cand se doreste o urmarire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor si a nivelului rezultatelor obtinute pentru a se asigura o imbunatatire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale.

cand un domeniu sau altul, daca nu chiar organizatia, in ansamblul sau, sunt supuse unui control, unei monitorizari din partea managementului de nivel superior datorita rezultatelor continuu nesatisfacatoare inregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare.

cand sistemul informational al organizatiii functioneaza deficitar, in sensul inregistrarii a numeroase situatii de modificare a mesajului informational (filtraj, distorsiune) de paralelisme in transmiterea si prelucrarea informatiilor (redundanta) ori de existenta a unui volum supradimensionat de informatii la care nu se mai poate raspunde, adecvat, prin decizii si actiuni pertinente. Manifestarea acestei situatii genereaza, firesc, consecinte atat in "amonte", prin afectarea calitatii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunzator), cat si in "aval", prin influentarea actiunilor initiate pentru aplicarea deciziilor.

cand bugetul de timp al managerilor, in special al celor situati in etajul superior al managementului organizatiei, este aglomerat, acestia fiind "bombardati" cu tot felul de informatii, unele din ele - daca nu chiar majoritatea, la un moment dat - fiind de o mica importanta si relevanta pentru pozitia ocupata. "Sufocarea informationala" a managerilor nu poate avea decat consecinte nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar si pentru nivelul si calitatea rezultatelor obtinute din realizarea obiectivelor. De asemenea, pot apare frecvente stari de stress, de oboseala fizica si nervoasa, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot rasfrange nefavorabil asupra personalului din subordine.

Functiile tabloului de bord

Daca incercam o similitudine intre tabloul de bord, ca metoda manageriala si tabloul de bord specific unui vehicul, si care permite conducatorului acestuia sa se manifeste nuantat, in functie de specificitatea situatiilor in care este pus si care ii sunt semnalate de aparatura de bord instalata, putem depista urmatoarele patru functii importante:

a)      functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus.

b)     functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, asupra unor abateri fata de normalitate

c)      functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a calitatii deciziilor adoptate si actiunilor initiate pentru operationalizarea acestora

d)     functia decizionala, in sensul ca, informatiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea si adoptarea de decizii adecvate

Ce tipuri de tablouri de bord se utilizeaza?

Desi nu este vasta, merita atentia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizatie, optiunea pentru un tip sau altul facandu-se si in functie de criteriile de partajare.

Astfel, sfera de cuprindere delimiteaza:

tabloul de bord general (global), elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf, inclusiv de catre organismele participative de management (Consilii de administratie, in principal).

tablouri de bord restranse (partiale), intocmite si valorificate de catre managerii unor componente procesuale sau structurale (de pilda, tabloul de bord al directorului economic - cel care conduce functiunea financiar-contabila - sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera productiei).

Aprofundarea acestui criteriu permite evidentierea si a altor tipuri, dupa cum urmeaza:

procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de functiune si de organizatie

structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment functional si operational, centru de gestiune ori organizatie.

Un al doilea criteriu important are in vedere natura proceselor de munca derulate in cadrul organizatiei abordata prin prisma finalitatii acestora. Pot fi intocmite:

tabloul de bord de strategie

tabloul de bord de gestiune

tabloul de bord de exploatare

Cerinte impuse tabloului de bord:

Indiferent de versiunea in care se manifesta - tabloul de bord restrans, cu un volum relativ scazut de informatii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informari mai ample, cu referire la toate aspectele activitatilor investigate - acesta trebuie sa fie concomitent:

a)      consistent, in sensul cuprinderii de informatii relevante, sintetice si exacte, referitoare la domeniile conduse;

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

b)     riguros, adica sa cuprinda informatii riguroase, axate pe evidentierea reala a fenomenelor economice si transmiterea "in timp real" a informatiilor necesare completarii sale;

c)      sintetic, respectiv cuprinderea de informatii cu grad de agregare diferit, functie de pozitia ierarhica a beneficiarului acestora;

d)     accesibil, adica sa faciliteze intelegerea si utilizarea operativa si completa a informatiilor, prezentate clar, explicit;

e)      echilibrat, in sensul evidentierii de informatii referitoare la fenomenele si procesele economice, sociale, manageriale etc. in proportii care sa reflecte ponderea acestora in domeniul supus urmaririi;

f)       expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);

g)      adaptabil, in sensul posibilitatii de modificare a tabloului de bord in functie de modificarile intervenite in activitatile organizatiei ori in managementul acesteia;

h)     economic, situatie data de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea si utilizarea sa.

Continutul tabloului de bord:

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaza, important este continutul acestuia. In opinia specialistilor, un tablou de bord cuprinde informatii referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, evidentiate cu ajutorul:

a)      tabelelor de valori, in care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor inregistrate in perioada la care acestea se refera, ecartul (abaterea pozitiva sau negativa determinata ca diferenta intre rezultat si obiectiv), indicele de realizare a obiectivului si cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator in aceasta privinta.

Tabel  2: Obiective-rezultate

Examinarea cu atentie a acestei situatii informationale releva cateva aspecte demne de retinut, precum:

exprimarea letrica se imbina cu exprimarea cifrica;

atat obiectivele, cat si rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori (asupra acestora vom reveni);

ecartul (abaterea pozitiva sau negativa) este exprimata cifric;

gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determina prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuala). Intervine, asadar, indicele, care evidentiaza cifric proportia in care obiectivul a fost realizat.

cauzele - cu exprimare atat letrica, cat si cifrica (in masura in care acest lucru este posibil).

Cea mai importanta componenta a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei aspecte intervin in conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.

ce este indicatorul?

ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmaririi si controlului?

care este continutul economic si managerial al fiecarui indicator?

Fara a avea pretentia unei abordari detaliate, incercam, totusi, cateva consideratii in legatura cu aceste trei probleme.

In primul rand, indicatorul este o expresie numerica a laturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si de loc.

Cea de-a doua problema se refera la sistemul de indicatori ce urmeaza a fi ales (stabilit) pentru a defini cat mai corect, cat mai pertinent, obiectivele, rezultatele si - acolo unde se impune - misiunea organizatiei sau a componenetelor acesteia la nivelul carora se elaboreaza tabloul de bord.

Acestia trebuie, pe cat posibil, intr-un numar redus, pentru a nu "plictisi" utilizatorii lor, sa fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmareste, sa fie fiabili si comprehensibili (prezentati in forme si cu un continut intelese de toti cei care vin in contact cu ei, contribuie la consemnarea lor in machete specifice sau, efectiv, ii valorifica in procese decizionale si operationale). De asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care exista informatiile necesare fundamentarii sau eforturile solicitate de o astfel de actiune sunt reduse.

Si in acest domeniu exista mai multe variante constructive ale sistemului de indicatori, fara insa a se putea vorbi de o reteta valabila pentru orice tip de organizatie.

Prezentam cateva puncte de vedere existente in literatura de specialitate si in practica mondiala si romaneasca.

Desi nu se poate evidentia un sistem inchegat, reprezentativ de indicatori, organizatiile romanesti folosesc mai multe tipuri:

indicatori cantitativi sau de volum

de eforturi: costurile de productie, capitalul fix, numarul de personal, salariile, stocurile de active circulante

de efecte: profitul, cifra de afaceri, productia marfa fabricata, productia fizica, venituri totale - din care, de exploatare, exceptionale si financiare

indicatori calitativi sau de eficienta[1]: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitatii (rata rentabilitatii fondurilor consumate, rata rentabilitatii activelor, rata rentabilitatii comerciale, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare), lichiditatea si solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotatie a activelor circulante etc.

In sfarsit, o problema destul de delicata o reprezinta precizarea semnificatiei economice si manageriale a indicatorilor utilizati in constructia tabloului de bord. Aceasta cu atat mai mult cu cat managerii organizatiilor romanesti nu sunt inca suficient de orientati spre eficienta economica, spre competitivitate si performanta, iar informatiile puse la dispozitie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de bine valorificate in procese decizionale si actionale.

b)     graficelor, cu ajutorul carora este mai bine ilustrata tendinta unor indicatori sau indici intr-un anumit interval de timp

c)      formelor mixte - tabele de valori - grafice

Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord

Metodologia prezentata in continuare se refera la un tablou de bord complex, global, destinat managementului de varf al organizatiii.

Practic, fiecare "ocupant" - manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizatie pentru care se intocmeste tabloul de bord, va beneficia de informatii cu un anumit grad de agregare, evidentiate prin intermediul unor machete variate.

Metodologia se refera la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar exemplele din acest capitol nu fac decat sa operationalizeze la nivelul unor organizatii diferite din punct de vedere dimensional si functional, al formei de proprietate, al apartenentei sectoriale s.a.m.d.

Ca atare, etapele metodologice sunt:

Etapa I - Conceperea tabloului de bord

Este o etapa pregatitoare, dar fundamentala in asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaza se refera la:

a)      Stabilirea compartimentului sau echipei de specialisti responsabil (e) cu conceperea si asigurarea logisticii necesare functionarii tabloului de bord.

De regula, data fiind importanta manageriala deosebita a acestuia in fundamentarea si adoptarea de decizii pe baza unor informatii de calitate, se recomanda responsabilizarea compartimentului "Organizare manageriala", iar in cadrul acestuia a colectivului de "Instrumente manageriale" sau "Metode si metodologii manageriale".

In situatia cand un astfel de compartiment nu exista, poate fi nominalizata o persoana (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului general.

b)     Fixarea obiectivelor organizatiei si componentelor sale, precum si a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea si utilizarea tabloului de bord. Acestea din urma se refera la:

perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord

perioada (termenul) de transmitere a situatiilor informationale

maniera de prezentare a informatiilor specifice

calitatea informatiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c)      Pentru acestea se intocmeste un desfasurator de atributii, competente si responsabilitati specifice, care sa permita realizarea obiectivelor ce le revin.

d)     Se precizeaza in detaliu atributiile, competentele si responsabilitatile fiecarui compartiment functional si operational implicat in furnizarea de informatii, completarea de machete, transmiterea de informatii sau machete si utilizarea de informatii specifice tabloului de bord.

Practic, in situatia unui tablou de bord complex, toate compartimentele participa, intr-o forma sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. Atributiile, competentele si responsabilitatile ce le revin vizeaza:

asigura culegerea si inregistrarea de informatii cu privire la nivelul si gradul de realizare a obiectivelor

asigura evidentierea cauzelor generatoare de abateri pozitive si negative fata de nivelul obiectivelor

transmit operativ, pe machete specifice, informatiile ce dau continut tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depasirilor, sau nerealizarilor etc.)

e)      Determinarea (nevoilor) informationale ale "beneficiarilor" de informatii amplasati in diverse ipostaze ierarhice.

Punctul de pornire il constituie, firesc, elementele de definire a postului - obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati. Realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumita structura care trebuie foarte precis stabilite in "avans" pentru a asigura o informare completa, corecta si in timp util.

f)       Precizarea indicatorilor si a altor modalitati de masurare a obiectivelor si realizarilor

Cum nevoile informationale ale managerilor amplasati pe verticala sistemului de management sunt diferite, si indicatorii de comensurare a obiectivelor si realizarilor urmarite sunt diferite.

In legatura cu indicatorii utilizati, parerile sunt impartite. Din pacate, in tara noastra nu exista o abordare unitara a sistemului de indicatori, de unde si dificultatea (sau imposibilitatea) promovarii unor "retete" in acest domeniu. Este, insa, unanima parerea ca un tablou de bord trebuie sa cuprinda un numar cat mai restrans de indicatori, prea multi fiind "daunatori" menirii acestui instrument managerial. De subliniat si reversul si anume, situatia in care un numar prea redus de indicatori oferiti de una sau mai multe machete nu este relevant pentru indeplinirea functiilor tabloului de bord, acestia manifestandu-se mai mult ca date. Or, se stie ca datele nu servesc intotdeauna fundamentarii si adoptarii de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activitati, actiuni etc.

Pe langa aceste aspecte semnalam si faptul ca, indiferent de tipul de tabloul de bord si de managerul-beneficiar, indicatorii transmisi trebuie abordati contextual asigurandu-se, astfel, o informare cuprinzatoare, completa si complexa privind domeniul condus.

Indicatorii trebuie sa raspunda unor cerinte multiple. In primul rand, sa fie capabili sa semnaleze o stare normala in domeniul condus - indicatori de alerta

In al doilea rand, sa evidentieze starea normala, directia (tendinta) in care evolueaza sistemul condus - indicatori de echilibru

In al treilea rand, indicatorii folositi trebuie sa previzioneze, sa anticipeze unele schimbari si deciziile de operationalizare a acestora - indicatorii de anticipare

Pe langa indicatori, un rol important il au indicii, adica marimi relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, in perioada curenta si una de referinta. Evidentiaza mult mai convingator tendintele ce se manifesta pe o anumita perioada.

g)      Precizarea modalitatilor de vizualizare a informatiilor

Dimensiunea stiintifica a tabloului de bord presupune "citirea" rapida a informatiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea functii se apeleaza la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind mentionate deja: tabele de valori, grafice si forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).

Nici in acest domeniu nu exista "retete" insa, in opinia noastra, formele mixte de prezentare a informatiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care incearca sa le valorifice in decizii si actiuni pertinente.

h)     Conceperea machetelor (situatiilor) informationale utilizabile in (de) tabloul de bord

Machetele tabloului de bord trebuie sa asigure:

satisfacerea nevoilor informationale ale beneficiarilor

indeplinirea functiilor tabloului de bord

regasirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale

De aceea, se recomanda un continut cat mai "suplu", cu o viziune grafica atragatoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzatoare a starii domeniului condus.

i)        Fixarea fluxurilor si circuitelor informationale aferente situatiilor informationale

Odata stabilite nevoile (cerintele) informationale ale beneficiarilor tabloului de bord, a machetelor si continutului informational al acestora, o problema foarte importanta o reprezinta fixarea fluxurilor si circuitelor informationale aferente. Trebuie evitate "traseele" foarte lungi, care pot genera unele greutati in transmiterea si, mai ales, interpretarea continutului lor informational. De aceea, o astfel de faza trebuie corelata cu "zonele" supuse investigarii si sustinuta de specialisti dinainte desemnati pentru a asigura completarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Existenta retelelor de calculatoare faciliteaza mult circulatia fluenta a informatiilor, in cantitatea si calitatea solicitate de diversi beneficiari.

j)        Determinarea procedurilor informationale de tratare a informatiilor.

Procedurile informationale, in sensul de maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitandu-se astfel obtinerea de informatii de calitate.

k)      Stabilirea periodicitatii completarii si transmiterii machetelor specifice tabloului de bord

Un aspect deosebit de important in economia tabloului de bord il reprezinta stabilirea periodicitatii completarii si transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta trebuie corelata, pe de o parte, cu nevoile informationale ale beneficiarilor si, pe de alta parte, cu posibilitatile actuale ale sistemului informational.