Etica si desprinderile comunicarii in afaceri

Atributele in jurul carora se concentreaza etica in procesul de comunicare sunt: claritatea, precizia si corectitudinea, integritatea, loialitatea, discretia si oportunitatea comunicarii; ele se circumscriu onestitatii. Pentru management comunicarea onesta nu este doar cea mai buna politica, ci este si singura capabila de a pastra caile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.

Etica managerului genereaza o anumita imagine personala in fata angajatilor si o imagine a organizatiei in fata comunitatii si a societatii.

Un bun punct de plecare in aprecierea procesului si produselor comunicari sub aspectul eticii este examinarea adevaratului motiv (intentie) si scop al comunicarii, precum si impactul acesteia.

O afirmatie eronata, de exemplu, daca apare in mod accidental, nu poate fi catalogata ca neetica, ci neprofesionala. Dar una care este in mod deliberat eronata, avand ca intentie derutarea, manipularea, inselarea sau confuzia, este neetica. Cea mai perfecta oferta facuta unui client este neetica daca, de exemplu, nu se intentioneaza respectarea promisiunilor.

Distorsionarea neintentionata a informatiilor datorita naturii fiintei umane este un alt factor care trebuie luat in considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt in sine etice sau neetice. Ceea ce determina ca un mesaj sa fie etic sau nu, rezida in ceea ce emitentul mesajului intentioneaza sa realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem insa intrebarea ce se intampla cand intentia este pozitiva daca impactul pe care il are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune ca "drumul spre iad este pavat cu intentii bune"; acesta ramane adevarat si in cazul comunicarii in afaceri. Managerul trebuie deci sa aiba in vedere nu numai motivele, intentiile si scopul comunicarii, ci si impactul posibil al acesteia.

Problemele de etica ale comunicarii trebuie analizate cu si mai mare prudenta in cazul mesajelor negative cu implicatii emotionale, de influentare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. In legatura cu acestea pot sa apara cerinte contradictorii intre a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevarul dar a nu fi lipsit de diplomatie etc. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui sa faca alegerea corecta a organizarii, a stilului de comunicare, a limbajului si sa aiba in vedere multe alte aspecte.

Cateva dintre dilemele de etica ce stau in fata managerului graviteaza in jurul notiunilor de secret al informatiei, transmiterea de informatii din interiorul organizatiei spre exterior, zvonul si barfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, actiunea de a cere scuze, autocritica.

Trebuie sa mai semnalam la capitolul dileme si urmatorul fapt: exista cel putin trei moduri de a aprecia conceptul de etica - cel utilitarist, cel individualist si cel justitiar.

Modul utilitarist de abordare a eticii sustine ca actiunile managerului trebuie judecate prin consecintele lor: daca rezultatul este bun, actiunea este buna; un rezultat este interpretat ca bun atunci cand corespunde "binelui majoritatii". Daca cei multi beneficiaza de pe urmele unei actiuni, chiar daca aceasta este discutabila potrivit unei etici individualiste, actiunea poate fi considerata etica.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are in centru libertatea constiintei, libertatea cuvantului si apararea vietii particulare a individului. O astfel de etica, accentuand drepturile individului, neglijeaza prin comparatie obligatiile acestuia fata de comunitate si societate.

In fine, modul justitiar de abordare a eticii accentueaza echitatea, obiectivitatea, cinstea si impartialitatea. In normele acestui fel de etica exista preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este daca o actiune este utila sau profitabila, ci daca este cinstita, justa. Insistand asupra echitatii, se elimina insa stimulentul pentru performanta individuala.

Regasim in viata de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etica si, adeseori, suntem intoleranti cu punctele de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etica ar trebui sa respecte toate cele trei puncte de vedere despre etica, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzand, de exemplu, pastrarea secretului asupra unei discutii legate de un produs nou violeaza dreptul de a vorbi liber pretins in cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizatiei si al angajatilor, fiind etic in conditiile eticii utilitariste.

Deprinderile comunicarii in afaceri

Deprinderea este, in general, o abilitate care poate fi formata, dezvoltata si perfectionata, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate innascuta. In acest sens, deprinderea consta de fapt in abilitatea de a traduce in actiune cunostinte insusite, la care se adauga invatarea prin practicare.

Fiecare individ are capacitatea innascuta de a folosi diverse limbaje pentru a comunica. Managerul trebuie sa stie insa cum sa comunice eficace si eficient in calitate de manager, nu ca parinte, prieten, medic, avocat etc. De aceea, pentru a atinge nivelul de competenta necesara, el trebuie sa-si insuseasca anumite deprinderi, comportamente si tehnici specifice, care pot fi invatate, practicate, evaluate si perfectionate.

Concret, in vederea formarii deprinderii, trebuie sa urmarim cinci pasi distincti si obligatorii:

Evaluarea nivelului de competenta in exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe langa evidentierea punctelor slabe, va constitui si elementul de motivare pentru introducerea schimbarii.

Invatarea deprinderii - prin asimilarea de cunostinte fondate stiintific privind principiile, conceptele si regulile care guverneaza deprinderea.

Analizarea deprinderii, care se bazeaza pe studiile de caz ce pun la dispozitie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecta sau gresita; se analizeaza principiile comportamentale in situatii reale.

Practicarea deprinderii, care se poate desfasura prin exercitii, simulari si interpretari de rol; asigura practicarea celor invatate si primirea imediata de feedback in legatura cu performanta din partea instructorului sau consultantului specialist.

Aplicarea deprinderii, care consta in transferul cunostintelor obtinute "in clasa" la viata reala. Succesul acestei aplicari trebuie evaluat imediat si invatat din concluzii.

Asadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie si poate sa-si formeze sau sa-si perfectioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesara dorinta de a o face, bazata pe convingerea necesitatii competentei in comunicare si pe depunerea unui efort constient de autocunoastere, de analizare si intelegere a relatiei de comunicare, de invatare si de practicare.

Competenta manageriala se refera la capacitatea perceptuala si conceptuala a managerului si la stilul sau de actiune si poate fi analizata si evaluata in functie de 4 factori analitici: inteligenta si aptitudinile de manager; pregatirea profesionala a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea si contributia la realizarea obiectivelor organizatiei.

Factorii de inteligenta si aptitudini si factorul de deprindere pot fi evaluati prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului si/sau a interviului, de catre un consultant specialist. Factorul de pregatire profesionala rezulta din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obtinute in urma absolvirii unor cursuri, specializarilor in munca, instructajelor facute, experientei castigate in cadrul locurilor de munca anterioare. Factorul de participare si contributie la obiectivele organizatiei rezulta din evaluarile periodice efectuate asupra managerului de catre seful sau ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se refera la totalitatea aptitudinilor si comportamentelor managerului adoptate in procesul muncii sale. Ele includ atat caracteristicile de natura personala cat si pe cele care se manifesta in interactiune (caracteristici interpersonale).

Managerul si responsabilul cu RP competent trebuie sa posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale caror importanta relativa depind de nivelul ierarhic pe care se afla. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale si deprinderile interumane.

deprinderile manageriale tehnice implica cunostinte specializate, abilitate analitica in cadrul acestora si dexteritate in folosirea instrumentelor si tehnicilor specifice; se refera la competenta managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializarii sale.

Deprinderile tehnice au importanta cea mai mare pentru managerii din linia intai (de la nivelul de baza).

deprinderile manageriale conceptuale implica abilitatea de a percepe organizatia ca sistem si de a aborda strategic evolutia acesteia; ele includ recunoasterea modului in care diferitele functii ale organizatiei depind una de alta si modul in care orice schimbare dintr-o parte a organizatiei le afecteaza si pe celelalte; ele presupun intelegerea legaturii dintre activitatile organizatiei si ramura economica din care face parte organizatia si recunoasterea campului de forte sociale, economice si politice in care se afla organizatia. Recunoscand aceste corelatii si percepand elementele esentiale intr-o situatie, managerul cu deprinderi conceptuale poate actiona spre binele organizatiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din varful piramidei organizationale. De aceste deprinderi depind definirea strategiei organizatiei, deci directia si viitorul ei.

deprinderile manageriale interumane se refera la calitatile managerului de a lucra cu oamenii si constau in primul rand din capacitatea de constientizare a propriilor aptitudini, perceptii si pareri despre alti indivizi si grupuri, de a vedea utilitatea si limitarile propriilor atitudini, emotii si sentimente. Doar posedand capacitatea de a accepta existenta punctelor de vedere, a perceptiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil sa inteleaga ce "inseamna" cuvintele si comportarea subordonatilor sai.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o buna parte o ocupa deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt esentiale pentru managerii de la varf.

Indiferent de specificul profesiei de manager, de pozitie sau situare interna sau externa a destinatarului exista un grup de deprinderi fundamentale si acestea sunt: ascultarea eficace si eficienta, comunicarea relationala (construirea de relatii interumane), schimbul eficace si eficient de informatii, furnizarea, utilizarea si solicitarea feedback-ului util etc.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate in:

A.      Deprinderi de receptionare a mesajelor (input-ul informatiei);

B.      Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informatiei);

C.      Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informatiei).

Analiza: Metode si tehnici de masurare a nivelului calitatii Analiza: Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial

1.2. Deprinderi de receptionare a mesajelor

Deprinderile de receptionare a mesajelor se refera la autoanaliza si autocunoasterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbatiilor si folosirea feedback-ului.  Astfel, tot ceea ce stim am acumulat pe parcursul unui proces de ascultare; am invatat sa vorbim ascultandu-i pe parinti si apoi repetand cuvinte si propozitii pentru a le atrage atentia.

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

Ascultarea este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc cand input-ul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia.

Intelegerea este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte.

Traducerea cuvintelor in sensuri - etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.

Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.

Evaluarea, care consta in efectuarea de judecati despre validitatea, obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate.

Pentru manager este deosebit de important sa-si insuseasca deprinderea de a asculta activ si interactiv. Sa vedem care sunt caracteristicile acestor doua tipuri de ascultare.

Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instructiuni, de sarcini etc.).

Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: prin punerea de intrebari si prin intermediul solicitarii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a perceptiei mesajului, solicitare de completari si sumarizare).

Pentru practicarea corecta a deprinderilor de a asculta eficace si eficient este necesar sa constientizam factorii perturbatori care pot aparea in procesul de ascultare.

La factorii perturbatori de natura perceptuala se pot adauga si factori dependenti de relatia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare, factori de natura semantica, factori de natura externa fizica si factori fiziologici, atentia prefacuta, tendinta de a evalua modul cum este prezentat mesajul si cum arata vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat si prin efectuarea simultana a altor activitati cum sunt de exemplu: ne gandim la ceva necorelat cu mesajul, ne preocupa ceva ce ne-a fost amintit chiar de catre mesaj sau ceva ce avem impotriva a ceea ce am auzit sau pregatim raspunsul la mesaj.

Sa analizam cativa din factorii amintiti mai sus si barierele specifice pe care le genereaza:

Lipsa de interes si dorinta de a asculta. Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare, intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar putea dori sa nu asculte o informatie negativa, considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoane.

Atitudinile si ideile preconcepute. Este usor sa ascultam pe cineva pe care dintr-un motiv sau altul il agream. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce asteptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat de inteles, am putea avea tendinta de a "decupla".

Diferenta de statut. Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De asemenea, seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordonat sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreeaza, aceasta conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor.

Egocentrismul in comunicare. Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi, ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine.

Tendinta de polemica. Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta pana la sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de comunicare.

Rezistenta la schimbare. Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului energiei minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat, ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul.

Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei. In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 - 150 cuvinte/minut, in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege o informatie verbala este de 250 - 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatia verbala este de                600 - 800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale, de cultura, profesie etc. Pe de alta parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau, fiind astfel posibil sa nu reuseasca sa lege corect cuvantul ca simbol de ceea ce acesta descrie de fapt pentru vorbitor.

De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.

Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.

Perturbatii fizice externe si interne. Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic nepotrivit.

Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, sa incercam sa formulam cateva reguli de baza care favorizeaza ascultarea eficace si eficienta:

In timpul procesului de ascultare demonstrati o atitudine de interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal (contactul privirii; incuviintarea din cap, pozitia adecvata a corpului).

Verificati acuratetea interpretarii prin intrebari adecvate scopului acestora, tinand cont de specificul fiecarui tip de intrebare.

Incurajati vorbitorul prin intrebari menite sa conduca la dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tacere pentru a-i permite sa raspunda (exemplu: hmm, aceasta este foarte interesant . ", "explicati-mi va rog mai detaliat . ").

Pentru verificarea intelegerii corecte a mesajului, solicitati clarificari, sumarizati ideile si folositi in mod adecvat feedbackul.

Aratati (daca este cazul) ca sunteti constient de sentimentele interlocutorului in legatura cu mesajul (ex. "pareti preocupat de . ", "nu sunteti multumit de..").

Verbalizati ceea ce observati (exemplu: "va referiti foarte des la . ". "ati omis sa . ").

Descrieti ce simtiti in legatura cu mesajul (exemplu: "cand m-ati intrerupt am ramas surprins deoarece . ", "m-a deranjat cand . "). Folositi persoana intai pentru a reduce starea defensiva a vorbitorului.

Acum sa incercam sa identificam si cateva obiceiuri care afecteaza in mod negativ procesul de ascultare:

Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea sa spuna si terminarea propozitiilor in locul lui.

Intreruperea repetata si nejustificata a vorbitorului.

Privirea in alta parte (pe fereastra, in tavan, la obiecte, la imbracamintea vorbitorului etc.) sau alte preocupari.

Pozitia necorespunzatoare (excesiv de relaxata, asezarea laterala fata de vorbitor etc.).

Comportamente neverbale denotand nerabdarea sau plictiseala (ticuri nervoase, miscari necontrolate, verificarea ceasului etc.) sau monologul interior.

Mimarea atentiei pe fondul unei detasari totale.

Luarea in considerare doar a faptelor continute in mesaj si neglijarea starii emotionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin limbaje neverbale (nu va lasati insa distrasi de la analiza logica a faptelor!).

Interventii verbale necorelate sau doar tangentiale mesajului.

Neacordarea de feedback legat de receptionarea mesajului.

Citirea. Pentru a citi eficace si eficient este necesar, printre altele, sa fiti in masura sa: faceti distinctia imediata si clara intre fapt (o afirmatie care poate fi dovedita) si opinie (un punct de vedere); interpretati in mod adecvat relatiile semantice (deducerea intelesului corect al unui cuvant folosind contextul in care apare); recunoasteti instinctiv ideile principale, punctele majore sau scopul materialului scris; recunoasteti detaliile (acele fapte care sustin ideea principala); recunoasteti secventa evenimentelor (ordinea in care evenimentele s-au produs); recunoasteti relatiile cauza-efect; identificati tehnicile de propaganda folosite de vorbitor pentru a manipula, cum sunt, de exemplu, atasarea de cuvinte peiorative sau laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente (exemplu: "sa ne imaginam ca suntem in locul d-nului . "), introducerea marturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute in favoarea ideii sustinute, uzitarea ideii ca "toata lumea face la fel", deci si noi trebuie sa facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin "se spune ca", "se pare ca".

Putem distinge mai multe tipuri de citire.

Citirea aprofundata. Este tipul de citire care implica intelegerea si memorarea ideilor principale si a detaliilor semnificative pe o durata lunga sau scurta. Acest tip de citire necesita concentrarea asupra materialului si parcurgerea fiecarui cuvant. Un adult poate citi in aceasta maniera 225 - 275 cuvinte/minut si intelege aproximativ 70 - 80% din ce citeste. Daca materialul este scris intr-un limbaj simplu si se folosesc si anumite tehnici de citire rapida, se poate atinge ritmul de 350 - 800 cuvinte/minut.

Pentru imbunatatirea performantelor in citirea aprofundata este util ca, inainte de a incepe cititul, sa rasfoim sau sa citim titlurile intregului material pentru a ne da seama despre ce este vorba, sa stim la ce sa ne asteptam sau sa obtinem o privire de ansamblu asupra materialului. Dupa aceasta, ne putem concentra asupra citirii in cunostinta de cauza.

Citirea de informare. Procesul de citire de informare consta in identificarea si citirea doar a informatiei importante (de interes), fara a citi tot materialul. Ea poate asigura doar retinerea ideilor de interes si a subiectului materialului; are avantajul ca se pot atinge viteze de pana la 1500 cuvinte/minut. Citirea de informare incepe prin citirea titlurilor, a capetelor de text sau a celor de tabel, avand ca rol identificarea ideilor principale. Intr-un text sau paragraf sunt relevante pentru a gasi ideile principale primele si ultimele propozitii sau mijlocul paragrafului. Stilul scrierii, punctuatia si mai ales grafica unui text scris dupa toate regulile scrierii manageriale eficace si eficiente sunt extrem de utile pentru marirea vitezei unei astfel de citiri.

Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire si se adopta atunci cand cautam o informatie specifica ce trebuie retinuta pentru o perioada scurta, pana la folosire. Se caracterizeaza prin folosirea indicelui alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.

Cititul eficace are la baza un proces complex de gandire care implica trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne confera posibilitatea de a ne aminti informatiile exact asa cum au fost prezentate in material; deductiv, care implica si interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se caracterizeaza prin faptul ca informatia citita este nu numai inteleasa ci si "intretesuta" cunostintelor posedate anterior, putand fi astfel folosita in mod creator pentru obtinerea de idei noi, necontinute in informatia initiala.

Un sistem de prioritati de citire ar putea fi stabilit astfel:

prioritatea 1 - important si urgent;

prioritatea 2 - important, dar nu si urgent;

prioritatea 3 -  urgent, dar neimportant;

prioritatea 4 - nici important, nici urgent.

Plecand de la cunostintele prezentate mai sus si de implicatiile acestora, vom prezenta in continuare cateva reguli de baza privind perfectionarea abilitatii de a citi eficace si eficient. Ne vom referi pe rand la activitatile premergatoare cititului, din timpul citirii si de dupa citire.

Premergator citirii:

Decideti asupra scopului pentru care cititi: luare de decizii, actiune, informare, simpla curiozitate, largire a cunostintelor etc. Aceasta va stabili tipul si viteza de citire pe care o veti adopta.

Controlati mediul in care veti citi, in asa fel incat sa aveti asigurate conditiile pentru nivelul de concentrare necesar.

Adoptati o atitudine adecvata citirii, considerati citirea ca o investitie in timp.

In timpul citirii:

Remarcati, daca este cazul, nume si date. Cititi intai rapid pentru a va da seama la ce se refera materialul dupa care, daca este cazul, reluati. Subliniati pe parcurs ideile care merita atentie ulterioara.

Concentrati-va asupra a ceea ce cititi; in mod normal nu puteti sa cuplati aceasta activitate cu alte activitati fara a pierde din performanta.

Evitati citirea cu voce tare sau miscarea buzelor in timpul citirii, deoarece pierdeti din viteza si din concentrare.

Focalizati-va atentia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte individuale.

Evitati sau limitati intreruperile in timpul citirii.

Faceti pauze pentru a va improspata abilitatea de concentrare, tinand cont de faptul ca limita de concentrare a unui adult este, in general, de numai 40 de minute.

Evitati revenirea pe parcursul citirii la propozitii sau paragrafe de text.

Procesul de citire trebuie sa aiba loc numai inainte.

Folositi trasaturile grafice ale textului ca ghid de citire.

Constientizati si incercati sa reduceti filtrele perceptuale.

Dupa ce procesul de citire s-a incheiat:

Angajati-va in activitati post-citire dupa ce ati terminat: notati, eventual pe marginea textului, datele sau informatiile importante, notati raspunsul sau comentariul propriu, actiunea pe care intentionati sa o intreprindeti etc.

Integrati materialul nou in cunostintele vechi. Aceasta conduce la stabilirea de corelatii si la abilitatea de a folosi aceste informatii. Eventual faceti cateva notite in acest sens.

Analizati modul in care materialul poate fi folosit in viitor, daca acesta nu este utilizabil imediat.

Perturbatii. Am aratat deja modul in care componenta procesului de comunicare, ascultare, este afectata de anumite perturbatii, interne si externe ascultatorului. Vom analiza in acest subcapitol perturbatiile care pot sa apara si in cadrul celorlalte componente ale procesului de comunicare.

Cateva dintre cele mai frecvente perturbatii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este frig, intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii); distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc sa nu depaseasca spatiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile interlocutorului; timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o ora tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea incheierii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui eveniment important); intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri din incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres; mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de scris cu un caracter defect etc.; structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct, care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.

Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si, odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor.

Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare amintim cateva care apar mai frecvent: factorii fiziologici, limitele individuale, distorsiunea semantica s.a.m.d.

Astfel, in timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica poate afecta in mod negativ precizia comunicarii, la fel ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. In aceea si categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala.

In legatura cu distorsiunea semantica amintita ca este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale), eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si cuvinte socante, cuvinte folosite in intentia de jignire (de exemplu, cuvantul "porc" atunci cand are semnificatie jignitoare legata de comportamentul sau aspectul uman).

De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza (proverbul "nu vorbi de funie in casa spanzuratului" ne avertizeaza in mod intelept in legatura cu efectul posibil al continutului emotional al cuvintelor).

Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat, care poate crea confuzie in comunicare (de exemplu, "nasul contabilului" este o expresie de jargon putin cunoscuta in afara categoriei profesionale de contabil).

Distorsiunea perceptuala, alta perturbare, este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot sa apara din motive legate de diferentele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experiente de viata etc. Acestea ne fac sa avem anumite sensibilitati, idei preconcepute, prejudecati, temeri si preferinte. Fiecare avem un cadru de referinta individual generat de "modul" in care "vedem" lumea, cadru in care vom emite, receptiona si interpreta mesajele. Diferentele de statul social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferentele de rasa, religie, partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea.

Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferente pot interfera, cu receptionarea corecta a mesajului.

Formularea defectuoasa a mesajului se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici noua ce am vrut sa spunem sau nu stiam la ce reactie sa ne asteptam din partea interlocutorului).

Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbatie precisa. In aceste situatii, chiar daca are loc comunicarea, ea este fara rost si, cu siguranta, mai devreme sau mai tarziu va conduce la pierderea credibilitatii.

Feedback-ul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este un feedback, ci mesaj de transmitere de informatie. Furnizarea sau primirea feedback-ului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.

Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor".

Pentru ca feedback-ul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici. Feedback-ul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la motive, intentii si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu continut emotional negativ, genereaza o reactie defensiva si blocarea canalelor de comunicare.

Daca feedback-ul are ca scopuri evaluarea performantelor, acesta trebuie sa fie foarte concret. De la bun inceput trebuie descrisa obiectiv comportarea la care se refera feedback-ul.

Feedback-ul trebuie sa fie direct, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat acesta, provine direct de la sursa, este exprimat mai specific, cu atat el este mai util. Feedback-ul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie, cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia supra grupului, asupra altora, asupra muncii si organizatiei.

Feedback-ul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit: cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. Trebuie avut in vedere ca prezenta martorilor poate influenta reactia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv creste, iar a celui negativ scade.

Utilitatea feedback-ului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar.

Feedback-ul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedback-ului.

Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii pierdute in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa constituie subiect de feedback.

Feedback-ul trebuie sa includa adevaratele dumneavoastra sentimente referitoare la comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.