Perspective de dezvoltare a hotelului

Perspective de dezvoltare a hotelului

Un instrument potrivit pentru a evalua pozitia curenta a unei intreprinderi (inclusiv si cea a unui hotel) este analiza SWOT, care se descifreaza ca: strenghts – puncte forte, weaknesses – puncte slabe, opportunities – oportunitati si threats – pericole.

Analiza SWOT la hotelul “Crang” poate fi prezentata in felul urmator:

Puncte Forte (S):

1. Amplificarea in zona centrala a orasului
2. Asigurarea unei clientele permanente datorita contractelor incheiate intre diferite firme comerciale de succes in republica
3. Piata proprie de produs hotelier complet, prin oferta atit a serviciilor de cazare, cit si de restaurare, agrement
4. Facilitati si operativitate in rezervare
5. Grad inalt al ospitalitatii
6. Asigurarea unui nivel al confortului si deservirii
7. Calitate inalta a serviciilor de alimentatie oferite de restaurantul din cadrul hotelului
8. Oferirea serviciilor turistice (informatie turistica, excursii, ghidare, asigurare)
9. Oferirea echipamentului si serviciilor suport pentru business (masa de lucru in fiecare camera, proiector)
10. Existenta a cinci sali pentru intilniri de afaceri si conferinte, caracterizate prin originalitate, functionalitate si eleganta
11. Renovarea camerelor si modernizarea infrastructurii hoteului
12. Design-ul camerelor renovate emana o atmosfera profesionala, placuta pentru lucru (culorile mobilierului, iluminarea, aranjarea in camera – corespund standardelor unui hotel de afaceri)
13. Stilul arhitectural al blocurilor armonizeaza cu stilul arhitectural al celorlalte adificii din maxima proximitate
14. Defectele se iau in consideratie indata. Raspuns rapid (sau cu o intirziere minima) la orice problema
15. Respectarea totala a standardelor legale si licentiere cu privire la variate incendii, caile de evacuare si alte masuri de siguranta
16. Existenta depozitului in eventualitatea unei defectari a hotelului, dar in mod deosebit pentru crearea rezervelor de marfuri materiale
17. Asigurarea serviciilor de aprovizionare prin intermediul unui compartment distinct la nivelul hotelului conducind la scurtarea circuitului furnizor – beneficiar
18. Personal calificat, ospitalier, intotdeauna gata sa acorde prim ajutor oaspetilor hotelului in solutionarea diferitor probleme ce pot interveni pe durata sejurului
19. Caracterul stabil al fortei de munca
20. Relatiile umane dintre diferite niveluri ale personalului sunt favorabile
21. Media de virsta a personalului este favorabila dezvoltarii unei activitati eficiente
22. Gradul redus de indatorare a intreprinderii
23. Risc financiar redus.

Puncte Slabe (W)

1. Gradul de uzura fizica al cladirii (necesitatea unor lucrari de consolidare a hotelului)
2. Gradul ridicat de uzura fizica a mobilierului comercial
3. Gradul de uzura avansata a instalatiilor din cadrul cladirii, ce necesita o inlocuire
4. Lipsa unei dotari auxiliare necesare satesfacerii cerintelor unui turism modern (parcare adecvata, piscina, sala de gimnastica, sauna, vestiar), putine posibilitati de recreere
5. Nivel de izolare fonica neadecvat, luindu-se in consideratie ca hotelul este amplasat in centrul orasului
6. Mobilier necorespunzator capacitatii hotelului la receptie, iluminare neadecvata
7. Nu sunt prezente debite de tutun, foto-salon, servicii de vinzare a post-cardurilor si cartilor, ceea ce este obligatoriu pentru un hotel de patru stele (conform OMT)
8. Business centrul hotelului este echipat cu putine calculatoare
9. Nu se pune accent pe motivarea personalului spre cresterea profesionala
10. Nu sunt delimitate atributiile functionale pentru fiecare lucrator a hotelului (inclusiv si pentru lucratorii din administratia hotelului)
11. Cresterea cheltuielilor fixe ceea ce influenteaza marimea profitului net.

Oportunitati(O)

1. Largirea pietei de vinzare prin promovarea serviciilor de calitate
2. Implimentarea standardelor internationale
3. Vinderea activelor neutilizabile
4. Potential inalt de dezvoltare a fortei de munca; motivarea spre cresterea profesionala
5. Cunoasterea minimum a doua limbi straine de catre lucratori, in special cei care contacteaza  nemijlocit cu clientii
6. Spatiu de parcare pentru toti vizitatorii hotelului, clienti ce apeleaza la serviciile hotelului imprevizibil (conform OMT)
7. Crearea conditiilor speciale pentru persoanele cu handicap
8. Imbunatatirea nivelului de izolare fonica
9. Oferirea serviciilor de curatenie aditionala in camera la solicitarea clientilor (ex: pina la ora 12.00)
10. Ameliorarea amenajarii interioare, iluminarii si instalarea mobilierului adecvat la receptie (cit si in hol)
11. Mentinerea spatiilor publice a hotelului exceptional de curate, intr-o excelenta arnjare decorativa si conditie
12. Largirea business-centrului si instalarea a mai multor calculatoare
13. Largirea serviciilor de recreere
14. Furnizarea si rezervarea biletelor de transport, agrement si evenimente culturale
15. Acordarea de reduceri sau bilete gratuite (pentru clienti fideli) la vizitarea obiectivelor turistice locale, muzee, teatre
16. Elaborarea programalor speciale pentru clientii fideli ai hotelului (acordarea de reduceri, atentie sporita, cadouri in stil business cu logotipul hotelului, acordarea posibilitatii clientului singur sa aleaga nivelul la care doreste sa se cazeze etc.)
17. Acordarea de rabaturi in functie de numarul clientilor, durata sejurui
18. Delimitarea atributiilor functionale pentru fiecare angajat al hotelului
19. Ameliorarea calitatii documentelor si obiectelor promotionale
20. Introducerea in mixul promotional a unor mijloace si tehnici noi de promovare, neutilizate in hotel.

Pericole (T)

ESEU: Directii ale educarii inteligentei emotionale ESEU: Exercitii corecte biceps (cu imagini) - bicepsul puternic

1. Cresterea concurentei pe piata nationala sau internationala
2. Pierderea clientilor externi din partea lipsei unei politici vamale coerente
3. Politica statului in domeniul dezvoltarii turismului si relatiile acestuia cu alte state
4. Poluarea mediului inconjurator
5. Instabilitatea social-politica a statului.

Analiza SWOT scoate in evidenta punctele forte ale complexului hotelier, acestea dand oportunitatea de a analiza situatia actuala a hotelului. “Cheia succesului” este colectivul, lucratorii au o calificare profesionala inalta si iubesc cu adevarat ceea ce fac.

Desi hotelul este astazi unul dintre cele mai apreciate hoteluri din oras, el mai are multe lucruri de imbunatatit si perspectivele de dezvoltare sunt mereu in atentia administratiei. Profund constient de realitatile economiei de piata, colectivul hotelului tinde mereu spre perfectionarea deservirii, sporirea calitatii serviciilor prestate si largirea sortimentului acestora. Echipa managerilor ai complexului urmareste cu cea mai mare atentie schimbarile tendintelor moderne.

Analizand punctele slabe ale hotelului, se pot propune urmatoarele cǎi de crestere a eficientei economice a hotelului:

Utilizarea la capacitatea optimǎ a spatiilor de productie si comercializare, a masinilor, utilajelor etc.;

Rationalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie ;

Imbunǎtǎtirea metodelor de cointeresare materialǎ si moralǎ a angajatilor;

Perfectionarea relatiilor cu clientii, considerati din ce in ce mai mult o resursǎ umanǎ „externǎ” a intreprinderii de servicii;

Oferirea si a altor tipuri de prestatii cum ar fi servicii bancare, servicii de asigurǎri.

Intru rezolvarea problemelor (prezentate in analiza SWOT) si realizarea perspectivelor de dezvoltare, hotelul coopereaza cu peste 250 parteneri corporativi, acestia sunt: agentii de turism si tur operatori, linii aeriene, companii din strainatate, institutii de stat.

Nu exista nici o indoiala ca hotelul, pe plan local este unul dintre cele mai bune hoteluri insa pe plan national este in urma multor hoteluri.

Personal, cred ca persectivele de dezvoltare ar trebui sa se axeze pe urmatoarele aspecte:

Satisfacerea clientelei, care se obtine astfel

a.     oferta unor servicii diversificate, de inalta calitate si cat mai personalizate;

b.     modernizarea echipamentului tehnic si receptiv;

c.      folosirea unor materiale si materii prime de calitate;

d.     imbunatatirea serviciilor oferite de restaurant si barul hotelului;

e.     elaborarea unor programe de fidelizare a clientelei.

Valorificarea resurselor umane, care implica:

a.     coparticiparea angajatilor la luarea deciziilor in sectoarele in care lucreaza;

b.     programarea si desfasurarea periodica a unor cursuri de perfectionare atractive menite sa amelioreze capacitatile tehnico – profesionale ale personalului angajat;

c.      asigurarea unor conditii de lucru cit mai bune;

d.     asigurarea dezvoltarii si mentinerii unei comunicari constructive intre toti lucratorii.

Relatiile cu fortele externe, care se bazeaza pe:

a.     construirea pozitiei de organizatie proeminenta in reteaua comerciala a zonei in care este construit hotelul;

b.     proiectarea in ambientul imediat a unei imagini de cordialitate, ospitalitate si solicitudine, care sa reflecte ambianta proprie hotelului;

c.      implicarea in viata sociala a comunitatii.

Bibliografie

1. Baker S., Bradley P., “Principiile operatiunilor de la receptia hotelului”, Bucurersti, 2002.

2. Baltaretu A., “Turismul international de la teorie la practica”, Bucuresti, 2004.

3. Cosnescu I., “Turismul – fenomen complex contemporan”, Editura Economica, Bucuresti, 1998

4. Cristureanu C., “Economia si politica turismului international”, Bucuresti, 2003.

5. Donoaica St., “Aspecte din activitatea de turism”, Bucuresti, 1998.

6. Emilian R. “Conducerea intreprinderii de alimentatie publica si turism”, ASE, Bucuresti,1998

7. Emilian R., “Managementul firmei de comert si turism”, Bucuresti, 1994.

8. Florescu C., “Marketing”, Bucuresti”, 2000.

9. Haily A., “Hotel”, Editura Colesseum 2000, Bucuresti, 1994.

10. Ioncica M., Minciu R., Stanciulescu G. “Economia serviciilor”, Bucuresti, 2003

11. Istrate I., Bran F., Rosu A., “Economia turismului si mediul inconjurator”, Bucuresti, 2000.

12. Jivan N., “Managementul serviciilor”, Bucuresti, 2000

13. Lupu N., “Hotelul – economie si management”, Bucuresti, 1999, editia II.

14. Lupu N., “Gestiune hoteliera”, Bucuresti, 2004, editia II.

15. Lupu N., “Ancheta cu privire la oferta si cererea pe piata hoteliera a Capitalei”, (editia I), Centrul editorial-poligrafic A.S.E., Bucuresti, 1996.

16. Minciu Rodica, Baron P., Neacsu N., “Economia turismului”, Universitatea Independenta Dimitrie Cantemir, Bucuresti, 1993.

17. Nicolescu R., “Tehnologia restaurantelor”, Inter-Rebs, Bucuresti, 1997.

18. Nicolescu R., “Serviciile in turism”, Bucuresti, 1998.

19. Olteanu V., “Economia intreprinderii turistice”, Universitatea independenta Dimitrie Cantemir, Bucuresti, 1998.

20. Pascariu Gabriela-Carmen, “Turism international – Studiu de caz si lucrari practice”, Editura Fundatiei “Gh. Zane”, Iasi, 1999.

21. Postelnicu Gh., “Introducere in teoria si practica turismului”, Editura “Dacia”, Cluj-Napoca, 1997.

22. Snak O., “Managementul serviciilor in turism”, Academia romana de management, Bucuresti, 1994.

23. Stan S. V., “Metode si uzante de evaluare a intreprinderilor”, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

24. Stanciulescu G., Lupu N., Tigu G., “Dictionar poliglot explicativ de termeni utilizati in turism”, Editura ALL Educational, Bucuresti, 1998,

25. Stanciulescu G., Stan S. V., Milcu M., “Tehnica operatiunilor de turism”, Editura ALL, Bucuresti, 1995.

26. Stanciulescu G. “Managementul operatiunilor de turism”, Bucuresti, 2003, editia II.

27. Vellas F. “Turismul – Tendinte si previziuni”, Editura Walforth, Bucuresti, 1995.

28. Kabuschin N. I., Bondarenco G. A. „Management gostinit i restoranov”, Minsk, 2003.

29. Lipcanu I., „Aderarea Romaniei la UE va influenta pozitiv piata hoteliera”, articol din ziarul ECO din 4 octombrie 2006.

30. „Swallow Hotels”, Breakaways, 1 aprilie 2004 - 31 martie 2005.

31. www.all hotels.com

32. www.hotelcrang.ro