Implementarea sistemului de management al calitaii in turism

Introducere in managementul calitatii

. Proiectarea si implentarea unui sistem de management al calitatii

Definirea si planificarea

Analiza organizatiei

2.3. Definirea conceptiei

Realizarea SMC

Analiza rezultatelor

Intretinerea si perfectionarea continua

Principiile managementului calitatii

1. Introducere in managementul calitatii

Managementul calitatii reperzinta un ansamblu de activitati ale functiei de conducere, aflate in interactiune, care determina atat politica, obiectivele cat si responsabilitatile in domeniul calitatii. Pentru realizarea in fapt a acestor activitati sunt folosite o serie de mijloace cum ar fi: planificarea calitatii, asigurarea calitatii, imbunatatirea calitatii si controlul callitatii. Pe langa aceste mijloace, care sunt de fapt subfunctii ale managementului calitatii, mai trebuie considerate si alte functii de rang inferior cum ar fi: organizarea calitatii, asigurarea personalului calitatii si conducerea calitatii.

Problemele legate de asigurarea, imbunatatirea si controlul calitatii sunt mentionate in paragrafe speciale. Problemele celorlalte sunt:

a) Planificarea calitatii apare ca o cerinta importanta pentru asigurarea succesului unei firme. In cadrul elaborarii unui asemenea plan trebuie lute in considerare o serie intreaga de elemente cum ar fi: cerintele clientilor, stadiul concurentei pe piata, limitele resurselor materiale si umane, restrictiile financiare ale firmei, etc.

In cadrul activitatilor de planificare va fi adoptat un obiectiv clar, de maxima importanta, obiectiv concretizat prin realizarea unor produse de excceptie, pentru a cuceri intreaga piata, sau un anumit procent din aceasta.

In baza acestui obiectiv, diferitele sectoare ale firmei isi vor stabili la randul lor unele obiective, care sa duca la indeplinire misiunea stabilita prin obiectivul fixat.

Aceste planuri strategice elaborate la nivel superior, permit formularea unor planuri tactice la nivel mediu, in care se pot include si elemente de asigurarea calitatii. Spre exemplu intr-o intreprindere din domeniul constructiei de masini, un anume sector isi poate propune reducerea deseurilor cu un anume procent, sau un alt sector sa realizeze o anumita cantitate de produse pe zi sau pe luna, etc.

Planurile la nivel mediu sunt la randul lor convertite in planuri operationale, care sa fie implementate la toate nivelurile de management ale sectoarelor intreprinderii.

Planificarea calitatii cuprinde planuri administrative si planuri orientate spre produs.

- planurile administrative au in vedere crearea conditiilor optimale de reallizare a obiectivelor fiecarui sector in parte: formarea unei anumite politici a calitatii si a unui manual de proceduri, care sa sevesca ca linii directoare pentru intreaga activitate de asigurare a calitatii. Tot aici poate fi amintita incorporarea unei planificari a resurselor umane si materiale ( cerinte de personal pentru anul urmator, necesarul de echipament tehnologic, cerinte de spatiu, etc. );

- planurile orientate spre produs vor fi gandite pentru a atinge obiective functionale cum sunt: marketingul, procesele de fabricatie si control, vanzarile, etc.

Planificarea raspunde intotdeauna la intrebari precum: ce? cand ? cum trebuie facut si cine o va face ?

b) Organizarea calitatii are in vedere crearea unei structuri care sa stabileasca liniile directoare in ceea ce priveste autoritatea si responsabilitatea pentru calitatea produselor.

Activitatile din acest domeniu constau din incredintarea unor responsabilitati pentru fiecare obiectiv si impartirea obiectivelor, de la personalul cu functii superioare la cel cu functii inferioare din intreprindere.

Trebuie amintit ca fiecare companie are o anumita structura organizatorica specifica ei. O structura organizatorica foarte buna pentru o anumita firma nu este intotdeauna la fel de buna pentru alta firma. Dintre factorii care dau specificitate structurii organizatorice pot fi amintiti: marimea intreprinderii, natura produselor sau serviciilor, cultura manageriala, etc.

Functia de autoritate ofera dreptul de acces la resursele necesare atingerii obiectivului stabilit; functia responsabilitatii determina cine trebuie tras la raspundere pentru luarea unei anumite decizii. Asadar, un principiu care trebuie acceptat este acela conform caruia pentru a atinge responsabilitatea trebuie mai intai garantata autoritatea.

In ceea ce priveste responsabilitatile legate de callitatea produselor, exista diferite modalitati de ierarhizare:

- in cadrul unei structuri organizatorice de tip liniar, adjunctul fiecarui compartiment al intreprinderii (marketing, financiar, proiectare dezvoltare, productie, etc.) este responsabil cu calitatea in acel compartiment. Functia de responsabil cu calitatea include elaborarea de studii pentru a determina o strategie adecvata in vederea obtinerii nivelului de calitate dorit. Spre exemplu in compartimentul de marketing studiile vor cuprinde: cerintele pietii, ale clientilor consumatori, aspectul produselor, asigurarea unei supravegheri a pietei in mod continuu, etc;

- intr-o structura la care responsabilitatea pentru calitate apartine unei echipe de personal, poate exista o persoana unica, responsabila cu calitatea, care raporteaza presedintelui firmei modul de realizare a obiectivelor stabilite. Acesta persoana are responsabilitatea asupra calitatii in intregul ei si trebuie sa aiba autoritatea sa efectueze schimbari in compartiment, in vederea respectarii strategiei stabilite, in ceea ce priveste obtinerea unui anumit nivel al calitatii produselor. Subordonatii acestui responsabil pot fi: manageri cu asigurarea calitatii, cu imbunatatirea calitatii, precum si managerul cu controlul calitatii.  

c) Asigurarea personalului calitatii este o functie cu implicatii majore pentru obtinerea nivelului de calitate dorit. Succesul unui program al calitatii dint-o firma depinde de nivelul de intelegere de catre intrg personalul ei a filosofiei calitatii. Fiecare persoana actica din intreprindere trebuie sa fie implicata intr-o forma sau alta in activitatile de realizare a calitatii produselor fabricate in respectiva unitate.

Selectionarea corespunzatoare a persoanelor, in pozitii cheie, cu pregatirea necesara, in ceea ce priveste experienta in controlul statistic, controlul tehnic, etc., face mai usoara implementarea programului de calitate.

Pentru a se asigura insusirea unui anume nivel de cunostinte privitor la calitate, se pot efectua cursuri cu programe speciale. Absolventii unor asemenea cursuri pot primi certificate care sa ateste pregatirea lor in domeniile respective: asigurarea calitatii, controlul calitatii, mentenanta, etc.

Exista recomandarea ca firmele sa angajeze in pozitii de conducere numai personal autorizat in domeniul callitatii. De asemenea se recomanda ca firmele sa organizeze sau sa faciliteze pregatirea personalului, in ceea ce priveste calitatea produselor. Nu trebuie uitate nici recompensele pentru cei ce au absolvit asemenea cursuri.

Prin aparitia managementului ca stiinta a fost posibila indentificarea cailor de actiune pentru stingerea eficientei. Astazi se apreciaza ca una din aceste cai este realizarea competitivitatii ce implica printre altele aspecte asigurarea calitatii produselor sau serviciilor .

Desi calitatea pare un cuvant la moda, realitatea arata ca ea a depasit aspectul teoretic si ca cel putin in domeniul industrial a devanit un fapt controlabil .

Notiunea de calitate a inceput sa domine viata intreprinderilor in jurul anului 1980. Cu toate acestea, conceptele sale au aparut dupa revolutia industriala , plasata de majoritatea istoricilor in jurul anului 1780.

Pina atunci in productia mestesugareasca, activitatea se desfasoara in ateliere si exista o responsabilitate unica asupra proiectarii, fabricatiei, aprovizionarii, vinzarii. Mestesugarul putea decide singur asupra modificarii productiei in functie de comanda existenta si materia prima disponibila .

Revolutia industriala a dus la o specializare a activitatiilor din intreprindere si chiar la o specializare a intreprinderilor, incat realizarea unui produs se face prin contributia mai multor salariati , uneori chiar din intreprinderi diferite .

In acest fel a inceput sa se piarda viziunea asupra intregului produs , iar abaterile din fiecare domeniu nefiind cunoscute de catre toti , au dus la o pierdere a calitatii . In secolul nostru s-a incercat din nou sa se stapaneasca calitatea. Primul pas il face Henry Ford care in 1907, introducand controlul pe banda , pune bazele verificarii produselor. Acesta era un control integral asupra tuturor pieselor si produselor ce presupune o munca monotona care facea ca si produsele defecte sa fie acceptate de controlori .Dupa 1924 la Bell Telepfone Laboratories se introduce controlul statistic ce avea la baza studiile efectuate de Walter Shewhart.

Controlul , final sau pe flux , a dominat gandirea in calitatea produselor pana la al doilea razboi mondial .Apoi datorita studiilor efectuate de Armand Feigenbaum s-a ajuns la concluzia ca trebuie controlate nu numai produsele ci si activitatile ce contribuie la realizarea lor, precum: marketing, cercetare stiintifica, proiectare si dezvoltare de produse, aprovizionare, fabricatie, desfacere . In conceptia sa acesta reprezinta un proces de dirijare pe care la numit 'controlul total '(TQC) , si care nu are o verificare .

Societatea Americana pentru C Controlul Calitatii (ASQC) prin studiile efectuate pana in 1950 a subliniat in materialele editate ca doar verificarile nu sunt suficiente, impunanduse fundamentarea unor masuri de construire a calitatii in toate etapele de producti, iar prin standardul militar MIL-Q-9858 din 1959 a introdus notiunea de asigurare a calitatii ce avea atunci doua functiuni : constructive si verificare .01.001 /1992

In Japonia ,care dupa 1945 a inceput sa se orienteze spre realizarea de produse de calitate s-a dezvoltat alte doua functii ale asigurarii calitatii: Instruirea personalului (inclusiv implicarea lui, cercurile de calitate aparand in 1960 ), si imbunatatirea permanenta a produselor si activitatilor ( Kaizen) . In Europa s-a dezvoltat pe baza unei mai vechi activitati de garantare si functionarea de certificare

Pondere

1950 1960 1970 1980 1990

Fig. 1   Evolutia factorilor de competitivitate

In jurul anului 1960 doua caracteristici noi au inceput sa fie studiate la produse , in mod mai intens, fiabilitatea si disponibilitatea .

Document online: Manual de alpinism si escalada sportiva Referat: Deschiderea parasutei principale - aerodinamica parasutei deschise

Deceniul sase a adus si o imbogatire a managementului cu acest domeniu nou : managementul calitatii pe care J.Juran a inceput sa-l fundamenteze dupa 1955 , insa A.V Feigenbaum a publicat inca din 1945 articolul 'Caliatea - o componenta a managementului ' .

Sfarsitul deceniului trecut a adus o noua solutie in realizarea calitatii, standardele din seria ISO 9000, bazate pe progresiile facute in management, cerand construirea de sisteme ale calitatii.

Notiunea principala utilizata in aceasta lucrare si in jurul carea s-a dezvoltat pe plan mondial o intrega teorie este aceea de calitate. In literatura de specialiate exista un numar mare de definitii, majoritatea fiind insa de putin folos practic din acest motiv vom incerca sa explicam pe cea adoptata de Organizatia Internationala de Standardizare

Produsul reprezinta o parte din realitate si are o multime de caracteristici. Dintre acestea importante sunt cele semnificative, numite caracteristici calitative .Dar acestea se evidentiaza dupa ce ele s-au structurat in clase (genul proxim ), toate produsele dintr-o clasa avand caracteristici tipologice comune. Calitatea face diferentieri in interiorul clasei, indicand diferenta specifica .

Caracteristicile tipologice deriva in special din valoarea de intrebuintare a produsului ( proprietatea de a satisface o necesitate de utilizare) , ea diferentiind tipurile de produse inte ele .

Caracteristicile calitative exprima modul cum se realizeaza utilitatea. Aceasta implica cunoasterea valorilor caracteristicilor pe cere le are produsul in momentul achizitionarii lui ( caracteristici de baza). Pentru specialisti aceste caracteristici nu sunt intotdeauna suficiente , incat ei apeleaza si la caracteristici ale procesului de productie , precum si la caracteristici ale comportarii in timp ( disponibilitatea ) .

Utilizind aceste aspecte, ce poate considera ca prin calitate se intelege o imagine a produsului alcatuita din caracteristici calitative .

Literatura a inceput sa fie de acord ca aceasta imagine prezinta semnificatie nu numai pentru clienti, ci si pentru producator si ea trebuie sa satisfaca interesul general .

Domeniul de calitologie care se ocupa cu masurarea calitatii produselor a primit din partea Organizatei Europene pentru Calitate (E. O. Q. C ) numele de calimetrie, plecand de la ideea ca ea trebuie sa se masoare , 'calitatea nu este ceva dincolo de masurabil ' a fost concluzia Congresului ESQC din 1971.

Sunt multe metode propuse in literatura pentru masurarea calitatii /9/ , dar cea care satisface cel mai bine conditiile de ratinalitate este Metoda Nivelului Tehnic /10/.

Analizand problema calimetriei, J. Juran in editiile mai noi ale Manualului sau, subliniaza consistenta unora din metodele propuse, dar remarca ca economiile de piata au alte mecanisme care regleaza calitatea.

Realizarea unui anumit nivel calitativ se poate obtine printr-o directionare si combinare constienta a resurselor intreprinderii in acest scop. Cum, in general, directionarea resurselor reprezintaobiectul managementului, rezulta ca in cadrul lui este un domeniu distinct ce constituie managementul calitatii. Standardele ISO si literatura de specialitate definesc managementul calitatii ca un aspect al functiei de conducere prin care se determina si se implimenteaza politica pentru calitate, accetuind doua laturi ale sale. (fig.2).

- asigurarea calitatii ce reprezinta strategia pe care intreprinderea o urmeaza in domeniul calitatii;

- conducerea operativa prin care se implementeaza strategia stabilita anterior.

Conceptele prezentate in fig. 2 utilizeaza semnul asiatic Taigestu care arata unitatea a doua principii inseparabile Yin si Yang.

Terminologia utilizata in acest domeniu poate lasa loc la interpretari daca notiunile nu sint intelese pornind de la standarde. Astfel 'quality management' (engleza) se traduce prin 'gestion de la qualite' (franceza) si 'managementul calitatii' (romana), desi STAS 10055-76 propune 'gestiunea calitatii', dar pentru noi 'gestiune' are un caracter mai restrins decit 'gestion'

O problema si mai delicata este traducerea termenului de 'quality control' (engleza) prin 'conducere operativa'. In franceza se utilizeaza 'maitrise de la qualite' si standardul Xf 50-109 accentueaza ca expresia franceza 'controle de la qualite' nu este traducerea expresiei engleze 'quality control'. In limba romana termenul francez 'maitrise' are intelesul de 'stapinire' (deci conducere). In traducerea italiana a standardului NATO , AQAP -1, se specifica catermenul englez 'control' reprezinta 'directionare' si nu 'masurare'. In acelasi timp trebuie sa subliniem ca in engleza cuvintul 'control' are inteles cibernetic, existind de exemplu 'production control' sau 'inventory control'. In lucrarile engleze de management, la capitolele de 'production control' sint tratate probleme de programare, lansare, urmarire a productiei, activitati care in limba romana sint cunoscute drept 'conducerea operativa a productiei', de aici si optiunea ca 'qualiti control' se utilizeaza in domenii particulare: conceptie, productie, aprovizionare, etc., iar efectuarea lui in toate activitatile din intreprindere este 'company wide-quality control' CWQC.

Fig. 2 Managementul calitatii

Asigurarea calitatii cuprinde toate procedurile utilizte pentru realizarea unui anumit nivel calitativ. Procedurile privind asigurarea calitatii se grupeaza in functii ale asigurarii calitatii. Astfel de functii sunt:

- construirea calitatii prin care se stabilec masurile necesare realizarii nivelului calitativ. Aceste masuri se refera in general la activitatile industriale dar si la fiecare produs important in parte;

- verificarea calitatii reprezinta compararea produsului cu specificatiile sale. Aceasta activitate se realizeaza prin verificarea proiectelor, materiilor prime, proceselor tehnologice, produsului fini, service-lui, etc. ;

- imbunatatirea calitatii cuprinde masurile ce se adopta pentru cresterea nivelului calitativ, masuri rezultate in urma verificarii produselor sau a urmaririi modului de desfasurare a activitatilor relative la calitate ;

- certificarea calitatii prin care se confirma si se garanteaza nivelul calitativ

- instruirea personalului prin care se informeaza si se motiveaza conducatorii, inginerii, muncitorii, etc. pentru a putea realiza calitatea produselor ;

Procedurile de asigurare a calitatii se intilnesc in toate activitatile din intreprindere ce contribuie la realizarea produselor (sugestiva este in acest sens 'spirala calitatii' propusa de J.Juran): marketing, planificare, cercetare stiintifica, proiectare, aprovizionare, fabricatie desfacere, contabilitate, service.

Aceste activitati se desfasoara in intreprinderile mari si medii dar si in micile intreprinderi. Daca la inceputul deceniului, firmele mici nu dadeau atentie procedurilor de asigurare a calitatii, in citiva ani situatia s-a schimbat complet .

Proceduri posibil de utilizat in etape de construire a calitatii sint: Q.F.D. (pentru stabilirea caracteristicilor, Elaborarea tehnologiei de control, Analiza capabilitatii procesului tehnologic , inclusiv capabilitatea proceselor automate , etc.

Pentru verificare, procedurile inclusiv a celor ce se bazeaza pe standarde deoarece ele sint elaborate respectind principiile statistice si cu un risc foarte mic, au avantaje mari. Putin diferita este procedura de verificare a proiectelor. Pe baza datelor obtinute din verificare se poate face si o apreciere a furnizorului .

Functia de imbunatatire a calitatii cuprinde proceduri de imbunatatire a produselor sau a proceselor de productie avind ca filozofie principiul japonez Kaizen de imbunatatire permanenta. Pentru imbunatatirea produselor se utilizeaza Diagrama Ishikawa precum si metodele ANOVA, EVOP, Taguchi. Studiile privind imbunatatirea proceselor se pot face si ele pe metode particulare .

Certificarea cuprinde proceduri prin care se atesta ca anumite activitati se desfasoara la un asemenea nivel incit ofera garantii privind o buna calitate a produsului. Astfel putem constata ca in cadrul certificarii sint proceduri de avizare (contract, studii ,proiecte), omologare (prototip, seria zero, atestare furnizori, acordare de marci, etc. Este de observat ca unele proceduri de certificare (produse, sisteme ale calitatii, personal) se fac dupa regulamente nationale si internationale.

Conducerea operativa reprezinta totalitatea activitatilor cu caracter operational (inclusiv metodele generale si specificatiile) folosite pentru a realiza cerintele calitatii. Abordand problema 'quality control', A.Feigenbaum scria ca prin acesta se integreaza eforturile intreprinderii (de dezvoltare a calitatii, de intretinere a calitatii, de imbunatatire a calitatii) pentru a face posibila productia la un nivel econoomic. Conducerea operativa se materealizeaza prin atributele fundamentale ale conducerii specificate de Henry Fayo: prevedere, organizare, comnda, coordonare si control.

In cadrul prevederii, activitatile principale sint cele de prognoza si planificare, care se materializeaza intr-un plan (in terminologia ISO, planul calitatii). In intreprinderi se elaboreaza programe de asigurare a calitatii atit pe activitati dar si pentru fiecare produs important. De exemplu Institutul Electric Edison a realizat pentru GTE Telephone Operations un program referitor la imbunatatirea calitatii care a inclus trei etape. In prima etapa (1981-1984) s-au introdus masuri de formare a echipei ce va conduce calitatea, de instruire a personalului si de functionare a cercurilor calitatii. In etapa a II-a (1984-1986) a constituit perioada de stabilire a sarcinilor pe persoane, pornind de la obiective. La intreprinderea Margini Galileo planificarea pentru calitate are ca sarcini emiterea ordinelor si stabilirea termenilor.

Organizarea se realizeaza prin crearea unor structuri de conducere, prin stabilirea responsabilitatilor si procedurilor scrise dupa care se lucreaza, prin evaluarea resurselor necesare. In ultimul deceniu (J.Juran apreciaza ca pe plan mondial dupa 1970) , in intreprinderi au inceput sa se constituie compartimente pentru asigurarea calitatii, in sarcina compartimentelor C.T.C. ramanand numai problemele de verificare (incercarile de extindere a activitatii acestora au fost infructuoase).

Comanda reprezinta antrenarera oamenilor, a colectivelor , la realizarea sarcinilor. Dreptul managerului de a cere sau interzice o actiune se bazeaza pe autoritatea sa, dar el poate facilita aparitia unei motivatii. Dezbaterile din cercurile calitatii sunt metode de motivare (lectura contribuie mai putin la motivare, la antrenare). Dat atat pentru comanda cat si pentru coordonare, nu sunt multe aspecte specifice calitatii.

In privinta controlului este de observat ca in domeniul calitatii s-a dezvoltat controlul indirect (auditul). Principiul lui este acela ca abaterile negative pot fi evitate daca se utilizeaza managementul stiintific (o mai buna conducere).

In acest scop se verifica daca managerii actioneaza in concordanta cu obligatiile asumate prin functia lor, daca personalul respecta instructiunile de lucru, daca sistemul calitatii este constituit conform recomandarilor din standarde.

Si pentru conducerea colectiva sunt elaborate proceduri specifice, care se aplica in paralel cu cele pentru asigurarea calitatii. Observand intreprinderile care au avut succes in calitate, 'Moriska' a stabilit unele percepte:

1 - implicarea de la inceput a conducerii superioare;

2 - identificarea activitatilor din intreprindere care afecteaza calitatea;

3 - toate procedurile trebuie scrise;

4 - descriere clara si concisa a produsului (serviciului);

5 - eforturile facute pentru alegerea furnizorilor depind de importanta produsului;

6 - auditul trebuie sa respecte contractele;

7 - primul obiectiv al auditului este sa se faca corect;

8 - fundamentul conducerii operative este utilizarea de informatii corecte;

9 - sistemul costurilor trebuie sa ajute managerii sa aleaga resursele strategice;

10 - productivitatea, profitul si calitatea sunt masuri care asigura succesul intreprinderii.

Dupa cum se observa , in cadrul managementului calitatii se intalnesc concepte si metode particulare, dar toate se inscriu in principiile generale ale managementului stiintific.

PROIECTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITATII

Elaborarea unui sistem de managementul calitatii este un proces indelungat si anevoios care se desfasoara de sus in jos, de jos in sus si in acelasi timp orizontal in cadrul ierarhiei Un sistem de managementul calitatii trebuie sa se orienteze totdeauna catre cifre, date si fapte concrete. Elaborarea unui sistem de managementul calitatii incepe cu analiza structurii organizatorice, a organizarii proceselor care au functionat pana atunci in organizatie si a modului cum au fost tratate problemele calitatii. Pe aceasta baza si cu ajutorul politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, se poate apoi evidentia ce masuri sunt necesare pentru realizarea unui sistem de managementul calitatii eficient.

Implementarea unui sistem de managementul calitatii se face prin parcurgerea succesiva a sase faze (etape), asa cum este prezentat succint in figura urmatoare:

Figura Model in etape pentru introducerea unui sistem de managementul calitatii

Un element care trebuie sa fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calitatii. Managerii trebuie sa-i motiveze pe angajati sa participe activ la procesul de ameliorarea calitatii prin informatii, prin luarile de pozitii si prin activitatea lor.

2.1. Definirea si planificarea

Premise

Succesul introducerii si mentinerii unui sistem de managementul calitatii (SMC) depinde de identificarea totala a conducerii organizatiei cu acest proiect si de sprijinul activ al acesteia in fazele de elaborare, introducere si aplicare. Responsabilitatea pentru eficienta sistemului de managementul calitatii revine exclusiv conducerii organizatiei, aceasta sarcina neputand fi delegata. In plus, managerii compartimentelor functionale trebuie sa se identifice cu sistemul calitatii pentru ca, daca se doreste calitate, trebuie sa existe o stare de spirit in acest sens. O declaratie de principiu prin care intreaga conducere a firmei se obliga fata de introducerea si aplicarea managementului calitatii este indispensabila. Aceasta declaratie impreuna cu motivele care stau la baza introducerii sistemului, cu intentiile si obiectivele firmei in acest sens, trebuie adusa la cunostinta tuturor angajatilor. Un efect psihologic asupra personalului se obtine atunci cand conducerea firmei convoaca toti angajatii pentru a le aduce personal la cunostinta obiectivele si strategiile pentru atingerea lor.

Elaborarea si introducerea unui sistem de managementul calitatii – chiar si organizatiile mici – este legata de un considerabil volum de munca suplimentara, experienta aratand ca pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi certificat este necesara o durata de unu pana la doi ani. Pe baza acestor conditii restrictive, managerul trebuie sa decida din timp daca se opteaza pentru implementarea in regie proprie a unui sistem de managementul calitatii sau se apeleaza la asistenta externa.

Numirea coordonatorului proiectului SMC, care va conduce elaborarea sistemului calitatii, este un element important, deoarece titularul acestei functii trebuie sa posede calitati profesionale si umane si sa se bucure de o acceptare totala atat din partea personalului executiv, cat si din partea managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi chiar reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri.

Punctul de plecare in constructia unui sistem de managementul calitatii trebuie sa fie o politica a organizatiei si a calitatii inteleasa, acceptata si asumata de catre toti managerii. Ea trebuie sa fie atat de clara si de precisa, incat in cazuri problematice orice factor de raspundere din organizatie sa poata deduce din principiile ei, care din alternativele posibile servesc scopurilor generale si care nu.

Planificarea proiectului

Include repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei proiectului.

Planul proiectului contine o lista completa a cerintelor elementelor de managementul calitatii, cu indicarea compartimentelor si angajatilor responsabili de realizarea lor, fiind aprobat in scris de catre conducerea organizatiei.

Echipa proiectului

Echipa de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie sa includa reprezentanti ai tuturor compartimentelor organizatiei (conducatorii acestora, in masura in care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluata de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un memebru al consiliului de conducere al organizatiei. Sarcina echipei este conducerea si controlul elaborarii sistemului de managementul calitatii, asigurarea unei orientari unitare a organizatiei in politica sistemului calitatii, definirea strategiei si stabilirea programelor de scolarizare, coordonarea rezultatelor activitatii subgrupelor si elaborarea de proceduri referitoare la cerintele din cadrul elementelor de management.

Membrii echipei-nucleu trebuie sa se familiarizeze cu ceritele standardelor in cadrul unui program de instruire sau workshop.

2.2. Analiza organizatiei

Comparatia intre situatia actuala si situatia dorita

Presupune o cunoastere temeinica a cerintelor standardelor. Deoarece in faza de inceput a unui proiect aceste cunostinte de specialitate sunt insuficient asimilate de catre angajatii proprii, se recomanda apelarea la un expert extern. Acesta realizeaza o diagnoza detaliata a situatiei organizatiei si identificarea activitatilor de asigurarea calitatii deja practicate

Reguli si proceduri existente

Orice organizatie care opereaza cu succes dispune deja de un sistem de managementul calitatii mai mult sau mai putin conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul calitatii poate fi reprezentat numai in forma documentatiei scrise, trebuie ca sefii compartimentelor in colaborare cu subordonatii lor sa indentifice, compileze, listeze si ordoneze documentele deja existente (de exemplu directive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare, etc) precum si – atunci cand exista – descrieri de procese si diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie sa alcatuiasca un tabel din care sa reiasa ce element de managementul calitatii are incidenta asupra fiecarui compartiment sau domeniu al organizatiei. In acest mod se poate stabili gradul de transpunere a fiecarei cerinte a standardului in functie de atributiile individuale.

Cerinte externe

Radiografia organizatiei se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate deja existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin aceasta metoda se realizeaza comparatia intre sistemul existent si sistemul de managemetul calitatii cerut de ISO 9000. Intrucat aceste chestionare au fost gandite numai ca instrumente ajutatoare pentru auditul de certificare, ele acopera doar cerintele modelelor de referinta.

Trebuie sa se identifice toate procesele si sa se compare cu cerintele standardului. In acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazeaza in faza urmatoare conceperea viitorului sistem. In cadrul acestei analize pot fi inglobate si alte cerinte, in special cerinte externe, de pilda din partea clientilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie sa se identifice responsabilitatile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum si autoritatea celor implicati.

2. Definirea conceptiei

Obiective pentru fiecare element de managementul calitatii

Diagnoza realizata releva pe de o parte, ce trebuie sa se intreprinda in continuare, iar pe de alta parte, intregul know-how existent in organizatie. Referitor la obiectivele organizatiei trebuie sa se compare acum situatia actuala cu cerintele interne si externe si in special cu cerintele si recomandarile standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei comapartii se pot formula obiective clare asociate fiecarui element al SMC. Totalitatea masurilor necesare atingerii acestor obiective formeaza sistemul de managementul calitatii. Masurile se refera la inlaturarea lipsurilor constatate si sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu standardele. Echipa proiectului SMC trebuie sa stabileasca intr-un plan al proiectului (in care este mentionata desfasurarea in timp si prioritatile fiecarei masuri adoptate) cine, ce, cand si cum face o anumita activitate.

Structura manualului de managementul calitatii

Pe baza documentatiei deja existente, depistate in cadrul analizei situatiei actuale a organizatiei, poate fi stabilita viitoarea structura a documentatiei. Marea majoritate a organizatiilotr certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasica a manualului calitatii, in concordanta cu elementele de managementul calitatii din ISO 9001. Instructiuni detaliate pentru intocmirea manualului de managementul calitatii sunt prezentate in standardul ISO 1001 ISO 9000 cere un sistem de managementul calitatii documentat, neindicand insa explicit si structura documentatiei. Acest lucru inseamna ca standardul ii permite utilizatorului sa-si structureze sistemul sau documentat dupa cum doreste. Unele organizatii au optat pentru o structura orientata dupa procesele deja stabilite. In acest caz este utila intocmirea unei matrici de referinte din care sa se poata deduce corelatia dintre procesele organizatiei si ISO 9000.

Conceptul de instruire a personalului

Instruirea pesonalului, motivarea si comunicarea, sunt piloni importanti ai unui sistem de managementul calitatii, deoarece factorul „om” indeplineste o functie cheie intr-o organizatie prestatoare de servicii. Este deci indispensabila definirea unei strategii de comunicare si de instruire a personalului inca din faza de concepere a SMC. Motivarea se poate realiza prin informarea personalului in cadrul unor conferinte sau prin intermediul brosurilor, scrisorilor de informare, etc.

2.4. Realizarea SMC

Realizarea sistemului

Transpunerea in practica a conceptelor definite trebuie sa porneasca de la nivelul managementului. Acesta trebuie sa sustina si sa promoveze intregul proiect si sa fie sursa tuturor activitatilor si initiativelor aferente. Comunicarea scopurilor definite se realizeaza se sus in jos, de la varful ierarhiei pana la nivelul operativ. In acelasi timp, sistemul trebuie sa prinda viata si sa devina dinamic. Aceasta inseamna ca toti angajatii din fiecare nivel ierarhic al organizatiei trebuie sa fie constienti de sarcinile ce le revin in introducerea si dezvoltarea sistemului de managementul calitatii. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele intocmesc programele operative necesare indeplinirii sarcinilor lor. Angajatii beneficiaza de posibilitatea de a include ideile lor in cadrul sistemului. Aici toti cei implicati trebuie sa fie constienti ca responsabilitatea pentru calitatea unei actiuni o poarta cel care o efectueaza.

In cadrul sistemului de managementul calitatii se face diistinctia intre elemente de management, de structura si de proces. Plecand de la aceasta structurare se vor distribui competentele pentru implementarea fiecarui element. In special elemenetele de management si cele care vizaza mai multe compartimente functionale ale organizatiei ar trebui prelucrate direct de catre echipa proiectului.

Un punct important in introducerea unui sistem de managementul calitatii il constituie perfectionarea organizarii proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea fiecarei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poate fi garantata depistarea potentialului de imbunatatire existent. Descrierea procedurilor si proceselor trebuie sa reflecte un sistem de managementul calitatii adecvat fiecarei organizatii. Experienta arata ca aici rezida una dintre problemele principale ale implementarii sistemului, deoarece:

prea multe reglementari limiteaza libertatea de actiune;

prea putine reglementari creeaza incertitudine.

Generarea documentatiei de managementul calitatii

In functie de marimea organizatiei, documentatia de managementul calitatii este structurata pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calitatii, nivelul procedurilor documentate si al descrierilor proceselor si nivelul instructiunilor de lucru. si nivelul inregistrarilor cerute de ISO 9001. O intrebare pusa frecvent este: „cate proceduri documentate trebuie elaborate?” La o analiza atenta se constata ca standardul ISO cere sa se elaboreze in mod obligatoriu sase proceduri documentate (controlul documentelor, controlul inregistrarilor, auditul intern, controlul produsului neconform, masuri corective, masuri preventive). Raspunsul il poate da numai organizatia insasi, deoarece volumul de proceduri documentate si descrieri de procese depinde de mai multi factori:

complexitatea produselor

riscurile de producere a defectelor / neconformitatilor

cerintele clientilor

calificarea angajatilor

Fig. 4.Piramida documentelor calitatii

Definitiile principalilor termeni referitori la documentatia SMC sunt prezentate in tabelul urmator.

Tabelul nr. 1 . Termeni si definitii referitoare la documentatie

Documentatia unui sistem de managementul calitatii va reprezenta un instrument ajutator pentru angajati in indeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede accesul fiecarui angajat in orice moment la procedurile documentate in vigoare, la descrierile proceselor, etc.

Se recomanda ca abia dupa elaborarea si intrarea in vigoare a tuturor procedurilor documentate si descrierilor proceselor sa se intocmeasca manualul de managementul calitatii ca o sinteza a tuturor descrierilor detaliate existente.

Instruirea personalului

In functie de sarcinile pe care le indeplinesc si functiile pe care le ocupa in organizatie, toti angajatii trebuie sa urmeze cursuri pe tema utilizarii SMC. Programele de instruire se realizeaza de sus in jos. Aceasta inseamna ca in prima etapa are loc instruirea ampla si aprofundata a managerilor ca promotori ai managementului calitatii, care pot apoi sa se ocupe de pregatirea in domeniu a angajatilor din subordinea lor.

Implementarea sistemului de managementul calitatii

Pentru implementarea sistemului de managementul calitatii, respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate doua metode:

dupa definitivarea elaborarii SMC este introdus intregul sistem, la o data stabilita

SMC este introdus pas cu pas; pe masura ce o procedura/proces este analizata, descrisa si discutata in echipa, se realizeaza implementarea sa imediata.

Prima metoda nu este recomandabila, deoarece poate genera in anumite conditii reactii de respingere in randul angajatilor. In plus, certificarea poate fi obtinuta abia in cateva luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat dupa introducere nu exista inca suficiente dovezi despre functionalitatea sistemului.

Introducerea treptata a sistemului de managementul calitatii este in concordanta cu ideea standardului de perfectionare continua. Dificultatile sau problemele care apar odata cu implementarea pot fi solutionate usor si rapid.

Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC trebuie sa intre in vigoare la o data certa printr-o decizie a conducerii organizatiei.