Bugetul flexibil al hotelului si planul cash-flow-ului

Marea majoritate a directorilor, intr-o asemenea situatie, s-ar intreba de ce exista o crestere a costurilor salariale cu 2,8%, au fost salariile acordate prea mari, a existat o deficienta de organizare a fortei de munca ? Simpla comparare a rezultatelor reale cu bugetul nu este suficienta pentru estimerea comportamentului costurilor, fiind necesara o analiza mai aprofundata.

Pentru realizarea bugetului flexibil, este esentiala impartirea costurilor in cele doua categorii majore:

costuri fixe

costuri variabile, care se modifica in relatie directa cu volumul incasarilor.

Exemple de costuri variabile:

costul materiilor prime la bucatarie;

costul bauturilor;

costul produselor de intretinere;

costul produselor de primire;

fete de masa, servetele;

publicitatea;

taxele de franciza;

primele salariale.

Exemple de costuri fixe:

salarii;

uniformele;

decoratiunile;

contractele incheiate cu diverse firme de intretinere;

inchirierea unor echipamente;

activitatile de reparatii;

onorariile pt. auditul financiar-contabil;

plata avocatilor;

taxe, impozite.

Costurile fixe pot varia de la un sezon la altul, in cursul unei perioade date, exemplul cel mai facil fiind cel al salariului unei cameriste. Alte costuri fixe pot fi mai mari sau mai mici, dar ca urmare a deciziei directiunii hotelului si nu datorita modificarii volumului de activitate.

Sunt si anumite categorii de cheltuieli care nu pot fi usor incluse intr-una din cele doua categorii, respectiv fixe sau variabile, acestea avand uneori deopotriva un element fix si unul variabil. Sunt cheltuielile pe care le numim semi-variabile, intre care se includ salariile(cameristelor, etc, angajati platiti in functie de volumul activitatii), consumul de electricitate, carburanti, reparatii, intretinere, etc. Ele pot fi evidentiate prin procedeul segregarii, identificandu-se astfel, in mod separat, latura fixa si latura variabila. De mentionat insa, faptul ca in practica, aceasta segregare este greu de realizat.

Relatia cost-volum-profit (analiza CVP)

Pentru a analiza modelul CVP, este necesara identificarea costurilor cat mai exact posibil si, deopotriva, a costurilor fixe si a celor variabile.

In scopul exercitarii unui control cat mai eficient asupra unei cheltuieli, este important sa se cunoasca care va fi nivelul cheltuielii respective la un anumit moment si care va fi variatia acesteia in raport cu modificarea volumului vanzarilor.

Cunoasterea comportamentului cheltuielilor are mai multe utilitati, intre care analiza pragului de rentabilitate, care reprezinta o forma particulara a modelului CVP.

In mod evident, pragul de rentabilitate nu reprezinta punctul de echilibru dorit, ci doar un prag de referinta. In afaceri, nu se urmareste obtinerea unui echilibru perfect intre incasari si cheltuieli, ci obtinerea de profit.

Vinzarile necesare obtinerii unui punct de echilibru se exprima astfel:

Vanzari Costuri

In situatia financiara a unei firme, termenul international folosit pentru aceasta situatie este acela de balance sheet (reflectarea echilibrului).

Din punctul de vedere al comportamentului cheltuielilor, ecuatia pragului de rentabilitate se poate defini astfel:

Incasari = Costuri variabile + Costuri fixe

Incasari – Costuri variabile MC (marja de contributie)

Aceasta ecuatie se poate exprima si in procente:

100% - 30% = 70%

Daca MC = costuri fixe, se obtine pragul de rentabilitate. De asemenea, MC este important sa fie cunoscut, intrucat reprezinta baza calculului rapid in vederea determinarii pragului de rentabilitate.

Sa luam ca exemplu un hotel cu incasari de 1415192 euro pentr care s-a determinat cota (procentul ) cheltuielilor variabile, de 29,3%.

Incasari                     1415192 100%

Costuri variabile         414651 29,3%

MC                          1000541 70,7%

Daca, in continuare, calculam incasarea medie pe o camera ocupata, vom putea determina numarul de camere care va trebui vandut.

In hotelul nostru fictiv, numarul camerelor disponibile este 8869, gradul de ocupare necesar obtinerii punctului de echilibru este 77,6%, iar ARR este de 187 euro. Solutia pentru obtinerea pragului de rentabilitate este:

Incasari totale 1286998 (8869 camere x 77,6% GO x 187 euro)

Cheltuieli variabile 377094 (29,3% din incasari)

MC                              909904

Cheltuieli fixe 909904

Pragul de rentabilitate 0

Deci, pragul de rentabilitate este doar un punct de referinta pentru planificarea activitatii, beneficiile fiind considerate egale cu costurile fixe.

Bugetul flexibil se construiette dupa reteta :” Stabiliti un nivel de vanzari (oarecare) si in functie de acesta se construieste bugetul”.

In tabelul urmator este prezentat bugetul flexibil pentru patru niveluri de venituri (este vorba practic de realizarea a patru bugete flexibile).

In bugetul master, gradul de ocupare considerat are valoarea 86,9% si, in continuare, se construiesc patru bugete flexibile in functie de patru valoi diferite ale gradului de ocupare, respectiv 80%, 81%, 83% si 85%. Cu alte cuvinte, previziunile indica posibilitatea nerealizarii gradului de ocupare estimet initial si, deci, in functie de valorile mai mici ale acestuia, se alcatuiesc bugete corespunzatoare.

INCOME STATEMENT

	Master budget			Flexible budget
	euro			euro		euro		euro		Euro
Camere disponibile
Camere vandute
Gradul de ocupare(%)
ARR (euro)
Portii vandute									Document online: Dezvoltarea capacitatii motrice generale a elevilor necesare desfasurarii activitatilor sportive Lucrare: Protocolul la Jocurile Olimpice
Pretul mediu al unei portii
Incasari
Camere
Food
beverage	64486			59360		60101		61585		63069
Telefon	19763		3,3	18192	3,3	18419	3,3	18876	3,3	19331	3,3
Altele	12866		2,1	11843	2,1	11991	2,1	12866	2,2	12866	2,2
Total
Cheltuieli ale fiecarui departament
Camere
Food
Beverage	26177			24913		25096		25462		25828
Telefon	19500			18576		18709		18977		19245
Altele	4730			4354		4409		4518		4627
Total
Cheltuieli generale
A&G			8,0
S&A
Publicitate
Utilitati
Reparatii
Total chelt. generale
GOP

Primele doua coloane ale tabelului au fost determinate pornind de la GO-ul real, de 80%. In aceste conditii, bugetul flexibil pt. 80% GO devine buget master pt. perioada ianuarie-mai.

CASH-FLOW-UL SI DEZVOLTAREA HOTELULUI

Gestiunea hoteliera actuala presupune existenta intr-un hotel, a unui numir de specialisti:

in marketing

in productia serviciilor hoteliere

in gestiune

in management

in gestiunea trezoreriei.

Acesta din urma se obupa cu intocmirea si urmarirea planului cash-flow-ului.

Functia financiara a unui hotel nu se limiteaza doar la un rol administrativ, ci si la acela de gestiune specializata a trezoreriei. Se disting patru notiuni:

rulajul operational

nevoia de trezorerie, in alte scopuri decat cele operationale

trezoreria neta

cash-flow-ul.

Informatiile necesare in acest scop sunt preluate din documentele de gestiune (daily report, ten days report, income statement) si nu din rezultatele contabile preluate din bilant. Bilantul are un caracter statistic mult prea pronuntat si nu reprezinta un instrument dinamic pentru gestiunea trezoreriei.

Ciclul unei intreprinderi si efectele asupra trezoreriei

Intr-un hotel, planul cash-flow-ului se bazeaza pe doua tipuri de cicluri:

ciclul operational – exploatare, termen scurt

ciclul pe termen lung.

Ciclul operational este, in functie de gradul de ocupare, tributar cifrei de afaceri, gestiunii cheltuielilor directe, ale costurilor salariale si a altor costuri.

Ciclul pe termen lung cuprinde ciclul de capitalizare, finantarea pe termen lung si variatia fondurilor proprii.

Ciclul de capital

Un proiect hotelier presupune, de la bun inceput, existenta unui aport de capital care se regaseste, in cea mai mare parte, in investitiile necesare. Aportul de capital poate varia in cursul exploatarii unui hotel. Acest aport poate creste doar in conditiile in care nevoile firmei hoteliere presupun realizarea unei achizitii sau a unei fuziuni. Orice crestere de capital trebuie insa, sa evite posibilitatea unei pierderi.

De asemenea, exista si situatii in care capitalul este diminuat, dar este o varianta tehnica mai rar intalnita.

Ciclul de finantare al intreprinderilor

Rambursarea imprumuturilor precum si a dobanzilor se confrunta cu termene clare care trebuie respectate cu strictete. Acelasi lucru se intampla si in cazul unoe eventuale finantari de capital, care se programeaza in paralel si se coreleaza cu GOP. La nivelul lanturilor hoteliere ciclul trebuie sa tina cont de efectele ratei inflatiei, precum si de variatia nivelului dobanzilor. La un asemenea nivel, efectul consolidarii datoriilor pe tremen lung poate avea un rol esential.

Ciclul de capitalizare

Este imperativ ca acest ciclu de capitalizare sa se adapteze tipului investitiei, uneori sa se adapteze duratei de viata a acesteia si amortizarii.

Ciclul este de 3 ani pentru investitiilor in informatica, materiale de valoare scazuta.

Ciclul are 5-10 ani pentru echipamente, dotari, etc.

Ciclul are 20 ani si peste pentru investitii imobiliare, lucrari majore.

Asigurarea capitalizarii este absolut necesara si, pt. o gestiune sanatoasa, 5% din totalul cifrei de afaceri ar trebui consacrat investitiilor, in ideea asigurarii calitatii produsului si pentru a genera o valoare economica sporita.

Gestiunea acestui ciclu are insemnatate capitala in hotelarie si, deci, ai trebui sa i se acorde o atentie sporita.

In primii 5 ani de functionare a unui hotel, nivelul de capitalizare poate varia antre 2-4%, in functie si de calitatea produsului hotelier oferit.

Cash-flow-ul

Reprezinta fluxul financiar intr-o firma si se poate interpreta in mai multe moduri.

Cash-flow-ul reprezinta GOP-ul la care se adauga sumele care nu se platesc (de ex. amortizari) si din care se scad sumele aferente serviciilor neancasate si rambursarea capitalului.

Cash-flow-ul de exploatare = GOP si reprezinta o notiune adaptata performantelor hoteliere si reflecta “cash-ul” generat de exploatarea hotelului.

Cash-flow-ul brut ia in considerare pierderile sau profitul obtinut din exploatarea hotelului. Trebuie spus ca aceasta notiune de rezultat exclude efectele impozitarii.

Cash-flow net ia in considerare efectele impozitarii asupra beneficiilor si poate fi influentat de influente fiscale si inflationiste.Folosim in acest sens notiunea de cash-flow ajustat.

Configurarea unui cash-flow hotelier

GOP

Deduceri imobiliare

- Taxe imobiliare

- Locatie

- Asigurari non-operationale

- Dobanzi

- Rambursarea capitalului

= Subtotal

Credit de casa                         Cash-flow cumulat

Cash-flow:                              Impozite

Cash-flow cumulat:                Cash-flow dupa plata impozitelor

Plasamente pe termen scurt Cash-flow

Dobanzi pentru plasamente Cash-flow cumulat

Cash-flow

Cash-flow-ul operational = GOP si trebuie sa asigure, in principal:

plata datoriilor (imprumuturi+dobanzi)

capitalizare

planul de dezvoltare al hotelului

plata dividendelor catre actionari

Planul cash-flow-ului trebuie sa determine procentele acordate dobanzilor, ratelor fixe, rambursarii capitalului, capitalizarii si dezvoltarii.

Exemplu:          GOP 35%

- Antecalculatii imobiliare 1%

- Plati financiare 10%

- Plati de capital 10%

= Cash-flow inainte de impozitare 9%

Gestiunea zilnica a cash-flow-ului intr-un hotel presupune, din partea directiunii, asigurarea urmatoarelor aspecte:

buna desfasurare a activitatii (vanzari, achizitii, plata salariilor)

planul de capitalizare (investitii) si planul de dezvoltare

esalonarea scadentelor diverselor operatiuni.

In acest scop si colaboratorii managerului general participa la gestiunea cash-flow-ului :

responsabilul cu achizitiile(cost controler) si seful acestui departament trebuie sa negocieze termenele si conditiile de plata cu furnizorii

responsabilul city-ledger in colaborare cu responsabilul comercial trebuie sa se ocupe de intarzierile inregistrate in achitarea facturilor de catre clienti

diminuarea la minimul necesar al stocurilor (ex : stocurile de materii prime alimentare 5 zile, stocurile de bauturi 10 zile)

deschiderea unei linii de credit la o banca

negocierea contractelor pt achizitionarea de materiale, furnituri, servicii

etc.