Consideratii introductive privind locul, rolul si importanta controlului

Consideratii introductive privind locul, rolul si importanta controlului

De ce trebuie sa tinem o situatie sub control? De ce trebuie sa verifice cineva ce facem si cum facem? De ce trebuie sa controlam noi alte persoane ? Intr-un cuvant, de ce este necesar controlul ? Raspunsul la aceste intrebari si la multe altele comporta explicatii multiple si argumente multi-disciplinare.

Se spune ca, daca am trai intr-o lume perfecta, in care toate planurile organizatiei au fost indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea. Am intalnit autoritati publice administrative care nu-si puneau problema utilizarii unor organisme sau servicii de control, cum ar fi Ministerul de Interne al landului german Bavaria. Mi-a fost dificil sa inteleg filozofia organizarii si a functionarii functiei publice in Germania, fundamentele loialitatii, devotiunii, demnitatii, fidelitatii, subordonarii, rigurozitatii, responsabilitatii functionarului public german. Am realizat, intr-un tarziu, ca traditia, atentia, respectul si protectia din partea statului si a societatii au un rol esential

Oricat de perfecta ar fi structurarea organizatiei, planificarea si organizarea activitatii, calitatea factorului uman, inclusiv suficienta mijloacelor materiale si financiare, un rol important il joaca factorii interni si externi, stimulii sociali si politici. Factorii mediului exterior organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta performantele planificate. Si factorii interni se pot modifica. Functionarii pot fi influentati, pot face greseli sau pot sa nu fie motivati sa obtina rezultate, care sa mentina organizatia pe coordonatele cursului dorit si planificat.

Pierderea controlului asupra derularii activitatilor intr-o societate moderna sau in curs de reformare, poate avea ca efect nu numai nerealizarea obiectivelor sau realizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. La fel de adevarat este si atunci cand abordam problematica administratiei publice. Orice neconformare cu prevederile legii, cu obiectivele si scopurile urmarite prin efectuarea actelor administrative ori in ducerea actiunilor publice poate cauza perturbari serioase realizarii interesului public sau al celui individual. De aceea, controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective oportune.  Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de verificare, monitorizare, evaluare si comparare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.

A controla inseamna a stabili standardele de performanta care ulterior sunt folosite pentru a masura progresele spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc organizatia respectiva, fac CE trebuie, UNDE  trebuie, CAND trebuie si CUM trebuie. Cu alte cuvinte, el determina cine, unde, cand, daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.

In aceasta definitie am subliniat cuvantul „comparare”, alaturi de monitorizare si evaluare pentru ca pune in evidenta interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni.

Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul.

In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor.

Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si sub-obiectivelor pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective.

Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si sub-obiective coordonate spre baza ierarhiei.

Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri.

Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor. Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape principale:

• stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor;
• masurareaperformantelor,inregistrandabaterilefatade standarde;
• intreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.

Sa revenim la dilema controlului: managementul constata sau i se semnaleaza o abatere de la standard sau norma ? Trebuie determinate cauza sau cauzele.

Determinarea actiunii concrete de intreprins depinde de trei lucruri:

- de standard;

- de precizia masurarii prin care s-a determinat abaterea;

- de interpretarea data cauzelor abaterii de persoane sau de dispozitivul de investigare.

Standardul poate fi, insa,  prea strict. Masuratorile pot fi inexacte din cauza utilizarii necorespunzatoare a aparatului de masura sau a defectarii acestuia. In final, se poate face o judecata gresita asupra naturii actiunii corective de intreprins. Asa se spune, mai in gluma, mai in serios, ca adeseori „masuratorile se fac cu micrometrul, insemnarea se face cu degetul, iar taierea cu toporul

Actiunile corective, in caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise in avans prin intermediul politicilor, procedurilor si practicilor. Atunci cand acestea exista, ele ajuta la scurtarea timpului de reactie la aparitia problemelor. Din pacate, nu pentru toate situatiile de abatere pot fi prevazute si prescrise solutii in avans, cu toate ca numarul situatiilor de tratare automatizata a abaterilor poate fi foarte mare. Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator.

Chiar si procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situatii tipice, trebuie privite cu o anumita flexibilitate pentru ca nici o regula de comportare stabilita in avans nu poate fi un substitut absolut pentru o judecata adecvata unei situatii concrete.

In final, trebuie sa acordam mare atentie celui mai important aspect al procesului de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aparute. Este usor sa presupunem ca stim de ce au aparut anumite fenomene. Dar de cate ori am incercat sa rezolvam probleme care nu exista? Trebuie, de asemenea, sa ne reamintim ca sunt multe boli care au aceleasi simptome si, adesea, apar la suprafata numai anumite verigi din unul sau mai multe lanturi cauzale, asa incat, de fiecare data, trebuie tratat „bolnavul, nu boala” sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere solutii unice, atipice.