Managementul calitatii la s.c. "trans" s.r.l. mangalia

PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE

S.C. "TRANS" S.R.L. MANGALIA

1. DATE GENERALE

Societatea comerciala ,,TRANS'' S.R.L. a fost infiintata in anul 1999 in baza legii 31/1990. S.C. ,,TRANS'' S.R.L. are sediul in Mangalia, strada Petru Maior, nr. 5, judetul Constanta si este inmatriculata la Registrul Comertului sub numarul J13/564/1999, cod fiscal RO 11393363, forma de proprietate: Societati comerciale cu raspundere limitata, cod CAEN: 4939 Alte transporturi terestre de calatori.

In existenta de 11 ani, de cand in 1999 a castigat sapte rute pe care sa desfasoare activitatea, S.C. ,,TRANS" S.R.L. este o firma ce a avut ca scop calitatea si siguranta transportului pe care il ofera.

S.C. ,,TRANS'' S.R.L. presteaza urmatoarele servicii:

-inchirieri autocare, miniautocare, microbuze;

-excursii in toate orasele din Romania si in oarse si statiuni din Europa;

-vanzare de abonamente pe traseele interne;

-vanzare de bilete online pe rutele interne.

Domeniul certificarii: activitati transport terestru persoane calatori intern si international.
Parcul auto contine 42 de autovehicule si este impartit pe cele sapte trasee in functie de fluxul de persoane care apeleaza la acest mijloc de transport astfel:

-Mangalia-Constanta,

-Constanta-Bucuresti,

-Bucuresti-Bacau,

-Bucuresti-Comanesti,

-Mangalia-Brasov,

-Mangalia-Bacau,

-Mangalia-Iasi.

Exista si servicii de inchiriere a autocarelor sau microbuzelor pentru excursii pe teritoriul sau in afara tarii, cat si posibilitatea de realizare a unui contract de transport de personal la locul de munca. Constransa de evolutia transportului S.C. ,,TRANS'' S.R.L. a realizat in perioada 2007-2008 cea mai mare investitie prin achizitionarea a 6 autocare in valoare totala de peste 1,5 milioane euro, 9 autocare de tipul "Mercedes Travego" figura 1, 2 miniautocare "Isuzu" si 31 de microbuze "Mercedes Sprinter" si "Vito" care compun flota de transport a firmei. Acestea sunt incadrate pe plaja de standarde de la una la patru stele, cele mai "dotate" fiind autocarele folosite pe distante mai lungi. Autocarele de patru stele au in dotare: DVD-player, TV, aer conditionat si frigider, iar individual pentru fiecare scaun: masuta, suport de pahar pentru un plus de confort.

Interesul S.C. ,,TRANS'' S.R.L. in modernizarea transportului nu s-a oprit la achizitionarea de autocare noi, ci se doreste a se face din fosta baza "O.N.T. Carpati" de la intrarea in statiunea Jupiter, una dintre cele mai performante autogari din sud-estul Romaniei, cu plecari in toata tara.

FIG. TRANS1. AUTOCAR MERCEDES

TRANS2. ORGANIGRAMA SOCIETATII S.C. "TRANS" S.R.L

Organigrama societatii este prezentata in figura TRANS1. Structura organizatorica a acesteia contine urmatoarele functii de conducere:

-Asociat unic.

-Administrator.

-Director economic.

-Coordonator de transport.

-Responsabil aprovizionare.

FIG. TRANS2. ORGANIGRAMA SOCIETATII

TRANSTRANS MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane exprima specificul managementului ca activitate umana, astfel ca pe prim plan este pus factorul uman, cu toata complexitatea si interdependentele cu resursele si mijloacele sistemelor in care sunt integrate. Resursele umane reprezinta ansamblul aptitudinile fizice si intelectuale native, invatate, perfectionate si experienta acumulate in activitatea anterioara. Resursele umane sunt considerate ca factorul de productie hotarator, activ si determinant al carui rol rezulta din urmatoarele aspecte:

-Produc si reproduc ceilalti factori de productie:

-resursele naturale,

-capitalul,

-informatiile.

-Asigura combinarea tuturor factorilor implicati in activitatea economica si sociala.

-Are un rol hotarator in procesul transformarii resurselor naturale in bunuri materiale si servicii, fiind factorul de productie care produce valori noi.

-Este singurul factor care are creativitate si inventivitate, are capacitatea de a cunoaste si depasi limitele.

-Are coerenta si rationalitate necesare desfasurarii activitatilor, cu scopul de a obtine profit, eficienta maxima.

In abordarea problematicii complexe a activitatii organizatiilor, o semnificatie deosebita se acorda resurselor umane. Aceasta importanta se explica prin faptul ca resursele umane au dovedit un imperativ al practicii, o mai buna utilizare a factorului uman plasandu-se printre caile si resursele majore de crestere a profitabilitatii organizatiilor.

In cadrul managementului resurselor umane sunt luate in considerare toate aspectele care definesc personalitatea umana astfel: abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter. Managementul poate valoriza resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite, resursa umana. Ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii in general, a fost integrat in conceptul de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la:

-recrutarea personalului,

-selectia,

-incadrarea,

-utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii,

-stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

Ansamblul activitatilor legate de incadrarea cu personal, perfectionarea competentelor si imbunatatirea randamentului in organizatie contine o serie de componente printre care:

-Elaborarea structurilor organizatorice si conceperea sarcinilor corespunzatoare fiecarui compartiment si fiecarui om.

-Planificarea fortei de munca si a carierei profesionale.

-Recrutarea, selectionarea si promovarea personalului.

-Formarea profesionala si alte mijloace de perfectionare a competentelor.

-Sistemul de salarizare si politica generala de remunerare.

In definirea conceptului de resurse umane se incepe de la faptul ca acestea reprezinta principalul factor de productie al societatii comerciale.

Activitatile de personal sunt afectate puternic de factorii externi care produc un impact asupra organizatiei astfel:

-factorii mediului extern economic,

-sistemul legislativ,

-situatia politica,

-factorii tehnologici,

-mediul social,

-mediul geografic si cultural.

Dintre toate functiunile organizatiei functiunea de personal a avut permanent o evolutie spectaculoasa si neintrerupta datorita factorilor tehnici, economici si sociologici care au avut si au permanent o influenta deosebita asupra acesteia.

a).Influenta factorilor tehnici. Cresterea dimensiunilor organizatiilor prin evolutia tehnicilor si tehnologiilor de productie au determinat schimbari in cadrul acestei functiuni, fapt care a condus la rationalizarea activitatilor cu scopul cresterii productivitatii muncii. Toate aceste schimbari au condus la organizarea stiintifica a muncii, o etapa care a schimbat continutul functiunii de personal, pe baza urmatoarelor principii:

-Principiul separarii sarcinilor astfel incat persoane distincte sa se ocupe de lucrarile de conceptie, pregatire, executie si control.

-Principiul descompunerii operatiilor conform caruia sarcinile trebuie descompuse in operatii elementare astfel incat un singur executant sa realizeze un numar mai mic de operatii.

-Principiul analizei miscarilor operatiile sunt descompuse in miscari elementare care trebuie executate de catre lucratori in raport cu sarcinile primite.

-Principiul masurarii timpilor de munca astfel incat pentru fiecare lucrator se stabileste un timp de lucru standard, in functie de care se realizeaza salarizarea lucratorilor.

Rezultatul aplicarii noilor tehnici a necesitat forta de munca cu o calificare superioara, iar influenta noilor tehnologii a dus la polarizarea calificarilor astfel:

-calificari de inalta tehnicitate, care a insemnat mari eforturi pentru formarea si conversia personalului,

-calificari la nivel redus solicitate de existenta unor activitati de mica complexitate.

Evolutia calificarilor a urmat trei directii:

-ridicarea nivelului de calificare,

-largirea calificarilor,

-dobindirea de noi calificari.

Investitiile ridicate asupra unui loc de munca au marcat evolutia functiunii de personal printr-o folosire cat mai eficienta pentru recuperarea cheltuielilor facute. Au avut loc schimbari fata de modalitatile traditionale de lucru, dupa un orar fix. Astfel au fost gasite noi solutii de organizare a muncii cum sunt:

-lucrul in trei schimburi,

-program variabil in cursul zilei sau saptamanii,

-constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfarsitul de saptamana, etc.

In concluzie factorii tehnici au contribuit la evolutia functiunii de personal si la constituirea managementului resurselor umane prin:

-organizarea stiintifica a muncii,

-evolutia calificarilor,

-existenta supraefectivelor de lucratori,

-organizarea programului de munca al angajatilor.

b).Influenta factorilor economici. Schimbarile economice care au avut loc din anii 1960 au contribuit la relansarea cresterii economice prin dezvoltarea productiei, amplificand concurenta, drept rezultat cumparatorii au devenit mai sensibili la raportul calitate/pret pentru produsele pe care le cumparau. In societatile comerciale s-a simtit necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate si calitate. Rezultate notabile in cele trei domenii s-au obtinut doar prin asocierea resurselor umane la obiectivele organizatiei.

Societatile comerciale trebuie sa se adapteze prin supletea si flexibilitatea fortei de munca, care este caracterizata prin:

-mobilitate,

-profesionalism,

-adaptabilitatea calificarilor,

-modificarile efectivelor de personal,

-modificarea programelor de lucru,

-modificare lucrarilor conform debuseelor care apar pe piata.

Un alt aspect economic care se remarca este acela ca salariile nu sunt indexate colectiv si nu cresc automat in raport cu preturile. Organizatiile incearca sa individualizeze salariile si evolutia acestora in functie de performantele angajatilor. In cadrul elaborarii si aplicarii politicii sociale un rol deosebit il au negocierile din cadrul organizatiei.

Noile restrictii economice au determinat necesitatea unei flexibilitati privind:

-efectivele de salariati,

-programele de lucru,

-individualizarea profesiilor si a salariilor,

-dezvoltarea negocierilor, etc.

Toate acestea au largit domeniul managementului resurselor umane.

c).Influenta factorilor sociologici. Politicile de personal au cunoscut o modificare a continutului si a evolutiei conceptiilor dintre om si munca sa. Integrarea factorilor psihosociologici a fost reprezentata de scoala relatiilor umane care a pus accentul pe relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru, avand urmatoarele teme:

-factorii de ambianta, relatiile lor cu productivitatea muncii si climatul social,

-comunicatiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor retele de comuncatii a obstacolelor care intervin,

-fenomeme de natura psihosociala care apar in grupurile mici,

-relatiile informale,

-conflictele sociale.

In urma unor analize psihosociologice a rezultat ca raporturile dintre oameni in cadrul activitatii lor sunt extrem de variate din cel putin doua motive astfel:

-munca difera de la un lucrator la altul si diversitatea motivatiilor umane,

-munca lucratorului poate fi o activitate agreabila sau penibila, totul depinde de modul cum trateaza organizatia cele doua aspecte importante, continutul lucrului si conditiile de lucru.

Studiile psihosociologice au marcat o evolutie in continutul muncii din cadrul compartimentelor de personal dar si din celelalte compartimente functionale ale organizatiei, acestea solicitand:

-modificarea metodelor si a tehnicilor de conducere,

-transformarea unor activitati,

-adoptarea a noi forme de organizare a muncii.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Aceasta evolutie marcheaza trecerea de la cadrul strict localizat al functiunii de personal la managementul resurselor umane.

TRANS DIAGNOSTICUL ACTIVITATII FINANCIARE

Diagnosticarea poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice care caracterizeaza activitatea unei societati comercial prin care se identifica punctele forte si slabe, cauzele care le-au generat si se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive. La data 31.12.2010 S.C. "TRANS" S.R.L. avea capitalul subscris varsat in valoare de 100.000 lei, profitul fiind de 37.793 lei conform bilantului.

Contul de profit si pierdere reflecta pentru anul 2009 un venit total de 10.926.762 lei si cheltuieli totale in valoare de 10.521.648 lei, firma generand un profit de 405.114 lei, care devine 322.534 lei dupa aplicarea impozitului. In anul 2010 veniturile companiei scad la 10.242.515 lei, iar cheltuielile sunt 10.15TRANS199 lei, profitul companiei fiind de 89.316 lei brut, profitul net fiind egal cu 37.793 lei. Dupa cum se poate observa in anul 2010 activitatea firmei scade, micsorandu-se atat cheltuielile, cat si veniturile si implicit scade si profitul firmei, motiv pentru care este nevoie de o analiza mai amanuntita a companiei.

TRANS5. ANALIZA SWOT

Analiza "SWOT" constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi. Analiza "SWOT" incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forta, dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi.

"SWOT" reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat punctele forte reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace si alte "valori negative" sau "conditionari negative" care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie, dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor "amenintarile" sunt de diverse naturi si cauze care pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice, astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Aplicarea analizei "SWOT" este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce privesc punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

Analiza "SWOT" la aceasta societare comerciala este prezentata in tabelul TRANS1.

TABELUL TRANS1. ANALIZA "SWOT" LA S.C. "TRANS" S.R.L.

MANAGEMENTUL CALITATII LA

S.C. "TRANS" S.R.L. MANGALIA

1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

Sistemul de calitate reprezinta modalitatea de implementare, conducere si asigurare a calitatii la nivel microeconomic. Sistemul este format dintr-un set de proceduri, actiuni si resurse care sunt ultilizate intr-o anumita structura organizatorica si care conduce la un nivel de calitate serviciului in conformitate cu standardele ISO 9000. Tipul sistemului de calitate trebuie structurat si adaptat specificului de activitate ca mijloc prin care se realizeaza politica si obiectivele declarate de conducerea firmei orientate spre clienti si spre piata. Demersurile de implementare a calitatii se fac in scop initial de certificate ale sistemului care aduce avantaje pentru firma pe termen lung. Pentru ca sa fie implementat si certificat sistemul calitatii trebuie sa ocupe un loc prioritar in strategia de dezvoltare a firmei. Introducerea acestui sistem trebuie motivata si inteleasa de toti angajatii firmei, pentru ca acest demers presupune un efort pentru firma (mai ales financiar).

Prin politica in domeniul calitatii, firma trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

a).Ce este calitatea pentru firma?

b).De ce este importanta pentru firma?

c).Care este raspunderea firmei pentru calitate?

d).Care sunt principiile de baza ale firmei privind calitatea?

Aprecierea finala se realizeaza pe piata la client/beneficiar, dar si de catre o autoritate din exteriorul firmei (organisme de certificare). Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare in toate etapele calitatii, interesele si cerintele beneficiarului.

2. PRINCIPALELE ETAPE ALE PROIECTARII SI IMPLEMENTARII SISTEMULUI CALITATII

Principalele etape sunt urmatoarele:

1).Angajarea conducerii. Reprezinta modalitatea de exprimare a angajarii managementului de varf , fata de politica firmei in domeniul calitatii. Managerul trebuie sa isi asume aceasta responsabilitate, precum si sa asigure realizarea proiectului cu resurse financiare, umane, de timp, s.a. Acest sistem al calitatii trebuie inteles ca o noua cultura organizationala si trebuie transmis ca atare tuturor angajatiilor. Punctele cheie in conducerea sistemul calitatii constau in definirea clara, inteligenta a politicii privind cantitatea, indicarea precisa a domeniului de activitate si urmarirea atenta a pregresului realizat si comunicarea catre proprii salariati.

2).Evaluarea situatiei in care se afla firma

3).Alegerea standardului (ISO 9001). Modelul de standardizare avut in vedere presupune stabilirea clara a obiectivelor care conduc o anumita finalitate a proiectului (constand in operatiunea certificarii ISO 9001 si mentinerea acesteia, spre exemplu: cap. 1 "Responsabilitatea managerului", cap. 12 "Categorii de documente si date").

4).Elaborarea documentelor sistemului. Se face pornind de la practica curenta, potrivit conceptului "scrie ce faci si fa ce scrii". Elaborarea acestor documente presupune trei faze:

a).Reprezinta elaborarea manualului calitatii, care serveste ca referinta permanenta in implementarea si mentinerea firmei, rolul manualului este de suport managerial fundamental al firmei in relatia cu clientii. Redactarea acestora se poate realiza in mai multe variante in functie de domeniul de activitate si poate sa fie un catalog de produse sau o prezentare sintetica a sistemului calitatii cu orientare spre client. Manualul include politica promovarii calitatii si se refera la modul in care este legata fiecare cerinta din standardul de calitate de activitate a firmei.

b).Manualul procedurilor. Stabileste relatia dintre compartimentele firmei si responsabilitatea conform ierarhiei.

c).Instructiunile operationale. Cuprind modul concret de lucru prin care se efectueaza fiecare operatie individual. Ele trebuie sa fie afisate vizibil la locul de munca.

d).Alte documente. Sprijina ca sistem, formulare, rapoarte de inspectie, liste cu furnizori, standarde europene, legi, specificatii, cataloage, s.a.

5).Planurile calitatii. Deoarece implementarea sistemul calitatii e un proiect pe termen lung, planurile calitatii sunt elaborate in urma unor analize si discutii purtate cu toti cei interesati (clienti, beneficiari, relatii interne si externe), redactate si comunicate din nou partilor interesate. Aceste planuri trebuie sa defineasca obiectivele calitatii ce urmeaza a fi realizate, o anumita abordare specifica a responsabilitatilor si a autoritatii pe diferite faze.

TRANS COSTURILE IMPLEMENTARII

Punctul referitor la cat de mare va fi costul implementarii si intretinerii unui sistem de management al calitatii, este extrem de sensibil. In mod normal suma necesara implementarii "Sistemului de management integrat sau a sistemului managerial" (AQ) se ridica la aproximativ 8.000-10.000 lei, la o companie de transport considerata medie, cu cca. 50-60 de autocare si microbuze. Aceasta reprezinta o cheltuiala destul de mare pentru firmele medii si mai ales pentru firmele mici. De fapt pentru multe dintre firmele mici, nu este viabil de a se angaja in aceste costuri.

In consecinta s-a inregistrat o scadere a numarului total de firme mici care opereaza in domeniu, dar firmele mari s-au adaptat rapid si au reusit sa isi implementeze sistemul de calitate. In anumite state, pe anumite rute de transport insa nu s-au facut nici un fel de investitii in aceasta privinta, dar consecintele acestui fapt se vor observa pe termen mediu si lung. O problema a constituit-o modul in care trebuia sa fie introdus sistemul, daca pentru aceasta se solicita acelasi volum de munca, in cazul in care se concepe in cadrul firmei sau cu ajutorul consultantilor externi. Pentru aceasta, daca timpul intern de conducere este evaluat corect, atunci estimarile sunt corecte. Una dintre problemele legate de introducerea sistemului AQ o reprezinta faptul ca aceasta nu este evaluata in functie de marimea operatiunii. Cu siguranta nu, cand se compara companiile mari cu cele mici, atata timp cat fiecare operator de transport va trebui sa respecte acelas nivel de proceduri, indiferent daca opereaza 3 autocare sau 100.

Costurile de intretinere ale unui sistem AQ sunt usor sensibile, raportate la dimensiunea operatiunii. Numarul de ore/om solicitate anual, se coreleaza cu marimea companiei de transport si cu marimea solicitarii de auditare. Factorul care ramane neschimbat fata de marime, este suma efortului necesar pentru intretinerea procedurilor. Justificarea economica pentru sistemul AQ, este in mod normal fundamentata de faptul ca, AQ, nu reprezinta un cost, ci o investitie. Din punct de vedere teoretic se presupune ca prin reducerea costurilor datorita greselilor, a accidentelor asigurate si vatamarea personalului, aceste economii sunt cu mult mai mari decat costurile de implementare si intretinere a sistemului.

In realitate argumentul investitiei, nu este chiar atat de tare. Pentru a putea verifica nivelul economiilor, este necesar a le masura mai intai. In domeniului transportului, acest lucru este extrem de dificil de realizat, mai mult decat atat, perioada dedeterminare pentru un anumit autocar, poate fi in cele mai multe cazuri prea scurta pentru a determina un rezultat semnificativ.

Resursele solicitate pentru a realiza o comparatie semnificativa a unei situatii anterior existente fata de o situatie ulterioara, devin foarte costisitoare, cu mult peste posibilitatile si disponibilitatile managerilor si operatorilor. In acest sens conducerea firmei va trebui sa faca evaluari relative ale economiilor presupuse, in timp ce costurile pot fi determinate cu acuratete.

Poate fi de asemenea controversat faptul ca un manager care pune la dispozitie servicii de calitate, este indreptatit sa primeasca o recompensa, fiindca atrage mai multi clienti. In realitate, un manager trebuie sa accepte ca i se cere un sistem managerial verificabil, construit in jurul AQ, pentru a ramane in afacere. Abilitatea de a mentine o suficienta larghete, va trebui gasita pe alte cai.

POLITICA DE CALITATE APLICATA DE

S.C. "TRANS" S.R.L. IN PREZENT

Aceasta are la baza "Sistemul de management integrat". Abordarea bazata pe proces, promovata de "ISO 9001:2008", se realizeaza prin:

-Expunerea proceselor determinate in organizatie, "Harta Proceselor Sistemului de Management Integrat".

-Determinarea succesiunii si interactiunii acestor procese.

-Determinarea criteriilor si metodelor necesare pentru ca operarea si controlul acestor procese sa fie eficace.

-Asigurarea resurselor si informatiilor necesare pentru functionarea si tinerea sub control a acestor procese.

-Monitorizarea, masurarea si analiza proceselor.

-Implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate.

-Imbunatatirea continua a acestor procese.

In figura 1. este prezentata documentatia "Sistemului de Management Integrat" al societatii.

Documentatia Sistemului de Management Integrat din S.C. "TRANS" S.R.L. include:

-Declaratia ADMINISTRATORULUI ORGANIZATIEI privind politica in domeniul calitatii si obiectivele pentru calitate.

-Manualul Sistemului de Management Integrat - SIMPA.

-Proceduri sistem cerute explicit de standardul de referinta si incluse in manual (Anexa 1).

-Proceduri operationale necesare realizarii procesului de baza ( Anexa 1 ).

FIG. 1. DOCUMENTATIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT INTEGRAT

-Instructiuni de lucru necesare descrierii si reglementarii unor activitati specifice.

-Formulare necesare pentru planificarea, desfasurarea si controlul eficace al proceselor sale.

-Documente interne si documente externe de referinta.

-Inregistrarile cerute de standard si inregistrarile determinate de organizatie ca fiind necesare pentru a se asigura de eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor sale.

-Planul calitatii.

-Alte documente specifice organizatiei (planuri de control, desene, specificatii).

Un singur document poate trata cerintele pentru una sau mai multe proceduri, iar o cerinta pentru o procedura documentata poate fi acoperita de unul sau mai multe documente.

Manualul Managementului Integrat prezinta ansamblul proceselor si activitatilor Sistemului de management al calitatii, politica si obiectivele in domeniul calitatii, procedurile si listele documentelor Sistemului de management integrat. Manualul Managementului Integrat constituie un ghid util pentru toti clientii acceptati sau potentiali interesati sa cunoasca structura si procesele din S.C. "TRANS" S.R.L. precum si modul in care se raspunde cerintelor "SR EN ISO 9001:2008". Reprezentatul "Sistemului de Management Integrat" elaboreaza "Manualul Sistemului de Management Integrat". In aceasta activitate, acesta colaboreaza cu managementul de varf si se asigura ca sunt repectate cerintele standardelor aplicabile si cerintele legale de reglementare.

Documentele cerute pentru realizarea conformitatii Sistemului de Management Integrat cu ISO 9001:2008 sunt tinute sub control in conformitate cu procedura documentata      

Manualul calitatii. In manualul calitatii este descrisa organizarea, responsabilitatile si procedurile utilizate pentru managementul proceselor din cadrul sistemului de management al calitatii, al S.C. ,,TRANS" S.R.L.

Manualul calitatii este structurat in conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008, astfel:

- Declaratia Administratorului organizatiei privind politica in domeniul calitatii.

- Sistemul de Management al Calitatii.

- Documentatia SMI care cuprinde Controlul documentelor, Controlul inregistrarilor, Cerinte legale si alte cerinte.

- Audit intern ( Anexa 2 ).

- Masurare, analiza si imbunatatire.

- Actiuni corective.

- Actiuni preventive.

- Analiza efectuata de management.

- Angajamentul managerului.

- Politica in domeniul calitatii.

1).Declaratia Administratorului organizatiei privind politica in domeniul calitatii

S.C. "TRANS" S.R.L. se preocupa permanent de imbunatatirea calitatii serviciilor furnizate pentru a raspunde asteptarilor tuturor partilor interesate (clienti, furnizori, angajati, societate civila) si de imbunatatirea imaginii organizatiei in ceea ce priveste performantele de sanatate si securitate ocupationala realizate. De asemenea S.C. "TRANS" S.R.L. se conformeaza legislatiei in domeniul calitate si oricaror schimbari survenite in legislatia romana si europeana referitoare la procesele si activitatile proprii, militand pentru pastrarea unui echilibru intre cerintele economice, sociale si de mediu.

Pentru S.C. "TRANS" S.R.L. "Sistemul de Management Integrat al Calitatii" este o prioritate de varf si un factor determinant pentru dezvoltarea durabila si stabilirea unor politici, strategii, programe si practici pentru conducerea proceselor si activitatilor intr-o maniera de respect fata de calitate.

S.C. "TRANS" S.R.L.prin managementul sau de varf se angajeaza pentru :

-conformarea cu legislatia in vigoare si cu reglementarile privind calitatea,

-imbunatatirea continua a performantelor in domeniul calitate,

-satisfacerea cerintelor si asteptarilor beneficiarilor, in privinta calitatii executiei lucrarilor si materialelor utilizate.

Obiectivele generale privind sistemul de management integrat calitate:

-identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor in scopul cresterii satisfactiei acestora,

-imbunatatirea caracteristicilor calitative ale serviciilor furnizate,

-reducerea costurilor de furnizare servicii, fara a compromite calitatea, prin reducerea costurilor datorate neconformitatilor, operatiilor suplimentare si reclamatiilor clientilor,

-utilizarea eficienta a materiilor prime, materialelor si utilitatilor in vederea economisirii resurselor naturale.

Conducerea societatii este constienta ca atingerea excelentei in planul competitivitatii se obtine numai prin cresterea responsabilitatii si a nivelului instruirii adecvate a tuturor angajatilor nostri si totodata printr-o comunicare deschisa, permanenta si nemijlocita cu beneficiarii si cu autoritatile responsabile. Conducerea organizatiei garanteaza asigurarea resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor generale si specifice stabilite, astfel incat salariatii sa-si indeplineasca atributiile in conformitate cu cerintele acestor politici, in zona lor de responsabilitate.

Managementul la cel mai inalt nivel se asigura ca "Declaratia de Politica a Sistemului Integrat Calitate" este comunicata si este disponibila pentru toti angajatii societatii si pentru publicul interesat.

2).Sistemul de management al calitatii. MMI-SIMPA descrie procesele intercorelate determinate de activitatile organizatiei, succesiune si interactiunea lor, criteriile si metodele pentru a asigura operarea si controlul lor, metodele de masurare, monitorizare si analiza precum si de initiere si de implementare a a ctiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate si pentru imbunatatire continua a acestor procese.Procesul este activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resurse, conduse astfel incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire.Procesele se refera in principal la:

- procese de management: misiune, viziune, politica, strategii raportate la clienti, concurenta, piata, mediul economic si social, factori tehnologici, mediul legislativ, mediul inconjurator si partile interesate, planificare, asigurare resurse, conducere, control, organizare, comunicare interna si externa, analize si planificarea imbunatatirii.

- marketing: politica de marketing, marketing strategic si marketing tactic, proiectare si dezvoltare, planificarea proiectarii si dezvoltarii, stabilirea interfetelor organizatorice, analiza proiectarii si dezvoltarii, verificare si validarea proicetarii si dezvoltarii.

- procese de management al resurselor: resurse umane, infrastructura, mediu de lucru, informationale, financiare, naturale.

- procese de furnizare a serviciilor de Activitati transport terestru persoane intern si international.

- procese de masurare, analiza si imbunatatire: maasurarea si monitorizarea satisfactiei clientilor, audit intern, monitorizarea si masurarea proceselor, monitorizarea si masurarea produsului/serviciului, controlul produsului/serviciului neconform, actiune in situatii de urgenta si capacitate de raspuns, analiza datelor, actiune corectiva, actiune preventiva, actiuni de imbunatatire continua.

3).Controlul documentelor. Toate documentele SMC-ului si cele referitoare la calitatea produsului sunt tinute sub control, in conformitate cu procedura PS-01, Controlul documentelor, in care se detaliaza tipul de documente, modul de elaborare, verificare, aprobare, difuzare si arhivare al acestora. Redactarea, emiterea si verificarea documentelor prevazute de Sistemul de Calitate intra in sarcina Managerului Calitate, care are in grija si distribuirea acestora in mod controlat, pentru a permite fiecarui Responsabil sa fie posesorul ultimei versiuni a documentatiei. Aprobarea Manualului Calitatii a Procedurilor operationale si de sistem si este de competenta conducerii. Pentru redactarea procedurilor si instructiunilor, Serviciul de Asigurare a Calitatii analizeaza documentele, impreuna cu personalul autorizat, apoi le supune aprobarii conducerii.

Toate documentele si datele prevazute de Sistemul de Calitate sunt univoc individualizate prin intermediul urmatoarelor :

. Denumirea documentului;
 . Numarul si data reviziei;
 . Numarul de pagini/ pagini totale document;
 . Numele, prenumele, functia persoanelor care au elaborat, verificat si aprobat documentul;
  . Nr. exemplarului - pe prima pagina;
  . Codul documentului.

Serviciul de Asigurare a Calitatii stabileste si pune prompt la dispozitie o lista de referinta, care sa identifice stadiul reviziilor in vigoare a documentelor, pentru prevenirea utilizarii unor documente nevalabile si/sau perimate. Documentele nevalabile si/sau perimate sunt retrase prompt din toate punctele de utilizare sau sunt asigurate in alt mod impotriva utilizarii neintentionate. Toate documentele depasite ce sunt conservate pe motive legale si/sau de conservare a cunostintelor sunt identificate si consemnate in mod adecvat de catre responsabilii de functie interesati.

Toate documentele sunt arhivate in dosare, care vor contine informatii referitoare la continut si la perioada de arhivare, pentru o usoara reperare in caz de necesitate.

Arhivarea diferitelor documente este facuta de catre Responsabilii de functie interesati.

Sunt tinute sub control, de asemenea, si datele si documentele furnizate de catre clienti si datele inmagazinate pe suporti informatici.

Toate documentele SMC-ului si cele referitoare la calitatea produsului sunt tinute sub control, in conformitate cu procedura PS-01, Controlul documentelor, in care se detaliaza tipul de documente, modul de elaborare, verificare, aprobare, difuzare si arhivare al acestora.

Difuzarea documentelor se face pe baza Registrului de distributie a documentelor, asigurandu-se astfel identificarea exacta a utilizatorilor (punctelor de utilizare).

Lista generala a documentelor valabile, informeaza asupra reviziei in vigoare si care trebuie sa se utilizeze intr-un anumit moment. Se asigura totodata retragerea prompta a documentelor perimate din toate punctele de utilizare si inlocuirea cestora cu ultima revizie valabila.

4).Controlul inregistrarilor. Tipurile de inregistrari ale calitatii, eliberate pentru a demonstra atingerea calitatii cerute si eficacitatea SMC-ului adoptat, rezulta din formularele prevazute in procedura de sistem PS-02 Controlul inregistrarilor.

Procedura de referinta furnizeaza informatiile referitoare la modalitatea si responsabilitatea pentru colectarea, accesul, catalogarea, arhivarea, aducerea la zi, conservarea si eliminarea inregistrarilor. Toate inregistrarile calitatii sunt lizibile, sunt arhivate si pastrate astfel incat sa fie regasite prompt, in amenajari care asigura un mediu adecvat pentru prevenirea deteriorarii sau distrugerii si pentru prevenirea pierderilor.

Inregistrarile calitatii sunt corelate cu produsele si/sau activitatile la care se refera si in acestea vor fi indicate :

. Produsul la care face referire inregistrarea, prin intermediul unui cod de identificare (sigla si numarul de lot pentru materia prima, numarul de productie pentru produse finite, etc.)
  . Tipul de activitate si descrierea activitatii desfasurate.

Toate inregistrarile calitatii sunt arhivate si conservate in spatii adecvate, pentru a reduce la minim deteriorarea acestora si pentru a evita pierderile.

Cand se prevede prin contract, inregistrarile calitatii sunt puse la dispozitia clientului, sau la un reprezentant al sau, pentru evaluare, pentru o perioada determinata.

5). Cerinte legale si alte cerinte. Modul in care sunt identificate si communicate cerintele legale si de reglementare referitoare la calitate este prezentat in detaliu in procedura de sistem ,,Cerinte legale si alte cerinte".

6).Audit intern. Auditurile interne ale SMC se desfasoara planificat, sunt documentate corespunzator si au ca scop verificarea conformitatii activitatilor legate de calitate cu reglementarile stabilite si a determina eficienta SMC. Procedura de sistem PS-03 Audituri interne, descrie modul in care se desfasoara acest proces. Pentru a certifica ca activitatile referitoare la calitate si respectivele rezultate sunt in acord cu planificarea si pentru a evalua eficacitatea SMC, in fiecare an, toate compartimentele firmei sunt verificate de cel putin 2 ori, de catre auditorii interni. Auditorul nu trebuie sa aiba nici o responsabilitate in interiorul sectorului supus verificarii. Programarea auditurilor interne este realizata in functie de gradul de importanta a activitatii care trebuie verificata si pe baza unui program anual de audit intern. Auditurile sunt executate pe baza unor liste de audit, plan de audit, rapoarte de audit, care trebuie completate si arhivate. Rezultatul auditurilor este examinat de Managerul Calitate, care comunica rezultatul analizei tuturor responsabililor implicati.

Rezultatele acestor audituri se constituie ca parte integranta in informatiile utilizate pentru analiza efectuata de management. Documentele referitoare la auditurile interne sunt arhivate de Managerul Calitate, in dosarul de audit. Cand, in timpul unui audit, se observa anumite carente, personalul responsabil trebuie sa intreprinda, in timp util, actiuni corective, pentru eliminarea problemei.Neconformitatile relevate in timpul unui audit sunt obiect al auditului urmator, pentru a verifica si inregistra indeplinirea si eficacitatea actiunii corective intreprinse. Actiunile de urmarire sunt realizate si inregistrate, astfel incat sa se monitorizeze eficienta masurilor corective. Directorul Executiv poate sa insarcineze un auditor pentru executarea unor audituri speciale, suplimentare celor deja prevazute, in anumite sectoare ale societatii sau cu orientare catre eventualele probleme ce trebuie solutionate.

7).Masurare, analiza si imbunatatire.Controlul produsului neconform. Modalitatea de identificare, documentare, evaluare, tratare a produselor neconforme si atributiile si responsabilitatile functiilor implicate sunt descrise in procedura de sistem Controlul produsului neconform PS -0 Fiecare semnalare de neconformitate va fi inregistrata si examinata de catre Managerul Calitate si de Responsabilii de functie interesati, pentru a defini tratamentul produselor neconforme si a transmite deciziile partilor interesate. Produsul neconform trebuie analizat in conformitate cu proceduri documentate. Cand un auditor intern sau extern, in timpul executarii unui audit, intalneste o neconformitate a SMC, procedeaza la inregistrarea sa si apoi la studierea actiunilor corective si preventive, asa cum este prevazut in Procedura de sistem Controlul produsului neconform.

8).Actiuni corective si preventive. Sunt stabilite actiuni prin care vor fi eliminate cauzele neconformitatilor identificate, pentru a preveni reaparitia acestora. Intr-un stadiu adecvat, este analizat daca s-a redus nivelul aparitiei neconformitatilor. In acelasi timp sunt stabilite, in masura in care este posibil, actiuni pentru a elimina cauzele unor lucruri care ar putea afecta calitatea produselor sau serviciilor, respectiv prevenirea aparitiei acestora. Responsabilitatile si modalitatile de initiere, implementarea si urmarirea actiunilor corective si preventive care permit eliminarea sau minimalizarea posibilitatilor de aparitie /reaparitie a neconformitatilor sunt definite si detaliate in procedura de referinta Actiuni corective si preventive.

Amanuntele investigatiei neconformitatii, incluzand cauzele, corectiile necesare si actiunile corective sunt incluse in fisa de neconformitate, care este deschisa la aparitia unei neconformitati. Cand Managerul Calitate primeste semnalari de neconformitate din partea unui angajat, ca urmare a unei inspectii sau incercari interne, sau direct de la client, procedeaza, in colaborare cu responsabilii de functie interesati, la elaborarea actiunilor corective si preventive, pentru eliminarea cauzelor care au determinat neconformitatea produsului. Daca asemenea actiuni corective si preventive, cer aducerea unor modificari in SMC, acestea vor fi realizate aducand rectificarile necesare documentatiei de referinta (Manualul Calitatii, Proceduri de Sistem, Proceduri Operationale , Instructiuni si Formulare).

Managerul Calitate procedeaza la arhivarea neconformitatilor semnalate si le inscrie intr-un registru general, care poate fi utilizat pentru realizarea unor studii statistice, cu scopul de a evidentia clasele de neconformitati mai frecvente. Cu scopul de a asigura indeplinirea corecta si eficacitatea actiunilor corective intreprinse, Managerul Calitate procedeaza la efectuarea unor audituri interne, impreuna cu alti auditori interni.

Daca rezultatul unei astfel de audit este pozitiv, se procedeaza la inregistrarea si arhivarea generala. Daca rezultatul este negativ, se procedeaza, in colaborare cu responsabilul ariei interesate, la un examen al cauzelor, aducandu-se modificarile necesare actiunii deja realizate.

Pentru a putea preleva si elimina potentialele cauze ale neconformitatilor, Managerul Calitate, in colaborare cu alte persoane direct interesate, procedeaza la o strangere de date, prin intermediul unor surse de informatii, cum ar fi:

 . Rezultatul unor audituri interne si externe;
   . Foi de strangere a datelor referitoare la controlul procesului;
   . Registru cu reclamatiile de la clienti;
   . Registru cu semnalari de neconformitate.

Pe baza analizei realizate, se procedeaza la evaluarea importantei diferitelor probleme evidentiate si a prioritatii de interventie, prin intermediul unor metode statistice.

Pentru fiecare problema evidentiata va fi determinata relatia cu toate potentialele cauze considerate. Actiunile preventive adoptate sunt inregistrate si analizate de Managerul Calitate, pentru a se asigura ca sunt aplicate cu eficacitate. Actiunile preventive intreprinse sunt aduse la cunostinta Directorului General, in timpul analizei periodice a SMC. Cand adoptarea de actiuni preventive si corective conduce la modificari permanente ale Sistemului de Calitate, intra in sarcina Managerului Calitate sa introduca respectivele modificari in documentatia de referinta. Managerul Calitate precum si personalul din compartimentele organizatiei se intalnesc la intervale regulate, in cadrul sedintelor de analiza efectuate de management pentru a analiza actiunile corective si preventive si pentru a evalua eficienta lor.

9).Analiza efectuata de management. SMC adoptat de S.C. ,,TRANS" S.R.L. este supus unei analize, la intervale potrivite, de Directorului Executiv, pentru a asigura continuitatea si eficacitatea in timp. Frecventa analizelor, exceptand diversele evaluari speciale din partea conducerii, in cazul in care se sesizeaza necesitatea unor profunde inovatii productive si organizatorice, este anuala.

Initiativa pentru sedintele privind analiza SMC apartine Managerului Calitate . El va pregati o agenda de lucru si va pune la dispozitie toate documentele relevante.

Subiectele analizate includ :

  . Rezultatele auditurilor interne si/sau externe;
 . Date provenite din masurarea proceselor;
  . Date provenite din inspectiile si incercarile efectuate asupra materiei prime si asupra produsului finit;
 . Propuneri de modificari, imbunatatire;
 . Cerinte de instruire;
 . Eficacitatea instruirii,
 . Feedback-ul clientilor;
 . Stadiul actiunilor corective si preventive;
 . Stadiul aplicarii planului de actiuni stabilit la analiza de management anterioara.

Daca este necesar, Managerul Calitate va atrage atentia asupra zonelor unde cerintele SMC nu sunt indeplinite sau unde procedurile nu sunt aplicate. Cand este posibil, el va da recomandari pentru imbunatatiri. Daca din analiza rezulta ca sunt necesare actiuni corective, se va cadea de acord asupra actiunilor corective care trebuie luate si se vor sugera metode adecvate pentru implementarea lor. Directorul Executiv va avea responsabilitatea de a asigura implementarea actiunilor corective stabilite. Detaliile analizei si actiunile corective, asupra carora s-a cazut de acord, vor fi inregistrate in procese verbale si inregistrarile vor fi arhivate.

Procesul analizei efectuate de management este descris in procedura Analiza efectuata de management.

Atunci cand apar modificari in documentatie ( Manualul Calitatii, Proceduri, Instructiuni operative) Managerul Calitate are datoria de a le face cunoscute personalului, prin organizarea unor sedinte. Procesele verbale ale sedintelor sunt inregistrate si arhivate.

Procedura operationala Instruire descrie procesul de instruire.

10).Angajamentul managementului. Declaratia Directorului General , arata angajamentul sau pentru dezvoltarea si implementarea SMC precum si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii acestuia. In analiza periodica, efectuata de management este investigat modul in care este respectat angajamentul managementului, respectiv daca este comunicata in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare; daca politica si obiectivele in domeniul calitatii sunt adecvate si au fost atinse; daca au fost alocate resursele necesare pentru derularea in conditii optime a proceselor.

11).Politica in domeniul calitatii. Conducerea Societatii S.C. ,,TRANS" S.R.L., reprezentata de Directorul Executiv, are in vedere faptul ca viitorul si succesul firmei depind nu doar de competitivitatea economica a serviciilor introduse pe piata, dar mai ales depind de calitatea lor .Pentru a produce si crea servicii de un nivel calitativ cat mai inalt, a satisface cerintele clientilor, a cerintelor legale si de reglementare si pentru a imbunatati continuu eficacitatea SMC, in cadrul S.C. ,,TRANS" S.R.L. s-au adoptat o serie de masuri analitice si constructive, care coroborate sa duca la atingerea acestor obiective. Intre masurile constructive, se numara, de exemplu abordarea bazata pe proces, care permit solutionarea neconformitatilor in interiorul organizatiei si care includ analizele interne cat si cele cu clientul. Masurile analitice presupun controlul procesului , validarea proceselor, identificarea si trasabilitatea.

Pentru finalizarea acestui proiect trebuie evaluate urmatoarele:

-daca manualul calitatii a fost distribuit tuturor angajatilor;

-daca s-a obtinut semnatura de confirmare a acceptarii de catre directorii general si executiv;

-incetarea angajarii consultantului extern;

-proiectul s-a finalizat la timp si s-a incadrat in buget.

CONCLUZII

Evaluarea acestui proiect este dificil de realizat deoarece:

-pe langa beneficii financiare obtinute ca urmare a cresterii gradului de satisfactie a clientilor, se asteapta si beneficii de imagine, greu de cuantificat;

-implementarea unui sistem de management al calitatii serviciilor devine absolut necesar abia dupa intrarea in Uniunea Europeana;

-piata pe care activam este in continua schimbare, fiind astfel dificil de atribuit rezultatelor obtinute anumite cauze concrete;

Sistemul de management al calitatii a devenit o necesitate pentru toate organizatiile, odata cu aderarea Romaniei la Uniunea Europeana.

Certificarea ISO 9001 nu asigura calitatea serviciilor, ci doar urmareste respectarea unor proceduri stabillite in prealabil.

Pentru cresterea continua a calitatii serviciilor este absolut necesar ca toti angajatii organizatiei sa participe activ la identificarea si sesizarea neconformitatilor din sistem.

Sistemul de management al calitatii ajuta la identificarea si prioritizarea problemelor.

Cresterea calitatii serviciilor este impusa de cresterea exigentelor clientilor si restrangerea pietei prin aparitia key-account-ilor internationali.

Un astfel de sistem ajuta si la cresterea controlului prin crearea unor bariere impuse de proceduri si de sesizarile problemelor prin rapoartele de neconformitate.

Sistemul ajuta la imbunatatirea comunicarii in organizatie pe toate directiile.

Sistemul asigura furnizarea de date necesare fundamentarii deciziilor corecte.

Este indicat ca, in momentul implementarii sistemului, angajatii sa fie motivati pentru a inlatura barierele existente.

Trebuie ca angajatii sa inteleaga ca problemele nu sunt piedici, ci oportunitati de imbunatatire, ca ei nu sunt parte a problemei ci parte a rezolvarii ei, iar implicarea in rezolvarea problemelor din timp, la nivelul angajatilor, elimina posibilitatea transformarii lor in probleme majore pentru organizatie.

ANEXA 1 - LISTA PROCEDURILOR

ANEXA 2 - PROCESUL DE AUDIT INTERN

Rezultate audit

Procesul de audit intern