Tipuri de strategii ce pot fi adoptate in functie de starea economica a intreprinderilor agroalimentare si de scopul urmarit

Intreprinderile agroalimentare din tara noastra au domenii de activitate diferite, prezinta caracteristici dimensionale si de marime, nivel de inzestrare tehnica, care se deosebesc intre ele, si obtin rezultate economice cuprinse intr-o mare varietate. In aceste conditii, fiecare dintre ele poate sa recurga la tipul de strategie care raspunde cel mai bine fenomenelor care o caracterizeaza si scopurilor urmarite.

Literatura de specialitate identifica, asa dupa cum s-a vazut, o multitudine de posibile strategii, ele fiind clasificate dupa mai multe criterii, fiecare strategie avand o serie de caracteristici. Astfel, exista strategii:

a) dupa sfera de cuprindere - globale si partiale;

b) dupa gradul de participare al intreprinderii - integrate si independente;

c) dupa dinamica principalelor obiective incorporate - de redresare, de consolidare, de dezvoltare;

d) dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala, inovationala, ofensiva, de specializare, de diversificare, organizatorica, informationala;

e) dupa natura viziunii, a obiectivelor si a mijloacelor incorporate: economice, administrativ-economice;

f) dupa obiectivele urmarite si anvergura lor: de dezvoltare (specializarea si diversificarea strategica), de globalizare, de fuziune si achizitii, de aliante si relationiste.

Exista si alte puncte de vedere in legatura cu clasificarea strategiilor, tipologia acestora fiind destul de larga, ceea ce ofera intreprinderii posibilitati de alegere in functie de scopul urmarit.

Se poate manifesta si inventivitatea managerilor intreprinderilor, daca avem in vedere multitudinea de situatii ce se ivesc, in timp si spatiu, intr-o unitate sau alta, imbogatind teoria si practica in domeniu.

Desigur ca, tipurile de strategii au roluri bine definite si utilitatea lor se regaseste, intr-o masura mai mare sau mai mica, pentru orice intreprindere. Ele vizeaza, exceptandu-le pe cele globale, o componenta sau alta a intreprinderii, una sau alta dintre activitati. Or, intreprinderea fiind privita ca sistem, functionarea ei la parametrii prestabiliti, presupune o manifestare adecvata acesteia, a oricarei componente. Ca urmare, fiecare dintre tipurile de strategii este bine venit pentru a atinge un asemenea scop.

In perioada de tranzitie, in cazul intreprinderilor agroalimentare s-au produs serioase disfunctionalitati, cu implicatii directe in scaderea performantelor lor economice.

Unele dintre ele chiar si-au incetat activitatea, iar altele functioneaza numai cu o parte din capacitatile de productie de care dispun.

Apare problema redresarii lor, cresterea volumului activitatii, desi sunt dificultati generate de asigurarea materiilor prime de natura agricola, de puterea de cumparare scazuta a populatiei, de concurenta, fireasca, existenta in sistem, de presiunea exercitata de unele produse agroalimentare importate in conditiile diverselor reglementari privind taxele vamale.

Starea actuala a acestor intreprinderi conduce la faptul ca pe prim plan, ar fi, dupa caz: strategiile de redresare, de consolidare si de dezvoltare. Desigur ca, acestea nu pot fi "rupte" de celelalte, daca se urmareste buna functionare a sistemului "intreprindere agroalimentara", imprimandu-i dinamismul necesar. De altfel, prezentarea caracteristicilor strategiilor, mentionate mai sus, vine in sensul completarii argumentelor referitoare la necesitatea aplicarii lor in cazul intreprinderilor agroalimentare:

strategiile de redresare contin obiective la nivelul celor realizate in anii cu functionare normala, mai mari decat in perioada precedenta si urmaresc inlaturarea deficientelor inregistrate in trecutul imediat;

strategiile de consolidare fixeaza obiective identice sau apropiate celor din perioada precedenta, se axeaza asupra cresterii performantelor economice, organizatorice si manageriale ;

strategiile de dezvoltare elaboreaza obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta, carora li se asociaza un potential tehnic si economic ridicat.

Revenind la situatia societatilor agroalimentare, mai cu seama a celor provenind din fostele intreprinderi de stat, se poate afirma ca din cele trei tipuri de strategii, primele doua corespund in mai mare masura. Este vorba de o redresare, de o incercare a lor de a supravietui si de a creste treptat rezultatele, pentru ca, apoi, sa se recurga la strategii de dezvoltare.

Dinamismul intreprinderilor din lumea contemporana impune recurgerea si la strategii de alte tipuri. Daca ar fi sa ne referim la cele informationale si la cele manageriale si ar fi de ajuns pentru a acoperi afirmatia facuta. Este nevoie de abordari strategice pe multiple planuri, incercand o adaptare cat mai buna a intreprinderii amintite la noul mediu economic in formare. Este vorba, de fapt, asa dupa cum se subliniaza, de un anumit tip de strategie sau de o strategie integrata, care cuprinde mai multe strategii.

Optiunile pentru un tip sau altul de strategie se fundamenteaza, asa dupa cum s-a aratat, pe o buna cunoastere a factorilor din mediul intern si din cel extern al intreprinderii. In plus, o optiune strategica de baza o reprezinta retehnologizarea acestor intreprinderi, pentru a obtine produse alimentare potrivit cerintelor continute de standardele in domeniu, existente in UE. De altfel, potrivit aprecierilor, putine intreprinderi, mai cu seama din industria laptelui si a produselor lactate si din industria carnii si a produselor din carne, indeplinesc conditiile de functionare.

Bibliografie

IX. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE          

A. Functiunea de personal

Functiunea de personal a intreprinderii - o noua abordare, avand in vedere rolul deosebit, care revine resurselor umane in orice organizatie.

Resursele umane detin un loc special in activitatea oricarei organizatii: creativitate atat in domeniile de productie si economic, cat si in cel stiintific si in cel spiritul.

Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii Referat: Documentatie pentru cresterea ciupercilor comestibile - prelucrarea compostului - amenajarea spatiului pentru cresterea ciupercilor

Componentii intreprinderii nu pot fi redusi, in conceptia managerului, la un simplu factor de productie.

Fata de forma sa traditionala de exercitare, in noile conditii, functiunea de personal are alte obiective, in literatura de specialitate fiind subliniate:

a) administrarea personalului :

- inregistrarea personalului ( intocmirea dosarelor, statistici,

"miscarea" personalului);

- aplicarea dispozitiilor legale in intreprindere;

- administrarea salariilor.

b) gestiunea personalului:

- previzionarea necesarului de personal (calitativ, cantitativ, pe

specializari si calificari);

- recrutarea, selectia si incadrarea personalului;

- proceduri pentru evaluarea posturilor de munca si a salariatilor

care le ocupa;

- elaborarea de planuri privind promovarea si schimbarea

personalului.

c) calculul costurilor cu personalul:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul, in functie de

sistemele de salarizare utilizate;

- elaborarea bugetelor costurilor cu personalul.

d) formarea profesionala a salariatilor:

- stabilirea nevoilor de formare profesionala;

- elaborarea programului de pregatire profesionala a salariatilor;

- transpunerea in opera a programului de formare profesionala a

salariatilor;

- evaluarea rezultatelor obtinute in urma operationalizarii

programului de pregatire.

e) dezvoltarea sociala:

- organizarea muncii la nivelul diferitelor componente

(subdiviziuni) si al posturilor de munca;

- definirea posturilor de munca;

- adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii;

- aplicarea metodelor participative de management.

f) informarea si comunicarea:

- sunt procese complexe, care antreneaza aspecte:

- tehnice, organizationale, psihologice, economice;

- impact puternic asupra personalului.

g) imbunatatirea conditiilor de munca:

- conditiile de munca ale componentilor intreprinderii le influenteaza    

performantele;

h) conducerea functiunii de personal din intreprindere:

- procedurile si metodele de gestiune a personalului;

- tratarea cazurilor individuale de formare profesionala,

orientarea specializarii profesionale;

solutionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

i) relatiile externe ale compartimentului de resurse umane:

- se stabilesc cu organizatiile si organismele care se ocupa de

problemele muncii si ocrotirii sociale etc.

B. Managementul strategic in domeniul resurselor umane

Functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o diviziune dinamica asupra resurselor umane.

Strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare care asigura ca structura valorile si cultura organizatiei , precum si utilizarea personalului, ceea ce contribuie la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

Strategiile de personal definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute, in acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale .

Domenii in care se pot dezvolta strategii

asigurarea cu personal;

selectia personalului;

evaluarea performantelor;

dezvoltarea angajatilor;

recompensarea angajatilor;

etc.

Strategia de personal se elaboreaza dupa ce se cunoaste strategia globala, ea fiind partiala, referindu-se numai la activitatile care apartin functiunii de resurse umane;

In elaborarea strategiilor de personal trebuie sa aiba in vedere cele mai relevante aspecte organizationale si de mediu, precum si cele din domeniul resurselor umane:

misiunea firmei, obiectivele firmei, factori de succes, strategia firmei;  

strategia de personal, planurile de personal, implementarea programelor de personal.

De remarcat:

necesitatea concordantei dintre obiectivele generale ale firmei si cele din domeniul resurselor umane, dintre strategia firmei si strategia de personal, ceea ce presupune:

- asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea   strategiei firmei;

- dezvoltarea resurselor umane pentru a permite aplicarea si a altor strategii ale firmei.

Concordanta amintita a dus la aparitia unor concepte, precum:

"integrare strategica";

"concordanta strategica";

"MRU - strategic".

Pentru elaborarea strategiei o etapa importanta o reprezinta analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum si a sanselor si a riscurilor specifice domeniul resurselor umane, care exista sau care pot sa apara in cadrul concurentei cu alte firme.

Un instrument recomandat pentru analiza de mai sus se refera la stabilirea unui "portofoliu de resurse umane", personalul fiind incadrat in urmatoarele categorii:

- angajati problema performante nesatisfacatoare,    potential scazut de performanta si de autodezvoltare;

- angajati cu performante previzibile au atins nivelul de performanta maxim in cadrul limitelor lor previzibile;

- angajati cu performante foarte inalte categorie de personal cotata foarte inalt deoarece prezinta un nivel ridicat de performanta si da dovada de un potential de dezvoltare suplimentar;

- semne de intrebare acei angajati care dispun de un potential de munca inalt, dar care lucreaza, totusi, in mod clar , sub capacitatea sau posibilitatilor lor.

O alta componenta in constructia modelului strategic o reprezinta mediul extern al firmei

Scopul analizei acestuia: compararea fortei de atractie a firmei pe piata fortei de munca in raport cu forta de atractie a firmelor concurente. Pentru aceasta analiza se recomanda utilizarea "metodei portofoliului", cu ajutorul carei se pot identifica: factorii de activitate care sunt importanti in alegerea unei firmei de catre ofertantul de forta de munca, precum si:

a) sansele in legatura acu asigurarea resurselor umane caracteristici de sanse

- activitati sau posturi motivante;

- pregatirea si perfectionarea angajatilor;

- lucru individual;

- conducere participativa;

- perspectivele carierei;

- posibilitati de promovare;

- salariul atractiv.

b) riscurile firmei in legatura cu asigurarea cu resurse umane caracteristici de risc:

- timpul liber;

- imaginea sau reputatia firmei;

- marimea firmei;

- asigurari sociale;

- asigurarea locului de munca.

Analiza resurselor umane si a mediului extern identificarea

punctelor forte;

punctelor slabe, ale firmei in domeniul resurselor umane

Este necesar sa se verifice permanent in ce masura obiectivele stabilite sunt mereu actuale si daca masurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Trebuie sa se raspunda la intrebari de felul:

Ce si pana cand trebuie facut ?

Cum se va indeplini fiecare masura in parte ?

S-a facut bine ceea ce trebuia realizat ?

Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie sustinut printr-o implicare corespunzatoare a tuturor componentilor firmei.

Managerii urmeaza sa participe activ la elaborarea strategiei.

Este cerut aportul responsabililor din domeniul resurselor umane, care au pregatire si competenta.

BIBLIOGRAFIE