Functia de achizitionare

FUNCTIA DE ACHIZITIONARE

F Puncte cheie

. Misiunea functiei de achizitionare este de a pune la dispozitia intreprinderii a tuturor bunurilor si serviciilor de care are nevoie in functionarea sa. Cumparatorii vor sprijinii:

. Exista diferite categorii de cumparatori, pe care ii putem distinge prin:

aprovizionarile care corespund materialelor, consumabilelor si a componentelor consumate pe toata durata procesului de productie;

achizitionarea unor echipamente (masini, materiale ) care compun procesul de productie.

Aceasta distinctie este importanta deoarece scot in evidenta doua logici diferite: achizitionarea capitalului va fi punctuala (bunuri de folosinta indelungata cumparate pentru mai multi ani) aprovizionarile trebuie sa fie permanente (consumul in functie de ciclu de productie).

Cand intreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot naste doua posibilitati:

stabilirea unui serviciu de achizitionare centralizat (rationalizarea achizitionarilor, economia de scara);

permiterea unei autonomii in materie de aprovizionare a diferitelor unitati detinute (o mai mare flexibilizare, tinand seama de specificul fiecarei unitati).

Unele corporatii nu ezita de a crea o entitate juridica, avand ca forma centru de achizitionare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale concentratiei achizitiilor (ex. pentru a rezolva aceasta concentratie firma Kaufland a creat la Ploiesti un depozit central in vederea fluidizarii aprovizionarilor pe zona Muntenia).

. Externalizarea tot mai mare a productiei a contribuit, in mod constant la o crestere in greutate a departamentului de achizitii in cadrul intreprinderii.

F Elemente analitice

A. Politica de aprovizionare si cumparare

. Desfasurarea neintrerupta a activitatii intreprinderilor este conditionata, in cea mai mare masura, de aprovizionarea la timp si completa a sectiilor, liniilor tehnologice a locurilor de munca cu materiile prime, materialele si a proceselor tehnologice ce au loc, la produsele ce urmeaza a fi fabricate.

Departamentul de achizitii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potriveste in cadrul organizatiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezinta ca fiind clienti "interni" trebuie sa indeplineasca trei parametri: de cost, termene si de calitate.

. Gasirea unui optim in cost, termene si calitate, se poate realiza prin alegerea unei politici avand un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singura componenta) sau mai multi furnizori (mai multi furnizori pentru acelasi produs achizitionat). Politica unui singur furnizor este uneori impusa de structura pietei din amonte, dar este de asemenea justificata atunci cand componenta cumparata este specifica (specificitatea unor produse) pentru a multiplica diferitele surse de aprovizionare sau atunci cand intreprinderea decide realizarea unui volum al achizitiilor foarte important pentru o singura unitate pentru a avea cele mai mici preturi posibile. Politica de repartitie contribuie la cresterea securitatii in vedere aprovizionarii, implica o putere de negociere si o crestere a flexibilitatii intreprinderii bazate pe capacitatea de productie a mai multor sub-contractanti.

Eseu: Texte functionale - structura unei cereri, unei scrisori Referat: Informatii cu privire la intocmirea si depunerea proiectelor

B. Controlul costurilor

. Aprovizionarile atrag doua familii de costuri:

costul direct care include pretul de achizitie si costul financiar legat de conditiile de incasare;

costul indirect care inglobeaza cheltuielile de functionare. Coordonarea administrativa interna a firmei se face in masura in care aceasta permite o realizare de economii din aceste costuri:

- costuri de descoperire a clientilor pentru realizarea de tranzactii;

- costuri de negociere si de contracte distincte pentru fiecare tranzactie.

Orizontul de timp al acestor costuri este atat pe termen lung, cat si pe termen scurt, datorita faptului ca "detaliile constrangerilor apasa asupra vanzatorului dar nu sunt trecute in contract. Ele vor fi suportate mai tarziu de cumparator". Incertitudinea si problemele de acces la informatie par sa fie elementele cheie care stau la originea a ceea ce O. Williamson numeste "costuri de tranzactie".

De indata ce intreprinderea nu poate face obiectul decat unei preferinte relative, in anumite circumstante ea se dovedeste preferabila pietei". Aceste ipoteze ar putea fi:

- consumatorii ar prefera bunuri produse de firme;

- anumiti producatori ar prefera ca munca lor sa fie dirijata de o autoritate superioara;

- anumiti producatori ar avea o predispozitie catre un anumit comandament.

R. H. Coase refuza aceste trei ipoteze argumentand faptul ca exista firme in toate sectoarele, inclusiv in cele care produc bunuri pentru care consumatorii nu pot fi decat indiferenti fata de natura organizatiei care le fabrica, pe de o parte, si ca preferinta lor, de a remunera o autoritate superioara pentru ca ea sa comande sau sa plateasca muncitori pentru ca ei sa se supuna pe de alta parte. Ori practica doreste inversul: producatorii prefera sa fie propriul lor stapan si ar refuza sa plateasca pentru a fi dirijati, in timp ce aceia care comanda sunt in general platiti pentru a face acest lucru.

C. Cumpara la timp

. Din ce in ce mai mult sistemele de productie sunt astazi organizate pentru functionarea in regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat de reducerile de stocuri si reflectarea acestor obiective catre stocuri zero privind aprovizionarile. In consecinta, exista o cerere atat pentru furnizori cat si pentru subcontractanti astfel incat sa-si reconsidere modul de organizare a lor sau pentru a acoperi cheltuielile cu stocarea.

. Aceste obligatii ale muncitorilor sunt, sa lucreze doar in timp optim, cu furnizorii sai, de asemenea, obliga intreprinderea pe care o reprezinta sa se implice in rationalizarea aprovizionarilor. Aceasta rationalizare a organizatiei este reconcilierea cu furnizorii unitatii de productie sau de adaptare a unor modele de livrare utile in timp util.

. Stabilirea de catre intreprindere a timpului optim in vederea achizitionarii unor echipamente, materiale. Altfel spus, pretul, calitatea, promtitudinea nu pot impinge intreprinderea decat spre zero intreruperi a procesului de productie evitand astfel o ruptura a fluxului.

Ce intelegeti prin controlul costurilor ? (vezi pag. 78-79)

D. Calitatea achizitionarilor

. Abordarea intreprinderii privind calitatea totala in productie nu se poate realiza fara un program eficace privind calitatea si cantitatea aprovizionarilor. Astfel, in primul rand, printr-o definire precisa a necesarului si, in al doilea rand, printr-un control performant al intrarilor. Acest control necesita un timp notabil dar consecintele sale sunt importante si se pot reflecta asupra costurilor. In plus, cati furnizori, subcontractanti garanteaza o calitate totala a componentelor cumparate.

. Pentru a elimina constrangerile legate de controalele de receptie si ameliorare care sunt o certitudine in ceea ce priveste calitatea produselor achizitionate, intreprinderile au pus in aplicare procesul de asigurare a calitatii. Asigurarea calitatii consta nu numai intr-un control al produselor finale dar si la o verificare a furnizorilor si subcontractantilor daca au capacitatea de a produce calitativ. Aceasta asigurare poate fi obtinuta prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea procedurilor legate de furnizori si verificarea utilizarii lor.

. Avand in vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garanteaza capacitatea activitatii subcontractatntilor in asigurarea calitatii prin platile si ofertele furnizorilor, o recunoasterea a imaginii pe o piata. Unele intreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorita costurilor ridicate (costul diferitelor audituri si certificatele) care au scopul de a "transforma" intreprinderea intr-o organizatie prea rigida datorita procedurilor si normelor impuse.

F COMPLETARI

Aprovizionarea si sistemul informational

. Noile exigente in meterie de cost, termenele si calitatea contractantului au condus la stabilirea unor acorduri de parteneriat. Prin acceste acorduri intelegem colaborarea intre contractant si contractat pe termen lung. Acest parteneriat poate asigura un volum al cifrei de afaceri stabile si reglarea exigentelor prin adaptarea la cerintele clientilor. Aceste transformari ale relatiilor comerciale va modifica sensibilitatea sistemului informational al intreprinderilor vizate.

. Pentru contractant, alegerea partenerilor este o operatie dificila, printr-o selectie a furnizorilor. Informatiile necesare pentru realizarea acestei alegeri se concentreaza mai mult pe intreprindere cat si pe produsul acesteia. Auditurile vor fi realizate prin aprecierea performantelor procesului productiv, diferentelor procedurale existente, serviciile propuse cat si capacitatea logistica a potentialului partener.

. O alta faza, posibila, o constituie colaborarea de scurta durata instaurata intre cei doi parteneri. Comunicarea planurilor si prototipurilor intre subcontractanti permite adaptarea la constrangerile noilor proiectari si cele de productie care pot conduce la lansarea unui nou produs si permite intrarea pe piata a intreprinderii. Acesta circulatie a informatiilor de tip tehnic este caracterizata de confidentialitate, securitate a sistemului informational prin folosirea unui acord intre toti partenerii.

. Constrangerile inerente create de productia JIT vor fi, de asemenea, simtite in relatiile de parteneriat. Subcontractantii trebuie, in cazul termenelor scurte, cunoasterea referintelor si calitatiile oferite de fabricati. O comunicare intensiva intre diferitele servicii de productie este deci indispensabila. Aceasta explica devoltarea unui schimb de informatii informatizate care pot contribui la performanta logistica a intreprinderii.

. Stabilirea acordurilor de parteneriat pot avea drept consecinta reducerea numarului furnizorilor intreprinderii contractante. Aceasta strategie corespunde unei cvasi-integrari. Astfel, putem observa ca externalizarea unor activitati (folosirea subcontractantilor) implica un sistem informational care permite contractantiilor controlul si managementul proceselor situate in amonte. Acest management va duce la o imbunatatire a informatiilor tehnice si de productie pentru ca contractatul are, de asemenea, informatii cu privire la gestionarea (costul si marja) subcontractantilor.