Analiza interna - management

In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezinta caracteristici interne ale organizatiei care ofera posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizatiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizatii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi acestea sa devina avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala conform careia analiza interna a unei organizatii este cel putin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic.

Robert Grant o considera chiar mai importanta. "In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil".[1]

Procesul de evaluare al mediului intern

Este asemanator cu cel de evaluare al mediului extern, intreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei. Procesul de analiza interna necesita colectarea  si asimilarea informatiilor privitoare la managementul organizatiei, la functionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, productie, informatic, marketing si la sistemul de relatii existente intre acestea.

Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizati, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listati in functie de importanta atribuita fiecaruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizeaza mai multe oportunitati celor care o realizeaza pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaza in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva cresterii implicarii personalului in activitatea organizatiei. In organizatiile in care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunatatirea comunicarii organizationale. Esecul recunoasterii si intelegerii sistemului de relatii dintre departamentele functionale ale organizatiei duce in mod inevitabil catre un management strategic ineficient. Acest sistem de relatii creste si devine tot mai complex pe masura ce organizatia se dezvolta.

Organizatiile nonguvernamentale si institutiile publice nu au acordat suficienta atentie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relatii inter-departamental.

Cultura organizatiei

Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane defineste personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizatii actioneaza in mod similar, definind modul de actiune al organizatiei. Acesta poate facilita sau impiedica schimbarile organizationale.

Cultura reprezinta o forta puternica, deoarece este o combinatie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizatii este mai indelungata, cu atat obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu atat mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.[2]

Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra catorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povestile si anecdotele acesteia.

Istoria organizatiei

Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat nastere la modele comportamentale ce afecteaza si in prezent conduita membrilor organizatiei.

Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaza memoria colectiva a organizatiei.

Mediul psihologic

Este influentat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonatii le vor copia instinctiv acest comportament.

Atmosfera psihologica caracteristica unei organizatii este foarte complexa. Anumite organizatii se caracterizeaza printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente.

Liderii organizatiei

Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dupa ce au

parasit-o. La intrebarea cum credeti ca veti ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionati au recunoscut ca nici macar nu s-au gandit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificari semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat.

Liderii actuali. Comportamentul managerilor este indelung studiat de catre subordonati si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putand crea usor un model comportamental. Este surprinzator cat de usor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.

Cadrul fizic

Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.

Conditiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.

Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cladire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in sectiile de productie sa domneasca mizeria si neglijenta.

Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei

Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da nastere la modele de gindire si de comportament. Procesul de productie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaza in cea mai mare parte pe hirtie sau computer.

Miturile si legendele organizatiei

Sunt utilizate pentru a incuraja comportamentul dorit de organizatie.

Povestile si anecdotele organizatiei

Difera de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaza mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atentie, existind pericolul caderii in ridicol.[3]

Asa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informatiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, productie, IT.

Managementul organizatiei

Relatiile de management

Raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem, intre acestea si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor firmei.[4]

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Functiile managementului unei organizatii - Definitii

Previziune/Planificare - ansamblul proc. de munca prin care se determina obiectivele si se stabilesc resursele indeplinirii lor;

Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezinta legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori sansele unei organizatii de a atinge rezultatele dorite.

Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte putin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat.

Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulari a strategiei si constituie esenta unei implementari si evaluari de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.

Organizarea - ansamblul proceselor de management prin care  se stabilesc si delimiteaza procesele de munca si componentele lor precum si gruparea acestora pe posturi, formatiuni de munca, compartimente in vederea realizarii obiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.

Motivare/Antrenare - determinarea personalului firmei sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza.

Poate fi definita ca procesul de influentare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajati lucreaza din greu  in vreme ce altii nu se omoara cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizatiilor au putine sanse de reusita daca personalul si managerii nu sunt motivati suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate.

Coordonarea - ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric

Procesul de motivare include cel putin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbari organizationale.[6]

Evaluare-control - ansamblul proceselor de munca prin care performantele firmei sunt comparate si masurate cu obiectivele firmei stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se asigura ca operatiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate.

Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:[7]

Stabilirea standardelor

Masurarea performantelor individuale si ale organizatiei

Compararea performantelor actuale cu standardele planificate

Masuri de ajustare

Masurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele organizatii lipseste. Motivele ar fi:[8]

Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite

Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care acestia nu sunt dispusi sa-l acorde procesului

Evaluarea presupune si abilitati specifice managerilor.

Matricea De Evaluare Interna (IFE)

Se construieste similar cu matricea EFE, in 5 etape:

Listarea factorilor interni identificati in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori este posibil. Numarul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel facuta incit vor fi trecute intai punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;

Fiecarui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie sa fie egala cu 1.

Fiecarui factor i se atribuie un numar(rating) de la 1 la 4, dupa cum urmeaza:

pentru un punct slab major al organizatiei;

pentru un punct slab minor al organizatiei

pentru un punct forte minor al organizatiei

pentru un punct forte major al organizatiei

Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecarui factor intern pentru a determina scorul

Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si          punct slab al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.

De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a daunat in aceeasi masura firmei. Pe de o parte a atras clientii sa cumpere revista si pe de alta parte a indepartat postul TV Playboy de posibilitatea de a patrunde pe noi piete.

Strategiile

Obiectivele pe termen lung sunt niste rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie masurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei "termen lung" inseamna intre 2 si 5 ani.[9]

Obiectivele sunt esentiale pentru succesul unei organizatii pentru ca ele:

Traseaza directii;

Ajuta in procesul de evaluare;

Dezvaluie prioritatile;

Reduce incertitudinea;

Minimizeaza conflictele;

Furnizeaza fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.

Tipuri de strategii

Strategiile de Integrare

a)       Inainte

b)       Inapoi

c)        Orizontala

Strategiile Intensive

a)       Patrunderea pe o piata

b)       Dezvoltarea pietelor

c)        Dezvoltarea produsului

Strategii de diversificare

a)       Concentrice

b)       Orizontale

Strategii defensive

Joint-venture si Strategii combinate

Fuziuni