Managerul public si depolitizarea functiei publice in romania

MANAGERUL PUBLIC SI DEPOLITIZAREA FUNCTIEI PUBLICE IN ROMANIA

1 Definire, concept

Managerii sunt definiti ca fiind „persoane sau grupuri de persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane.”[1]

Definitia prezentata ne permite sa relevam cel putin trei concluzii si anume:

a) managerul poate fi reprezentat, dupa caz:

de o persoana, managerul general ori managerii situati pe diferite nivele ierarhice in cadrul organizatiei;

de un grup de persoane, spre pilda: adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie, consiliul local, consiliul judetean etc.

b) managerul desfasoara o paleta diversificata de activitati cu precadere urmatoarele:

adopta decizii, care, in functie de nivelul ierarhic al managerului pot viza organizatia in intregul sau ori, numai anumite compartimente functionale ale acesteia;

actiuni orientate spre punerea in aplicare a deciziilor adoptate anterior.

Cu alte cuvinte, putem afirma ca exista mai multe modalitati de abordare a actului managerial si mai multe interpretari ale semnificatiei acestuia. Astfel, conducerea poate fi considerata ca o activitate directa, imediata, de exercitare a autoritatii prin luarea deciziilor, pe de o parte, sau, poate fi privita in mod mai nuantat, sub forma abilitatii de a canaliza energiile personalului si a-l determina sa rezolve eficient si eficace atributiile organizatiei, pe de alta parte.

c) definitia vizeaza deopotriva organizatiile de tip privat precum si pe cele de tip public.

Specific managementului public ii este faptul ca actul conducerii se exercita, dupa caz, de catre autoritati publice unipersonale  sau pluripersonale (colegiale), inzestrate din punct de vedere formal, prin lege, cu prerogative de putere publica.

Indiferent de tipul organizatiei in care actioneaza, principala responsabilitate a managerului este aceea de a conduce personalul din subordine si de a orienta efortul si activitatea acestuia, pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.

2. Modalitati de exercitare a autoritatii, functiile si particularitatile managerilor

Literatura de specialitate a subliniat in mod constant faptul ca exercitarea autoritatii sau a puterii, se manifesta ca un proces social complex care ne permite sa intelegem motivele pentru care anumite persoane sau grupuri de persoane (managerii), influenteaza si directioneaza comportamentul si actiunile subordonatilor, cu scopul de a realiza obiectivele previzionate.

Au fost identificate mai multe surse pe care se bazeaza puterea decizionala a managerilor si, in mod implicit capacitatea lor de a influenta si determina comportamentul si activitatea subordonatilor, dupa cum urmeaza:

a) Puterea coercitiva, se bazeaza pe teama, respectiv pe perceptia subordonatilor conform careia conducatorul, seful ierarhic are autoritatea (puterea) de a aplica sanctiuni cu consecinte nedorite impotriva celor care nu-i respecta dispozitiile.

Aceste masuri pot viza, dupa caz: acordarea unor calificative inferioare activitatii prestate, blocarea promovarii in functie sau grade de salarizare, atribuirea unor responsabilitati suplimentare, dificile si nedorite, aplicarea subiectiva a unor sanctiuni disciplinare etc.

b) Puterea de a oferi recompense, se fundamenteaza pe ierarhia functiilor din cadrul organizatiilor, inclusiv a organizatiilor publice si consta in abilitatea legala a conducatorului de a oferi subordonatilor diferite recompense.

Gama recompenselor este foarte variata si difera de la un tip de organizatie la altul. Astfel, in cadrul organizatiilor de tip privat recompensele sunt mai putin formalizate, in organizatiile publice recompensele sunt prevazute de lege, cum ar fi: acordarea unor premii, promovari in functie sau in grad de salarizare etc.

c) Puterea legitimitatii, se manifesta prin atitudinea subordonatilor de a recunoaste rolul si locul conducatorului organizatiei. In alti termeni, legitimitatea puterii este conferita de pozitia ierarhica in cadrul organizatiei, implicit a functiei pe care o exercita o persoana sau alta.

d) Puterea referentiala, care trebuie inteleasa in sensul ca managerul reprezinta etalonul pentru subordonati.

Cu alte cuvinte, calitatile managerului (competenta, reputatie, charisma etc.) nasc dorinta subordonatilor de a se identifica cu persoana acestuia prin evolutia in cariera.

e) Puterea de expertiza – se fundamenteaza pe perceperea conducatorului ca fiind un specialist desavarsit intr-un anumit domeniu.

Calitatea de expert trebuie inteleasa ca fiind un maximum de competenta si credibilitate intr-un anumit domeniu de activitate, dovedite in timp de catre o anumita persoana, prin probe concludente si pertinente.

In mod evident, aceste surse de putere se fundamenteaza pe capacitatea conducatorului de a-si influenta si directiona subordonatii, precum si pe modul in care subordonatii percep aceasta influenta.

Cu alte cuvinte, un conducator formal (numit sau ales in functia de conducere) se situeaza, dupa caz, intr-una din urmatoarele doua ipostaze:

a) dispune de capacitatea de a controla modul in care recompenseaza personalul si aplica sanctiunile, formand subordonatilor convingerea ca procedeaza in mod corect, impartial, fara discriminare;

b) dimpotriva, nu dispune de capacitatea de a-si convinge subordonatii ca distribuie in mod impartial, fara discriminare recompensele si aplica sanctiunile.

In prima ipostaza, conducatorul respectiv are puterea de a se manifesta ca lider (leadership) fiind recunoscut ca atare de subordonati, iar cel care se situeaza in cea de-a doua ipostaza nu se va bucura de aceeasi apreciere.

Doctrina a relevat ca, pentru a reusi sa se impuna ca lider si pe cale de consecinta sa fie recunoscut ca atare de catre subordonati, un conducator formal trebuie sa cunoasca si sa exercite anumite functii specifice.[2]

Se considera ca principalele functii specifice sunt urmatoarele:

liderul ca planificator, functie care presupune asumarea deciziilor care prefigureaza dezvoltarea si evolutia organizatiei pe termen scurt, mediu si lung. Evident ca deciziile strategice trebuiesc fundamentate pe mijloacele si resursele organizatiei, coroborate cu obiectivele de realizat.

liderul ca un constructor de strategii, este o functie indisolubil legata de prima. Aceasta functie are menirea de a crea subordonatilor sentimentul de stabilitate si confort in cadrul organizatiei, pe termen mediu si lung.

liderul ca expert, functie in temeiul careia conducatorul constituie o sursa pertinenta si autorizata de informatii, evident insa nu singura. Aceasta functie trebuie indeplinita in mod corespunzator si de ceilalti manageri, situati la nivele ierarhice inferioare.

liderul ca executant, ceea ce inseamna ca managerul este coordonatorul de la varf al tuturor activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei si-n acelasi timp supraveghetorul si garantul punerii in practica a strategiei stabilite.

liderul ca reprezentant al grupului, functie care-i confera managerului cel putin urmatoarele atributii:

a)     purtatorul de cuvant oficial al organizatiei si canalul de comunicatie cu mediul extern;

b)     reprezentarea oficiala, formala si informala a organizatiei.

liderul ca furnizor al recompenselor si pedepselor, functie care se manifesta prin capacitatea conducatorului de a aprecia rezultatele obtinute de subordonati prin raportarea la standardele planificate.

In functie de rezultatele fiecarui subordonat, conducatorul trebuie sa acorde impartial si in spiritul unui climat de emulatie, recompensele.

Pe de alta parte, sanctiunile se vor aplica obiectiv si exclusiv raportat la gravitatea abaterii disciplinare savarsite, urmarind un dublu scop: sanctionator si de corectie a comportamentului.

liderul ca arbitru si mediator, functie care presupune exercitarea unui control permanent asupra posibilelor conflicte interpersonale din cadrul grupului.

Astfel, pe de o parte conducatorul trebuie sa asigure in cadrul organizatiei un climat bazat pe colaborare, competenta, concurenta si recompense menit sa asigure emulatia si performanta organizatiei.

Pe de alta parte, ori de cate ori se iveste un conflict in cadrul organizatiei liderul trebuie sa-l medieze si sa previna efectele negative asupra organizatiei.

liderul ca exemplu, cu alte cuvinte este necesar ca managerul sa constituie un model de comportament pentru membrii grupului, sub toate aspectele.

liderul ca simbol al grupului, functie menita sa intareasca unitatea grupului. In acelasi timp prin intermediul acestei manifestari, conducatorul confera organizatiei o imagine proprie, distincta fata de alte organizatii de acelasi tip.

liderul ca ideolog – ipostaza prin care conducatorul serveste ca sursa de credinte, valori si standarde de comportament pentru membrii grupului.

liderul ca figura paterna, functie care serveste la constituirea unui nucleu omogen in cadrul organizatiei, bazat pe sentimente pozitive care vor asigura realizarea obiectivelor organizatiei.

liderul ca tap ispasitor – ipostaza in care conducatorul este tinta unor agresiuni si ostitilitati care pot proveni din interiorul organizatiei sau, din mediul extern acesteia, ca o consecinta a unui eventual esec al organizatiei. In mod evident, este cea mai neplacuta ipostaza in care se poate afla un conducator dar, pe care trebuie sa si-o asume, urmarind evitarea acesteia.

Fara a realiza o enumerare exhaustiva a functiilor pe care trebuie sa le exercite un manager-leadership, consideram ca enumerarea prezentata ilustreaza complexitatea actului de condudere, prin lider.

In acelasi timp, apreciem ca specificitatea functiilor manageriale determina si particularitatile muncii managerilor, dupa cum urmeaza:

a) managerul se manifesta permanent intr-o dubla ipostaza, respectiv cea de conducator si de specialist intr-un anumit domeniu.

Evident ca, in ambele ipostaze este necesara o competenta ridicata.

b) managerul trebuie sa dispuna de o deosebita capacitate creativa.

Creativitatea este o conditie indispensabila actului de conducere, studiile de specialitate punand in evidenta faptul ca cca 70% dintre problemele cu care se confrunta managerul sunt inedite si provin din partea subordonatilor sau, sunt generate de mediul extern organizatiei.

c) functiei de manager ii sunt conferite prin lege sau regulamente sarcini, autoritate si responsabilitati net superioare oricarei functii de executie din subordinea sa.

In stiinta managementului notiunea de competenta manageriala este abordata bidimensional si include[3]

competenta acordata formal, respectiv autoritatea, puterea decizionala;

competenta propriu-zisa, care are in vedere calitatile, cunostintele si aptitudinile managerului.

Astfel, se apreciaza ca un bun manager trebuie sa posede bogate cunostinte de management si-n acelasi timp sa reuneasca o serie de aptitudini si calitati personale.

Cunostintele de management au in vedere dimensiunea stiintifica a functiilor, proceselor si relatiilor de management si-n acelasi timp a sistemului de management, inclusiv a componentelor acestuia, in concret fiind vorba de subsistemele metodologic, decizional, informational si organizatoric.

In acelasi timp, managerul competitiv trebuie sa aiba anumite calitati si aptitudini care sa-i permita punerea in valoare a cunostintelor pe de o parte si valorificarea personalitatii, pe de alta parte.

Printre calitatile necesare si indispensabile unui manager doctrina citeaza: sanatatea, vigoarea, indemanarea, stapanirea de sine, calitati intelectuale ( inteligenta, claritatea gandirii, capacitatea de a sesiza, accepta si a aplica noul, imaginatie, capacitate de previziune etc.), caracter (sinceritate, onestitate, modestie, sociabilitate, integritate, curaj, fermitate) etc.

De asemenea, personalitatea unui bun manager trebuie sa fie animata de o serie de aptitudini, cum ar fi: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, capacitatea de a conduce, abilitatea de a dirija oamenii etc.).

ESEU: Dezvoltare regionala - test grila ESEU: Politicile de solidaritate, politici sociale si coeziunea europeana

In functie de atitudinea fata de actul de conducere, de maniera de operationalizare a cunostintelor, literatura de specialitate a identificat mai multe tipuri de manaeri si stiluri de management.

3. Tipuri de manageri

In teoria manageriala, intalnim o mare varietate a tipurilor de manageri, generata de criteriile utilizate de doctrinari.

Astfel, intr-o opinie,[4] care are in vedere comportamentul liderului se disting patru tipuri de manageri, dupa cum urmeaza.

a) Manageri directivi care se particularizeaza prin urmatoarele trasaturi: programeaza munca, mentine standardele de performanta, aduce la cunostinta subordonatilor asteptarile sale.

b) Manageri participativi carora le este specific faptul ca se consulta permanent cu subordonatii si tine cont de opiniile acestora in luarea deciziilor.

c) Manageri de sprijin, caracterizati prin faptul ca sunt prietenosi, abordabili si preocupati de stabilirea unor relatii interpersonale amicale.

d) Manageri orientati spre realizari carora le este specific ca incurajeaza subordonatii sa depuna toate eforturile si sa se straduiasca pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor.

Intr-o alta opinie,[5] care se bazeaza pe ponderea autoritarismului ca factor determinant in exercitarea managementului se dinting trei tipuri de manageri, astfel:

a) Manageri autoritari, particularizati prin urmatoarele trasaturi:

situeaza pe prim plan relatiile ierarhice, de subordonare;

utilizeaza pe scara redusa delegarea autoritatii si consultarea subordonatilor;

contactele interumane sunt minimalizate;

competenta manageriala mai redusa, cu accent deosebit pe actul de comanda;

lipsa de incredere in potentialul si competenta subordonatilor, crearea unui climat auster;

accent pe activitatea de control.

b) Manageri participativi carora le sunt proprii urmatoarele trasaturi:

accent pe relatiile organizatorice de colaborare si cooperare;

competenta manageriala ridicata;

contacte interumane maximizate;

utilizarea pe scara larga a delegarii;

asigurarea unui climat de munca destins, favorabil performantei.

c) Manageri de tip participativ-autoritar, care combina in mod fericit caracteristicile celor doua tipuri prezentate anterior.

4 Managerul public

Statutul special al functionarului public denumit manager public este reglementat prin Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 56/2004[6] si Hotararea Guvernului nr. 783/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 56/2004.[7]

Asadar, prin reglementare speciala, legiuitorul nostru infiinteaza o functie publica cu statut special de functionar public, denumita manager public.

Conform art.1 alin.2 din Ordonanta de urgenta: „ managerul public are rolul de a asigura sprijin pentru politicile de reforma ale Guvernului Romaniei in ceea ce priveste proiectarea, managementul si implementarea, de la nivelurile strategice la cele operationale, a procedurilor si activitatilor vizand accelerarea reformei administratiei publice, integrarea in structurile Uniunii Europene, precum si implementarea legislatiei armonizate cu acquisul comunitar.”

„Responsabilitatile managerilor publici rezulta din coordonarea de programe, proiecte si activitati menite sa accelereze modernizarea administratiei si serviciilor publice, cu scopul de a creste calitatea actului administrativ si a serviciilor publice furnizate cetateanului, in vederea armonizarii acestora cu standardele Uniunii Europene”, astfel cum prevad dispozitiile alin.3 ale aceluiasi articol.

Legiuitorul stabileste in art.53 al Hotararii Guvernului nr.783/2005 abilitatile generale pe care trebuie sa le posede un manager public, dupa cum urmeaza:

a)     capacitatea de a indeplini rolul de agent al schimbarii;

b)     orientarea catre rezultate: planificare si prioritizare, orientat spre solutionare, rezistenta la factorii externi, personalitate proactiva si responsabila;

c)      disponibilitate de autoperfectionare;

d)     adaptabilitate;

e)     gandire critica si analitica;

f)      capacitate de evaluare a riscurilor;

g)     capacitate de a identifica si a implementa solutii;

h)     creativitate si inovativitate;

i)       capacitate de a stabili relatii profesionale eficiente;

j)       abilitati de comunicare, inclusiv mediere si negociere;

k)     capacitate de a lucra eficient in echipe;

l)       oricare alte abilitati generale relevante pentru post.

In acelasi timp, managerul public trebuie sa detina si anumite cunostinte specifice, astfel:

a)     formularea sau revizuirea procedurilor si regulamentelor activitatilor curente, in conformitate cu standardele Uniunii Europene, de calitate si eficienta;

b)     aplicarea de principii si tehnici moderne privind bugetarea si managementul financiar din sectorul public;

c)      aplicarea de principii si tehnici moderne de management operational, supervizare si control al calitatii;

d)     aplicarea de principii si tehnici moderne de management al resurselor umane;

e)     aplicarea de principii si tehnici moderne de management de proiect.[8]

Corelativ, art.56 din H.G. nr. 783/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 56/2004 stabileste atributiile si responsabilitatile generale si specifice minimale ale managerilor publici, dupa cum urmeaza:

a) atributiile si responsabilitatile generale sunt urmatoarele:

coordonarea de activitati, proiecte, programe, compartimente, alte structuri functionale sau servicii publice, dupa caz;

identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistenta externa privind reforma administratiei publice, precum si de proiecte corespunzatoare;

sustinerea de prezentari publice privind reforma administratiei publice si integrarea europeana, precum si alte domenii de activitate in legatura cu realizarea atributiilor si responsabilitatilor sale;

analizarea si elaborarea de documente legate de problematica integrarii europene;

evaluarea impactului masurilor ce se dispun de conducerea autoritatii sau institutiei publice respective;

orice alte atributii de nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de manager public.

b) atributiile si responsabilitatile specifice minimale sunt urmatoarele:

revizuirea, evaluarea si propunerea de recomandari privind simplificarea, modernizarea si imbunatatirea modalitatilor de prestare a serviciilor publice in relatie cu beneficiarii;

elaborarea si propunerea de strategii de comunicare si management la nivel intra si interinstitutional;

elaborarea de metodologii de monitorizare privind reforma administratiei publice si integrarea europeana;

elaborarea de rapoarte asupra activitatilor-cheie privind reforma administratiei publice si integrarea europeana.

Putem aprecia ca, cele doua acte normative creeaza cadrul legal necesar infiintarii unei functii publice cu statut special, functia de manager public, considerata ca fiind indispensabila reformei in administratia publica si integrarii in structurile Uniunii Europene.

5 Delegarea

Delegarea consta intr-o relatie speciala care se stabileste intre conducator (manager) si un subordonat, in baza careia se realizeaza transferul catre subordonat a unei parti din atributiile si sarcinile conducatorului.

Institutia delegarii este utilizata in mod frecvent in actul conducerii, doctrina atribuindu-i mai multe avantaje printre care citam:

a) utilizarea mai eficienta a timpului;

La fel cu oricare resursa, timpul constituie o resursa limitata a managerului, realitate resimtita cu acuitate la nivelul managerilor.

Iata de ce, delegarea partiala a autoritatii catre subordonati apare ca o necesitate si degreveaza managerul de o serie de activitati.

De regula, sunt delegate  subordonatilor activitatile de rutina, conducatorului revenindu-i mai mult timp pentru activitati creative, de comunicare, strategice etc.

b) dezvoltarea potentialului angajatilor;

Delegarea are meritul de a conferi subordonatilor o sfera mai larga de actiune, le creaza posibilitatea de a-si dezvolta aptitudinile si capacitatile. Concomitent, delegarea determina cresterea motivatiei si a satisfactiei fata de munca, o atitudine pozitiva si responsabila fata de organizatie.

c) cresterea sanselor de promovare;

Cu certitudine, delegarea poate constitui o modalitate de instruire si de testare a capacitatii subordonatilor in vederea promovarii in ierarhia organizatiei.

Delegarea poate fi utilizata ca metoda de evaluare a performantelor angajatilor, la un nivel mai ridicat de autoritate si responsabilitate.

d) dezvoltarea competentei si expertizei angajatilor;

Cresterea complexitatii activitatilor desfasurate in cadrul organizatiilor necesita personal competent, cu cunostinte si aptitudini specializate.

In mod evident, delegarea incurajeaza formarea si dezvoltarea unor expertize specializate.

In sfarsit, dar foarte important de subliniat este faptul ca delegarea presupune deopotriva, transferul de autoritate, de atributii precum si transferul corelativ al responsabilitatilor aferente de la manager la subordonat.

Responsabilitatea se poate defini ca fiind obligatia persoanei care desfasoara o actiune, de a-si asuma consecintele actiunilor sale.

Asadar, exercitarea autoritatii de catre o persoana antreneaza si responsabilitatea acesteia in mod corelativ.

6 Depolitizarea functiei publice in Romania

Reforma administratiei publice din Romania este un proces care a insotit permanent evolutiile din toate domeniile vietii publice de dupa revolutie. Ritmul si finalitatile acestor schimbari au fost adeseori departe de necesitatile Romaniei pentru a recupera decalajele de competitivitate fata de tarile din Uniunea Europeana, cunoscut fiind faptul ca performanta administratiei determina fara echivoc evolutia economiei, a socialului, dezvoltarea locala si regionala s.a.

Abordarea strategica si sistematica a reformei administratiei publice s-a relansat la inceputul anului 2004, cand a fost propusa pentru dezbatere publica si apoi adoptata o strategie comprehensiva[9] privind accelerarea procesului si focalizarea lui pe un set de trei tinte majore: functia publica, descentralizarea/ deconcentarrea si procesul de formulare a politicilor publice. Demn de remarcat este faptul ca in prima jumatate a anului 2005, strategia a trecut testul continuitatii, fiind amendata si asumata de noul guvern.

Un element esential al reformei administratiei publice din Romania il reprezinta incercarea de profesionalizare a administratiei publice. In acest sens, depolitizarea aparatului administrativ reprezinta o necesitate.

Politizarea excesiva este in mod evident o piedica in calea unei bune functionari a aparatului admi­nistrativ, conducand la schimbari mult prea dese in privinta personalului si administratiei, ceea ce genereaza o lipsa de continuitate si promovarea unor functionari publici neprofesionisti. In ceea ce-i priveste pe acestia din urma, desi prin Statutul Functionarilor Publici li se asigura independenta politica, mai este mult pana la punerea completa in practica a acestui deziderat.

Trebuie spus ca depolitizarea functiei publice nu a fost un element central in cadrul proiectelor de infratire realizate de Romania. Independent de depolitizarea functiei publice, unul dintre instrumentele importante pentru pregatirea unui corp profesionist de functionari publici a fost crearea Institutului National de Administratie, elementul central al proiectului PHARE - RO.0106.02. Potrivit raportului de monitorizare din 2005, activitatea sa prezinta anumite elemente pozitive, inregistrandu-se insa o slaba corelare intre nevoile reale ale administratiei si actiunile institutiei.

Politizarea este vazuta de cetatean ca o caracteristica evidenta a aparatului administrativ romanesc. Conform unui sondaj realizat in 2007[10], 72% dintre cei intervievati considera ca functionarii publici sunt vulnerabili la influentele politice, in timp ce 60% cred ca recrutarea lor se face pe baza politica. Este de remarcat in acest sens faptul ca, in conformitate cu Statutul Functionarului Public, numai inaltii functionari nu au dreptul de a fi membri de partid, ceilalti avand dreptul sa fie inscrisi in formatiuni politice, dar nu sa detina functii de conducere in cadrul acestora[11]

Un prim pas in acest sens a fost facut prin depolitizarea functiei prefectului, statutul sau fiind acum de inalt functionar public[12], a carui independenta de factorul politic este garantata. In modelul administrativ pe cale sa fie elaborat in Romania, prefectul pare sa aiba o importanta crescuta, el fiind reprezentanul guvernului in teritoriu si avand o serie de atributii importante in acest sens. Din acest motiv, depolitizarea acestei functii constituie o premisa importanta.

Exista totusi in acest sens o dificultate. Prin Legea nr. 340/2004, prefectul este conducatorul serviciilor publice deconcentrate din judet. Desi aceasta lege reprezinta un pas important catre depolitizarea functiei publice, ea ridica o problema. Exista doua tipuri de deconcentrare: orizontala si verticala.

In cazul primului, conducatorii serviciilor publice deconcentrate ii sunt subordonati unui functionar public apolitic la nivel local.

In cazul celui de-al doilea, conducatorii serviciilor publice deconcentrate sunt subordonati institutiei centrale. In Romania se incearca o combinare a celor doua tipuri, serviciile publice deconcentrate fiind dublu subordonate: prefectului si institutiei centrale. Acest lucru ridica un semn de intrebare asupra depolitizarii serviciilor publice, dat fiind faptul ca multe dintre institutiile centrale ii sunt subordonate unui ministru[13] si face ca ingerintele politice la adresa serviciilor publice deconcentrate sa fie foarte probabile.

O alta reglementare poate conduce la depolitizarea functiei publice in Romania. Printr-o modificare adusa Legii administratiei publice locale[14] se infiinteaza, la nivelul comunelor, oraselor si judejelor, functia de administrator public, cu atributii de natura manageriala. Introducerea acestei functii poate insemna inca un pas catre depolitizarea si profesionalizarea administratiei publice. Totodata, introducerea acestei functii este in concordanta cu necesitatile noului management public. Totusi, este important de remarcat ca trebuie vazut in ce maniera va fi implementata aceasta lege.

O alta latura a politizarii administratiei publice se refera la influentele exercitate de politic asupra bugetului autoritatilor locale. Aceasta problema ramane o constanta a administratiei romanesti, din cauza modului in care sunt alcatuite bugetele autoritatilor locale. O parte semnificativa dintre acestea se constituie din sume repartizate de la bugetul de stat. De asemenea, repartizarea acestor sume este an de an un proces suspectat de ingerinte politice. Acest lucru determina consiliile locale si judetene sa nu fie complet autonome. Desi Legea finantelor publice din 2006, care ofera indicatii precise despre metoda de calcul a unora dintre sumele defalcate, reprezinta un pas catre solutionarea acestei probleme, exista inca posibilitatea unor transferuri preferentiale de la bugetul de stat la bugetul local[15] Legea 340/2004, prevede ca prefectul este ordonator tertiar de credite.

Un alt pas important spre profesionalizarea administratiei publice il poate reprezenta crearea ANFP. Aceasta agentie, infiintata prin Statutul Functionarilor Publici, are o serie de atributii privind profesionalizarea functiei publice, cum ar fi dezvoltarea unui sistem adecvat de recrutare si de salarizare, precum si protejarea functionarilor publici de ingerintele politice. Totusi ANFP nu a avut pana in acest moment o activitate foarte bogata. Intarirea capacitatii de actiune a ANFP a fost unul dintre obiectivele proiectului RO9804.05. Suntem insa inca departe de atingerea acestui tel, ANFP nereusind sa elaboreze cadrul legislativ privind salarizarea unitara si avansarea functionarilor publici si nici sa elimine ingerintele politice din activitatea functionarilor[16]. De aceea, se poate spune ca proiectul, finalizat in 2002, nu a fost un succes semnificativ. Raportul de monitorizare al Comisiei Europene din 2005 evidentiaza puterea inca limitata a ANFP, lipsita de atributii extinse in gestionarea personalului administrativ.

Una dintre reglementarile esentiale pentru profesionalizarea administratiei publice este o lege coerenta privind salarizarea si avansarea functionarilor publici. De o asemenea lege este nevoie pentru a impune un sistem corect de recompensare a activitatii acestora.

Un alt element important al reformei administratiei publice il reprezinta incercarea de simplificare a procedurilor administrative. Birocratizarea excesiva este deseori remarcata de oamenii de afaceri si specialisti ca o cauza a incetinirii procesului de dezvoltare econo­mica. Spre exemplu, Barometrul Investitorilor Straini arata ca 10% dintre cei intervievati considera ca birocratia este principala dificultate cu care se confrunta firma lor[17]. In acest sens, UCRAP a initiat o serie de masuri privind simplificarea unor proceduri administrative, iar in momentul de fata unele dintre ele au dat rezultate. Este vorba despre inmatricularea autovehiculelor, eliberarea permiselor de conducere, serviciile de apostilare, eliberarea pasapoartelor, eliberarea cazierelor judiciare inclusiv prin transferal serviciului catre Institutia Prefectului. Trebuie spus insa ca, in destule domenii, administratia romaneasca este in continuare caracterizata printr-o birocratie excesiva[18]

In concluzie, in privinta fiecaruia dintre cele trei elemente, masurile luate nu sunt inca suficiente. Mai mult, chiar daca au fost inregistrate progrese, ele nu sunt suficiente pentru a vorbi despre o reforma ampla.

Concluzionand putem spune ca depolitizarea este cel mai important element al reformei din perspectiva consolidarii democratiei. El vine din nevoia unei reforme reale in administratia publica, prin separea acesteia de palierul politic, pentru a evita ingerintele politice in actul administrativ local. De asemeni, prin depolitizare se urmareste eficientizarea si modernizarea acestui segment al administratiei publice. In acest sens, modernizarea si adaptarea administratiei publice la realitatile economiei si societatii romanesti, va raspunde in timp cerintelor structurilor similare din tarile Uniunii Europene. Cresterea transparentei administratiei publice prin largirea asistentei pentru public ajuta la imbunatatirea si armonizarea modului in care cetatenii si administratia inteleg problemele societatii, a modului in care gasesc posibile solutii si permit implementarea mai eficienta a deciziilor pe baza acordului social. Concret, din reactiile percepute de noi, putem aminti o accentuare a valorificarii principiilor care stau la baza relatiilor interinstitutionale referindu-ne la impartialitate, obiectivitate, transparenta, profesionalizare si orientare care cetatean.

Abordand problema depolitizarii administratiei publice si cautand solutii in vederea eliminarii clientelismului politic accelerarii acestui proces consideram utile urmatoarele propuneri:

• respectarea Legii privind statutul functionarului public si aplicarea consecventa a principiului angajarii functionarilor publici exclusiv pe criterii de competenta profesionala;
• promovarea in functii publice numai pe criterii de performanta si de moralitate, in spiritul si pe baza legii;
• formarea continua a functionarilor publici ;
• gestionarea coerenta si corecta a carierei functionarului public prin salarizare corespunzatoare, stimularea si asigurarea unor conditii normale de lucru in scopul respectarii principiului stabilitatii si continuitatii in munca;
• crearea unui sistem performant - national si regional - de pregatire a functionarilor publici si, respectiv, a persoanelor alese in consiliile locale si judetene;

criteriile de evaluare a functionarilor publici nu trebuie sa mai fie la latitudinea conducerii ierarhice si politice, asa cum este cazul in prezent, ci ele se vor baza pe grile de evaluare a performantelor unitatii administrative, mai ales sub aspectul atingerii obiectivelor si finalizarii programelor sale;

evaluarea performantelor a functionarilor publici sa se faca de catre servicii de audit extern, inclusiv evaluatori privati. Evaluarea individuala a functionarilor trebuie sa se faca si pe baza unor chestionare completate de clientii acestora, atat persoane fizice cat si juridice;

• Statutul functionarilor publici prevede existenta unui dosar profesional al fiecarui functionar; acest dosar trebuie sa fie public si sa poata fi consultat de orice cetatean, prin intermediul Internetului. Costurile acestei operatiuni sunt minime, in conditiile in care dosarele deja exista;

Administratia publica reprezinta un proces continuu, o activitate neintrerupta adaptata permanent la conditiile dinamice ale mediului social. Pentru recunoasterea completa a fenomenului administrativ, este necesara cercetarea administratiei publice in raport cu mediul social, care exercita o influenta considerabila asupra structurilor, asupra fenomenelor si continutului activitatilor organelor administratiei, asupra psihologiei si comportamentelor individuale si colective ale personalului administratiei.

Orice administratie este rezultatul mediului social. Structura si etica oamenilor, nivelul de dezvoltare economica si tehnica, puterea politica reprezinta tot atatea elemente care determina formele de activitate ale administratiei. A studia administratia, ignorand aceste date, duce la o simpla descriere a sistemului administrativ si limiteaza intelegerea esentei sale.

BIBLIOGRAFIE:

Mihai Paunescu, Managementul public in Romania, Ed. Polirom, Bucuresti, 2008, p. 170.

Ioan Alexandru, Criza administratiei-teorii si realitati. Ed. All Beck, Bucuresti, 2001, p.193.

Ioan Alexandru, Politica, administratie si justitie, Ed. All Beck, Bucuresti, 2004, p. 85.

Verginia Vedinas, Ghencea Flavia, Drept administrativ european comparat, Ed. All Beck, Bucuresti, 2006,

Nicola Iordan Drept administrativ, Editura ULB 2007

Marchke D Managementul financiar comparat in administratia publica locala C.R.F.C. Sibiu, 2006

Oprean C. si altii Managementul colectivitatilor locale C.R.F.C. Sibiu, 2004

Management Public, Lucica Matei, Ed. Economica, Bucuresti, 2007.

Managementul serviciilor publice, Plumb, Ion, coord.; Androniceanu, Armenia, Ed. Ase, Bucuresti, 2003

Management Public, Armenia Androniceanu, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Goodnow F.- The Principles of the Administrative Law of United States, New York, G.P.Putnam’s Sons, 1995

Iorgovan A.- Drept Administrativ, Tratat Elementar, vol 3, Bucuresti, 1993

Johnonson A.- What is Public Management? An Autobiographical View, Broadview Press, Toronto, 1993