Administrarea intreprinderilor: notiuni fundamentale

ADMINISTRAREA INTREPRINDERILOR: NOTIUNI FUNDAMENTALE

Cuprins:

1.1 Justificarea aparitiei organizatiilor

1.2. Structura puterii in intreprinderi si impactul asupra administrarii acestora

1.3. Specificul intreprinderilor de comert, turism, servicii

1.4. Responsabilitatea sociala a intreprinderii

Justificarea aparitiei organizatiilor

Organizatia este un termen generic care desemneaza orice entitate organizata, creata de oameni pentru a-i ajuta sa-si indeplineasca anumite scopuri. Scopurile pot fi de doua tipuri:

de natura economica, cum ar fi producerea de bunuri si servicii. In aceasta ipostaza termenul de organizatie poate fi substituit de alte denumiri, cum ar fi: intreprindere, firma, companie, societate comerciala sau agent economic.

de natura neeconomica, cum ar fi, de exemplu, promovarea unor idei. In aceasta categorie se includ ONG-uri (care promoveaza ideea de caritate), guverne, ministere, agentii guvernamentale sau institutii, universitati sau scoli, sindicate (care promoveaza solidaritatea si apararea unor interese), partide politice (promovand o ideologie).

Cadrul pentru desfasurarea afacerilor este organizatia economica (intreprindere, firma, companie), adica entitatea in care se desfasoara activitati organizate, create de oameni, in scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri si servicii.

1.1.1 Cauzele aparitiei organizatiilor

Intreprinderile (organizatiile) s-au dezvoltat intr-un anumit moment istoric –revolutia industriala – datorita unor cauze precise, dintre care cele mai importante au fost: adancirea diviziunii muncii si superioritatea muncii in echipa.

Diviziunea muncii presupune specializarea indivizilor pentru a desfasura o anumita activitate. Prima forma a fost diviziunea pe meserii (ex.: cismar, croitor, soldat). Mai tarziu, sub impactul cresterii volumului productiei si a progresului tehnic, s-a accentut diviziunea pe sarcini. A. Smith descrie o fabrica de producere de cuie, unde persoane diferite sunt specializate pe operatiuni: trag sarma, taie sarma, ascut varful cuiului, bat floarea, ambaleaza produsele. Paralel cu specializarea lucratorilor, s-a dezvoltat specializarea echipamentelor. Aceste procese au permis cresterea productivitatii.

Munca in echipa poate fi pusa in opozitie cu munca independenta. Putem imagina o lume in care persoane independente decid sa puna in comun mijloace de productie si forta lor de munca, cu scopul de a produce anumite bunuri necesare oamenilor, fara a renunta insa la independenta lor.

Sa comparam acum aceasta solutie – munca in comun independenta - cu solutia uzuala – munca in echipa. Cea de-a doua solutie este mai avantajoasa din urmatoarele motive:

Costul negocierii – Daca lucratorii ar fi independenti, ei ar trebui sa-si negocieze sarcinile, drepturile si obligatiile fiecaruia. In primul rand trebuie sa-si fixeze contributiile si pentru ca nu lucreaza in echipa, fiecare lucrator negociaza in mod bilateral cu fiecare dintre ceilalti (in cazul a 50 de muncitori vor fi negociate in total 1225 de acorduri). Apoi urmeaza alte negocieri pentru fiecare decizie in parte, pentru repartizarea castigurilor si pierderilor etc. Solutia mai buna ar fi ca un singur intreprinzator investit cu putere de decizie sa se ocupe de toate aceste actiuni – repartizarea sarcinilor, decizii curente, repartizarea castigurilor sau pierderilor etc. Astfel se reduce numarul si costul  negocierilor.

Eficienta controlului – Daca lucratorii sunt independenti, cum poate fi exercitat controlul astfel incat fiecare lucrator independent sa-si respecte contractele incheiate cu ceilalti? Singura cale logica este ca fiecare sa supravegheze pe fiecare, ceea ce ar fi ineficient. O solutie mai buna ar fi fost o persoana investita cu sarcina de a controla munca altora.

Intreprinderea apare astfel o forma de organizare a muncii, in care oamenii ce o compun deleaga o parte din drepturile lor unei alte persoane – managerul. Aceste drepturi sunt: planificarea activitatii si controlul contributiei fiecaruia.  

1.1.2 Functiile organizatiei

Activitatile desfasurate in cadrul organizatiei sunt multiple si variate si pentru a putea fi mai bine intelese si gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a aparut conceptul de functie a organizatiei, definita ca un ansamblu relativ omogen de activitati, care de regula contribuie la indeplinirea unor obiective specifice si utilizeaza tehnici specializate.

Criteriile uzuale sunt de regula:

a)     Identitatea activitatilor (ex.: toate actele de vanzare se includ intr-o singura categorie);

b)    Complementaritatea activitatilor (ex.: incheierea contractelor comerciale si derularea lor fac parte dintr-o singura categorie);

c)     Convergenta spre aceleasi obiective (ex.: recrutarea, selectarea, remunerarea, instruirea converg spre acelasi scop, respectiv „angajati potriviti la locul potrivit, motivati si competenti”, justificand includerea in aceeasi categorie).

Fayol (1916) a descris primul sase functii ale organizatiei:

1. Tehnica (producerea de bunuri si servicii);
2. Comerciala (cumpararea de resurse si vinderea de bunuri si servicii);
3. Contabila (inregistrarea operatiunilor);
4. Financiara (asigurarea fondurilor financiare);
5. De securitate (a bunurilor si persoanelor);
6. Administrativa (prin care se realizeaza functiile managementului).

In prezent, in literatura romana de specialitate este utilizata urmatoarea clasificare:

1. Cercetare - dezvoltare (activitati de cercetare pentru dezvoltarea produselor si tehnologiilor, proiectare, investitii, modernizarea si dezvoltarea capacitatilor de productie, informare-documentare)
2. Productie (planificarea si lansarea productiei, fabricarea sau prestarea serviciului, urmarirea productiei, CTC, transport intern..)
3. Comerciala (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvanzare, gestiune stocuri, depozitare, publicitate, transport extern)
4. Financiar-contabila (planificare, executie financiara, audit intern, analiza rezultatelor, contabilitate);
5. Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare si selectie, evaluarea performantei, remunerarea, motivarea, dezvoltarea profesionala, asigurarea sanatatii, serviciile sociale) 

1.1.3. Clasificarea intreprinderilor

Conform definitiei legiuitorului roman (vezi legea 133 din 20.07.1999), intreprinderea reprezinta „orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata, potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta“.

Aceeasi lege realizeaza o clasificare a intreprinderilor dupa marime. Unicul criteriu de folosit este, asemenea Uniunii Europene, numarul de salariati. Desigur, existenta unui singur criteriu reprezinta un compromis, insa unul necesar, mai ales prin prisma facilitatilor fiscale acordate anumitor categorii de intreprinderi.

Astfel, dupa numarul de salariati, intreprinderile se impart, indiferent de domeniul de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanta economico-financiara, in:

intreprinderi mici, pana la 49 de salariati, inclusiv;

intreprinderi mijlocii, intre 50 si 249 de salariati;

intreprinderi mari, de la 250 de salariati.

Intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza, in mai toate tarile, de facilitati stipulate in legi speciale. In Romania, domeniul intreprinderilor mici si mijlocii este reglementat in principal de legea 133 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii.

Legea 133 vizeaza intreprinderile mici si mijlocii din sfera de bunuri materiale si servicii, care  se definesc in functie de numarul mediul scriptic anual de personal.

De facilitatile prevazute de aceasta lege beneficiaza intreprinderile mici si mijlocii cu o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pana la 8 milioane euro si nu beneficiaza societatile bancare, de asigurare si reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare, societatile cu activitate exclusiva de comert exterior, precum si societatile comerciale care au ca actionar sau asociat persoane juridice care indeplinesc cumulativ urmatoarele caracteristici:

a.     au peste 250 de angajati si

b.     detin peste 25% din capitalul social.

O subcategorie a intreprinderilor mici este reglementata de legea 111/12.04.2003 si anume: microintreprinderile. Astfel, in categoria microintreprinderi intra persoanele juridice care indeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmatoarele conditii:

a. sunt producatoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii si/sau desfasoara activitate de comert;

b. au de la 1 la 9 salariati inclusiv;

c. au realizat venituri reprezentand echivalentul in lei de pana la 100.000 euro inclusiv;

d. au capital integral privat.

Lucrare: Uniunea Europeana: putere mondiala sau “gigant provincial”? Referat: Constructia antiterorista a uniunii europene

Facilitatea principala acordata acestei categorii de intreprinderi o reprezinta modalitatea de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obtinute din orice sursa.

Dupa forma de organizare, intreprinderile pot fi: SA (societate pe actiuni), SCA (societate in comandita pe actiuni), SCS (societate in comandita simpla), SRL (societate cu raspundere limitata), SNC (societate in nume colectiv), asociatie familiala si persoana fizica autorizata.

In Romania, cadrul legislativ pentru infiintarea unei intreprinderi il constituie Legea 31/1990 privind societatile comerciale. Legea a suferit o serie de modificari, ultima forma fiind republicata in Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. Dupa republicare, a mai fost modificata prin legea nr. 99/1999 privind masuri pentru accelerarea reformei economice.

Legea 31/1990 cuprinde reglementari de baza privind constituirea, functionarea, modificarea  si desfiintarea societatilor ce personalitate juridica.

1.2. Structura puterii in intreprinderi si impactul asupra administrarii acestora

In economia de piata, intreprinderea este privita ca proprietate privata. Intr-o viziune pragmatica, proprietatea asupra intreprinderii se traduce in existenta unui capital repartizat in parti sociale sau actiuni.

Fiecare proprietar – actionar poate uza de dreptul sau de proprietate individuala (actiunea) cumparand sau vanzand pe o piata (bursa) si este implicat in asigurarea mentinerii pe piata a intreprinderii, participand anual la intalnirile Adunarii generale a actionarilor, institutia de baza a intreprinderii. In schimbul dorintei sale de control, proprietarul – actionar obtine o parte din profitul rezidual (daca exista): dividendul. In mod legal, actionariatul este instituit ca avand puterea suverana in intreprindere: in ultima instanta, acesta este cel care determina interesele superioare ale intreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de actionariat poate induce modificari radicale in strategie sau management.

Ca si in cazul cetatenilor unui stat, actionarii deleaga puterea lor suverana unor reprezentanti insarcinati sa dea socoteala de modul in care gestioneaza intreprinderea. Desemnarea mandatarilor sociali sau administratorilor se face prin votul Adunarii generale, chiar daca aceasta alegere se face, cel mai adesea, in unanimitate si dupa o lista scurta. Intreprinderea este gestionata de un consiliu de administratie care alege din sanul sau un presedinte abilitat sa angajeze intreprinderea in diverse actiuni, dar nesolidar financiar. Presedintele numeste un director general, insarcinat cu administrarea curenta. De obicei, functia de presedinte (chairman, président) si de director general (CEO, directeur général) sunt incredintate aceleiasi persoane. Acest fapt pune, in mod evident, o problema de separare a puterii, din moment ce aceeasi persoana prezideaza consiliul insarcinat sa controleze managementul operational a carui responsabilitate, de asemenea, si-o asuma.

Pe plan international este tot mai vizibila tendinta de a separa puterea. Consiliul de administratie este investit cu o misiune sporita de control si audit. Sunt create comitete specializate de control si remunerare a managerilor. In paralel, se pune problema recrutarii administratorilor si competentelor acestora. Independenta acestora, adesea invocata ca o necesitate, nu este totusi decat un detaliu intr-o evolutie mai profunda care conduce la stabilirea consiliului de administratie ca o veritabila contra-pondere la latitudinea discretionara a administratorului caruia i se cere sa dea socoteala, in mod regulat si mai serios. Acesta este spiritul modelului german, care separa strict functiile de control (consiliul de supraveghere) si de conducere (director).

Structura puterii in intreprindere este, de regula, triunghiulara, cuprinzand puterea suverana, puterea executiva si puterea de control.

Puterea suverana conduce la definirea, in ultima instanta, a intereselor intreprinderii. Aceasta apartine actionarilor. In consecinta, numarul, natura, marimea si diversitatea actionarilor constituie structura capitalului si determina tipul intereselor care au tendinta de a privilegia:

rentabilitatea pe termen lung sau imediata, in functie de natura actionariatului (dominanta familiala sau a fondurilor de investitii, de exemplu);

pastrarea locurilor de munca sau privilegierea fuziunilor, dupa cum influenta apartine actionariatului salariat sau unui partener strategic influent.

Modul in care actionarii intervin pentru a face convergente asteptarile lor este, de asemenea, important. Acestia pot:

fi divizati in nenumarate parti sau, dimpotriva, pot fi reprezentati de cativa „purtatori de cuvant“;

participa activ la adunari sau, dimpotriva, sa se multumeasca sa isi vanda actiunile in caz de dezacord;

fi retrasi, fideli, speculativi.

In consecinta, observarea compozitiei actionariatului permite cunoasterea capacitatii acestuia de a influenta efectiv intreprinderea.

Puterea executiva apartine directorului si echipei sale. Exercitarea efectiva a acestei puteri depinde, la randul sau, de factori multipli:

carisma personala;

jocul de relatii dintre indivizi;

fortele de contra-putere;

istoria si cultura societatii, care poate accepta sau nu personalitati puternice in varful ierarhiei;

situatia economica a intreprinderii care poate cere la conducere un intreprinzator cu o mare putere discretionara, mai degraba decat un manager.

Mai departe, trebuie depasite cliseele care impun viziunea unui patron cu putere absoluta si autoritara. Viata reala a intreprinderilor arata situatii foarte contrastante. Eficienta puterii executive este, in mod esential, consecinta unei adaptari a functiei de autoritate la istoria si practicile intreprinderii.

In sfarsit, puterea de control apartine in primul rand administratorilor (sau membrilor Consiliului de supraveghere). In exercitarea acestei puteri sunt determinanti urmatorii factori:

numarul, competentele si independenta administratorilor;

capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de a se opune puterii executive, daca este necesar.

Acestei contra-puteri directe se adauga o contra-putere indirecta a celor care controleaza informatia si formeaza opinia: auditori, analisti, factori media etc. Cu cat intreprinderea se inscrie ca un actor esential in societate (prin productia sa, influenta asupra modului si nivelului de viata, asupra politicii economice, sociale si chiar culturale), cu atat aceasta va fi considerata ca „un bun public“ si, deci, supusa contra-puterii sporite a factorilor de opinie. Intr-o logica generala, proprie unei societati democratice, modul in care comunica intreprinderea, inscriindu-se ea insasi in jocul opiniei, este determinant pentru de a exercita sau nu aceasta contra-putere.

Fiecare varf al triunghiului defineste capacitatea de influenta pe care fiecare tip de putere o poate exercita asupra guvernarii intreprinderii. Dar fiecare putere delimiteaza celelalte puteri: de exemplu, cu cat se exercita mai mult puterea suverana, cu atat mai mult actionarii impun intreprinderii interesele lor, cu atat puterea executiva este mai limitata, iar puterea de control actioneaza in sensul asteptarilor actionarilor.

Invers, cu cat puterea executiva este mai mare, cu atat aceasta isi poate exercita influenta asupra puterii de control, gestionand informatia si impunandu-si actionarilor punctele de vedere. Toate jocurile de influenta sunt avute in vedere.

Acest triunghi de putere defineste, astfel, spatiile de decizie si de actiune. Pentru fiecare intreprindere, intreprinzatorul sau managerul, administratorul sau actionariatul, auditorul sau analistul exercita efectiv un rol si construieste in felul acesta guvernarea intreprinderii. In consecinta, orice modificare in structura puterii (schimbarea actionariatului, succesiunea directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administratie, schimbarea regulilor de auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de finantare (apelarea sau nu la imprumuturi, emiterea sau nu de actiuni), alegerile strategice (aliante, competenta de baza, internationalizarea) si, in final, dezvoltarea intreprinderii.

In acest sens, guvernarea intreprinderii delimiteaza conditiile generale in care tehnicile de management (strategie, finante, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate.

Specificul intreprinderilor de comert, turism, servicii

Studierea intreprinderilor de comert, turism, servicii pare o activitate greu de realizat, daca ne gandim ca obiectul analizei il constituie, de fapt, trei tipuri diferite de intreprinderi. De aceea, gasirea specificului a trei tipuri diferite de intreprinderi se dovedeste un demers ambitios. Totusi, efortul analitic porneste de la numitorul comun al acestor tipuri de intreprinderi, lasand deosebirile, cel putin in aceasta faza, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale intreprinderilor de comert, turism, servicii vine in sprijinul formularii unor concluzii utile intreprinzatorilor, managerilor, administratorilor acestora.

Existenta unui specific antreneaza dupa sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere adaptat, administrarea dupa anumite principii a resurselor intreprinderilor, un anume comportament pe piata (atat prin raport cu clientii, cat si prin raport cu concurentii). Unii profesionisti ai domeniilor de mai sus pot fi surprinsi de aceasta grupare, laolalta cu profesii cu care ei simt ca nu se identifica. Totusi, este clar ca problemele administrative ale intreprinderilor de comert, turism, servicii sunt in mare masura diferite de activitatile industriale astfel incat solicita o „teorie“ numai a lor. De asemenea, este clar ca in ciuda multor diferente, activitatile de comert, turism, servicii se confrunta cu probleme foarte asemanatoare.

Doua aspecte ale activitatilor de comert, turism, servicii determina provocarile manageriale si administrative ale acestor intreprinderi. Primul se refera la faptul ca intreprinderile de comert, turism, servicii implica un grad ridicat de adaptare a activitatii. Principiile si abordarile manageriale utilizate in sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare si pe sarcini si produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile in sectorul comertului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.

Al doilea aspect se concretizeaza in faptul ca majoritatea intreprinderilor de comert, turism, servicii dezvolta o componenta puternica a interactiunii face-to-face cu clientii. Acest fapt face ca definitiile calitatii si service-ului sa dobandeasca intelesuri speciale. Calitatea si service-ul  trebuie gestionate cu atentie, fiind conditii ale performantei.

Ambele caracteristici (adaptarea si contactul cu clientii) necesita ca intreprinderea sa atraga (si sa retina) angajati foarte bine pregatiti. Din acest motiv, intreprinderile de comert, turism, servicii reprezinta ultima concretizare a celebrei afirmatii „activele noastre sunt oamenii nostri”. Ceea ce intreprinderea de comert, turism, servicii vinde clientilor sai este adesea mai putin serviciile per se si mai mult serviciile anumitor angajati (sau echipe).

O prima consecinta a acestor caracteristici este aceea ca intreprinderea de comert, turism, servicii trebuie sa concureze activ pe doua piete simultan: pe o piata a „output“-urilor pentru serviciile sale (oferta sa) si pe o piata a „input“-urilor pentru resursele productive de care are nevoie (inclusiv forta de munca). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitari contradictorii si constrangeri impuse de cele doua piete, care genereaza provocari aparte administratorilor acestor intreprinderi.

In scopul cursului nostru, apreciem ca specificul intreprinderilor de comert, turism, servicii provine, in primul rand, din aspectele descrise in continuare.

1. Ciclul de viata al intreprinderii de comert, turism, servicii

O caracteristica importanta a intreprinderilor de comert, turism, servicii vizeaza ciclul de viata al acestor intreprinderi. In general, ciclul de viata al unei intreprinderi este, asemenea celui al produselor, compus din patru faze: lansare, crestere, maturitate si declin.

Aceasta abordare este valabila si in cazul intreprinderilor de comert, turism, servicii dar, dat fiind specificul activitatii acestora, ciclul de viata poate dobandi trasaturi specifice, pornind de la trei beneficii majore pe care le urmaresc clientii: expertiza, experienta si eficienta.

a.     Primul stadiu: expertiza

In aceasta etapa, firma este in cautarea celor mai potriviti angajati, de regula cu experienta, programele de training completeaza pregatirea acestora, se stabilesc proceduri/standarde de actiune, in general se „construieste“ expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, in aceasta etapa este recomandat ca intreprinderea sa fie cat mai prezenta in media, reprezentanti ai acesteia sa publice articole (sau chiar carti), sa intervina cu opinii competente in situatii de interes public, cu alte cuvinte, sa intreprinda demersuri care sa ii construiasca firmei imaginea de „expert“.

b.     Al doilea stadiu: experienta

In aceasta etapa, firma are acumulata suficienta practica din contractele/activitatile anterioare, astfel incat acum poate sa identifice, documenteze si promoveze cunostintele/abilitatile specifice, prin brosuri care sa descrie experienta, prin scrisori de tip newsletter adresate clientilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experienta.

In stadiul experientei, intreprinderea tinde spre o clientela mai clar tintita si mai stabila, stabilirea de relatii de durata devenind tot mai importanta. Activitatea este orientata mai putin spre diagnoza si mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate creste ponderea tinerilor in totalul angajatilor, atata vreme cat pregatirea capata aspecte formale si se poate baza pe manuale de practica.

c. Al treilea stadiu: eficienta

In aceasta etapa firma poate demonstra ca a stabilit sisteme si proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea si alte caracteristici vin in primul rand, iar dezvoltarea tacticilor de actiune implica elaborarea de brosuri clar tintite si inalt specializate, prezentari competitive si, in unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura, investitiile bancare), utilizarea unei publicitati selective care sa promoveze servicii specifice.

Dincolo de nevoia accentuata de „judecati de valoare“ in practica bazata pe expertiza (etapa anterioara) care se regaseste si aici, practica eficientei are o nevoie ridicata de sisteme de masurare pe termen scurt atat a asigurarii calitatii, cat si a productivitatii.

Pe langa un stil de leadership „inspirational”, practica bazata pe eficienta are nevoie de manageri disciplinati, organizati si foarte bine orientati.

Valoarea adaugata in firma se bazeaza intr-o masura foarte mare pe sisteme de operare, proceduri si programe de marketing si mai putin pe talente individuale.

Ceea ce este important legat de acest ciclu de viata, este faptul ca el nu este obligatoriu de parcurs de fiecare intreprindere. Data fiind marea diversitate a nevoilor clientilor, pe piata exista mult spatiu pentru toate tipurile de intreprinderi de comert, turism, servicii. Intotdeauna va fi nevoie de firme bazate pe expertiza, pe experienta sau pe eficienta. Fiecare dintre acestea, conduse corespunzator, poate avea acelasi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul ca aceste intreprinderi sunt conduse si functioneaza in moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potriviti practica managementului practicii din intreprindere.

2. Calitatea muncii/activitatii nu inseamna calitatea serviciilor

Calitatea muncii nu inseamna automat calitatea serviciilor prestate clientilor. Sa presupunem urmatorul scenariu: un individ isi repara autoturismul la un atelier nou deschis. O saptamana-doua mai tarziu, o vecina, curioasa sa afle daca ar trebui sa apeleze la acel nou atelier de reparatii auto, il intreaba: „Au reparat masina?“ „Cred ca da“, raspunde vecinul. „Merge bine, si, deci, presupun ca au facut o treaba buna“. Apoi vecina pune o a doua intrebare foarte interesanta:„Ai primit un serviciu de calitate?“ Ce vrea sa insemne aceasta a doua intrebare? Repararea unei masini nu inseamna un serviciu? Da si nu! Repararea masinii reprezinta o parte a serviciului si inca una importanta, insa doar repararea in sine nu constituie un serviciu de calitate.

Un serviciu de calitate inseamna intreaga gama de activitati sau aspecte care influenteaza satisfactia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicatii oferite clientilor (intr-un limbaj corespunzator nivelului de intelegere al fiecaruia) despre ceea ce au descoperit, ce au facut si de ce.

Asa cum arata si aceste intrebari, intelesul obisnuit al sintagmei serviciu de calitate in repararea masinilor se prelungeste dincolo de excelenta tehnica. Serviciul nu trebuie sa se adreseze doar masinii, ci si clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul sa exceleze in servirea clientilor, deoarece multi dintre ei nu pot face o astfel de distinctie si acorda mai multa atentie calitatii serviciului decat calitatii activitatii tehnice.

Chiar si in cazul in care clientii sunt suficient de sofisticati pentru a face distinctie intre o servire remarcabila si o activitate tehnic competenta, ei apeleaza la prestatorul ce ofera un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client stie ca exista mai multi prestatori care ii pot repara masina si, in loc sa caute unul dintre cei mai calificati tehnicieni (si, probabil, cel mai scump) din oras, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dupa un numar de criterii, incluzand atitudinea, entuziasmul si alte criterii non-tehnice.

Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparatiilor auto. Poate fi aplicat oricarui serviciu. Firmele care ofera consiliere legala, fiscala, in domeniul investitiilor, servicii de publicitate si consultanta, toate au in comun aceeasi nevoie ca si service-ul auto: sa serveasca clientul la fel de bine ca si masina. Clientul poate gandi ca prestatorul a realizat o treaba buna din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totusi, pe masura ce trece timpul, el invata tot mai mult, astfel incat poate aprecia singur daca masina continua sa mearga bine, daca apar probleme in derularea contractelor legale, daca „politica“ sa financiara sau fiscala genereaza profit, daca preluarea unei intreprinderi a avut succes etc.

Insa, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client sa judece fara echivoc calitatea serviciilor primite, deoarece pot aparea factori externi care sa afecteze rezultatele urmarite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar daca are alaturi de el avocatul cu cea mai stralucitoare minte; sau chiar si cel mai talentat consultant nu-si poate preveni un client cu privire la un eveniment major (de regula, imprevizibil) care sa faca strategia aleasa sa nu mai valoreze nimic.

Intr-un astfel de context, chiar si clientii cei mai sofisticati, in mod logic sau ilogic, se concentreaza mai mult pe calitatea serviciului decat pe calitatea muncii (activitatii). Din cauza ambiguitatii care inconjoara excelenta tehnica (si a dificultatii pe care o are clientul in a o evalua), relatiile personale intre client si prestator dobandesc o mare semnificatie in toate domeniile. Cand un client gaseste un furnizor/prestator in care are incredere si care ii confera liniste si il scapa de griji, acesta doreste sa ramana cu acel prestator. Fiecare individ, cand apeleaza la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenta, „cumpara“ mai mult increderea, linistea, lipsa grijilor si mai putin o activitate tehnica „rece“, la care el nu se pricepe. Cei mai multi clienti iau in considerare stilul, maniera de lucru si, mai presus de toate, atitudinea atunci cand aleg un prestator de servicii.

Este important de remarcat ca in timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt experimentate, simtite. Intreprinzatorul-prestator este (sau ar trebui sa fie) un manager al experientelor clientilor la fel de priceput pe cat este in executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumita perceptie asupra calitatii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima lege in domeniul serviciilor“:

SATISFACTIA = PERCEPTIE – ASTEPTARE

Daca un client percepe serviciul la un anumit nivel dar asteapta ceva mai mult (sau diferit), atunci el va fi nesatisfacut.

Semnificatia acestei aparent simple formule rezida in observatia ca atat perceptiile cat si asteptarile nu reflecta in mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degraba o stare psihologica. De aceea, provocarea majora a unui intreprinzator-prestator este sa managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clienti, ci si asteptarile si perceptiile acestora. De aici apare nevoia centrarii pe client. Se spune ca cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea si abilitatea (profesionala)[1].

Concluzia in acest moment poate fi urmatoarea: imbunatatirea calitatii muncii poate fi costisitoare si greu de demonstrat; imbunatatirea calitatii serviciului prestat poate costa mai putin, poate genera o atitudine mai responsabila din partea angajatilor si poate fi cu mult mai vizibila pentru clienti.

1.4 Responsabilitatea sociala a intreprinderii

Este general acceptat ca afacerile desfasurate in organizatie produc rezultate diverse, atat bune cat si rele.

Beneficiile aduse de organizatii sunt:

bunuri si servicii necesare oamenilor;

venituri (pentru salariati, actionari si buget de stat si local);

acumulare de cunostinte si experienta;

locuri de munca, statut social pentru angajati, dezvoltare personala a angajatilor;

prestigiu pentru comunitatea locala;

stabilitate si crestere economica pentru economia nationala.

Prejudiciile aduse de organizatii pot fi:

1. poluare;

2. produse riscante (ex: jucarii periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei nocive);

3. conditii de lucru nesigure;

4. discriminare fata de angajati sau clienti;

5. inechitate, stres, imbolnaviti pentru angajati.

Din existenta acestora se ridica o problema economica importanta: responsabilitatea sociala a organizatiei.

Responsabilitate sociala se poate defini prin obligatiile organizatiei, tinand cont de impactul pe care aceasta il are asupra oamenilor si a societatii in general. Exprima ideea ca organizatia are impact asupra oamenilor si a societatii.

Sunt doua logici dupa care putem raspunde la intrebarea care este responsabilitatea organizatiei economice.

a)     Logica economica: organizatia economica raspunde fata de actionari, nu fata de societate, obligatia sa constand in maximizarea profitului.

b)     Logica socio-economica: organizatiile economice au responsabilitate fata de toti factorii de interes, nu numai fata de proprietari.

1.4.1 Argumente pro si contra responsabilitatii organizatiei in logica economica

Argumentele pentru perspectiva raspunderii exclusive fata de actionari sunt cel mai bine sistematizate de economistii Buono si Nichols (1985) in sase propozitii:

Firma este proprietatea privata a unui proprietar sau a actionarilor care au interesul de a maximiza profitul.

Actionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigura realizarea interesului lor.

Managementul trebuie sa utilizeze resursele pentru maximizarea profitului.

Utilizarea resurselor in alte scopuri (ex: pentru actiuni sociale) reprezinta o violare a increderii acordate.

Pe o piata competitiva si functionala, firmele care urmaresc sa-si maximizeze profitul incheie tranzactii in mod reciproc avantajos.

Firmele isi dovedesc responsabilitatea sociala daca maximizeaza profitul respectand regulile jocului pietei si al concurentei.

Punctul de vedere al responsabilitatii limitate a organizatiei a fost sustinut cu mult timp inainte. Adam Smith considera ca cea mai buna contributie pe care o poate aduce organizatia la binele societatii este sa-si promoveze interesul propriu de a maximiza profitul. Renumitul economist Milton Fiedman (1962), castigator al premiului Nobel scria: „este doar o singura responsabilitate sociala a afacerilor - sa utilizeze resursele si sa se angajeze in activitati destinate sa creasca profiturile, atata timp cat respecta regulile jocului“.

Totusi exista si argumente pertinente impotriva unei asemenea pozitii:

Mecanismele pietei nu rezolva toate problemele (ex: poluarea, inechitatea sociala).

Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric si este importanta pentru rezolvarea unor probleme sociale.

1.4.2 Argumente pro si contra responsabilitatii sociale in logica socio-economica  

Argumente pro:

Firmele sunt creatii ale societatii si trebuie sa serveasca societatea.

Deciziile firmei trebuie sa realizeze un echilibru intre interesele tuturor factorilor de interes.

Prin actiuni sociale contribuie la dezvoltarea comunitatilor locale si a societatii si la pacea sociala; acestea sunt si in interesul organizatiei.

Prin actiuni sociale imaginea firmei se imbunatateste in mod profitabil, cu efecte pe termen lung.

Argumente contra:

Managementul firmei nu este bine pregatit pentru a se ocupa cu problemele sociale; alti factori au pregatirea necesara pentru a se ocupa cu aceste probleme.

Managementul nu stie cum sa defineasca problemele sociale; nu ar face decat sa le defineasca dupa o interpretare subiectiva a ceea ce inseamna „binele general“. Pe baza acestei interpretari ar intreprinde actiuni gresite.